财务处绩效考核

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财务处绩效考核范文第1篇

关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。

2.财务处战略地图与平衡计分卡。

（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。

（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。

（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。

（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。

（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。

3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。

4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1.绩效评价体系。

（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。

（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。

（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。

（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。

（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。

（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。

注释：

①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391

②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101

财务处绩效考核范文第2篇

关键词：财务管理 经济管理 医院管理

一、医院推行“四位一体”管理的背景及意义

一是随着医改不断深化，医院内外部环境发生重大变化，国家投入比重逐年下降，市场竞争日趋激烈，医院注重提高经济运行效率，不仅仅加强医院财务管理、成本核算、资产管理、医保管理等职能管理，更要注重科室经济管理能力。科室经济运行是医院经济运行的基础，过去，医院往往就某领域下发文件，科室内部传达就行，通过多年的管理实践发现，医院职能管理与科室的落实之间存在差距，尽管职能科室经济组织人员检查与监督，但检查过后仍然没有落实到位，经过调研发现，临床医技科室日常工作中注重收治病人，解决病人疾病，看重医疗质量管理，对于经济管理上的要求仅满足于应付型的，认为应该是经济管理职能部门的事情，这就存在管理与执行之间的脱节，不可避免出现问题。

二是2012年我院推行医院精细化管理，财务处将科室经济管理的调研进行汇报，并建议成立把物价、绩效、资产和医保管理融合为“四位一体”管理队伍，以提高医院执行力，真正把物价政策、绩效考核、资产管理和医保政策执行到位，提高科室经济管理水平，也能提高医院内部控制管理能力。

二、医院“四位一体”管理的工作实践：

（一）成立“四位一体”组织机构

1、领导小组

院长为组长，分管院长为副组长，主要成员：财务处、医务处、护理部、医保办及临床、医技科室负责人。主要职责是全面负责制定有关“四位一体”管理制度、政策、程序和职责，按照医院战略目标或发展规划、年度工作计划，研究、制定年度“四位一体”目标任务，主要包括人员选拔、培训计划、科室调研、监督检查和考核奖惩执行情况。

领导小组下设“四位一体”管理办公室，日常机构设在财务部门，负责日常事务工作。

2、组建“四位一体”管理队伍

（1）人员选拔。科室推荐人选，医院设定一定的标准和要求，经财务处、医务处、护理部、监察科、人事处、联合考核，通过近一个月的考核与选拔，组成了58名科室负责人和护士长为主体的“四位一体”管理队伍，这些人员既熟悉本科室的管理情况，又具有一定的管理能力，人员素质得到了保证。

（2）制定职责。财务处要求物价、绩效、资产和医保职能科室把日常需要科室做的工作要求，制定成“四位一体”人员岗位职责，把职能管理与科室执行有机融为一体，形成长效管理。

（二）工作内容

1、组织培训

（1）职能科室专职管理人员讲解物价、绩效、资产和医保管理的职责，并把不同时期的工作任务和要求，进行规范化的培训，落实到“四位一体”管理人员。

（2）内部定期交流。每月组织两次交流分析会，上半月专题对门诊科室、医技科室进行交流，下半月组织临床科室进行交流。交流以“四位一体”管理人员工作汇报为主，并将需要职能部门解决的问题一并提出，通过内部交流分析，及时发现经济管理存在的问题，便于职能科室看找出解决问题办法，规范基础管理，减少管理上漏洞。

（3）“请进来”和“走出去”相结合。“请进来”邀请省内外有丰富实践经验的医院管理知名专家为大家授课，学习先进的管理理念和方法，以及管理工具；“走出去”分批组织管理员走出泰州，到先进的医院进行对口学习，让大家拓宽视野，找出差距，取长补短。

2、组织科室调研与检查

（1）领导小组组织检查。组织物价、绩效、资产和医保职能科室每月选择两个临床科室进行现场检查，做好记录。

（2）组织小组成员互相检查。南院和北院的管理员各自成组，两组每季度进行互查和评比，做好记录。

3、科室调研

通过每月汇总科室经济运行情况，针对某些科室平均住院日、药占比大幅提高，收治病人不力，医疗退费不规范，医保病人均次费用连续超标两个月等情况，“四位一体”管理团队专题深入科室进行调研，找出问题，落实措施。

三、工作效果

（一）科室收费调研

科室收费调研，揉合了绩效考核与物价管理两种职能，组建“四位一体”管理队伍后，总共完成了七个科室的7份收费调研：心内科调研《“心”的调研，新的起点》、南一区调研（慈善医院）《千里之行，始于足下》、皮肤专项调研《美好生活从“美丽脸面”开始》、口腔科调研《落实责任，也是一种激励》、核医学科《知否？知否？应是绿肥红瘦。》“绿肥”指成本高，“红瘦”指利润薄，以及《心有多大，科室就有多大》产后康复中心的调研；《走基层，整流程，净增100万！》病理科调研等

（二）医保控制管理到位

医保办在交流分析会对临床科室医保的、农保出现的均次费用超标状况进行分析，对超标科室的管理员共同协商内控办法，制定解决措施；同样也解决了医保病人空挂床现象、新农合病人费用费用管理等问题。

（三）盘活资产

财务处绩效考核范文第3篇

随着我国经济的快速发展，企业对经营成果的会计计量提出了越来越高的要求，体现在对会计人员的要求上即质和量两个方面：会计人员缺口大，急需有经验的会计人员。会计专业是一门实践性很强的学科，而且会计岗位有自身的特殊性，体现在以下三个方面：严谨性、技术性、保密性，这些特性导致大多数企业不愿意让实习的学生接触企业的财务状况。从企业角度讲，企业不是学校的附属物，没有义务为学校提供会计岗位；另外，企业会计本身业务繁忙，容纳的实习人员有限，会计职业又涉及商业秘密，无暇也不愿意指导学生会计实习。从学校角度讲，下拨到学生的实习经费紧张，无法保证每个学生找到合适的实习岗位。即将毕业的会计专业学生大多自己去找实习单位，很大一部分学生找的实习单位都不理想，到企业实习就是跑龙套，企业也不会把学生的实习当成一个事情认真对待。

结合教学和会计专业学生实习过程的实际情况，现阶段专业实习普遍存在以下几个问题：

第一，会计专业教师不具备实践指导的能力。造成这种现象的原因有三个方面：首先，会计学科自身的特殊性，它对实践操作要求很高，在实际教学中往往理论教学与实践教学严重脱节。其次，会计工作的繁重性和工作的周期性，导致教师无法抽出足够的时间把教学与科研联系起来。最后，很多高校的会计教师都是从学校毕业直接进入高校教学，缺乏会计工作的实践经验，会计理论教学环节做得很好，但在专业实践环节就无法为学生提供必要的指导。

第二，学校和社会上的实习单位不具备提供会计专业实习的条件和经费。会计专业实习作为教学的重要组成部分，由于缺乏实习基地和实习经费，很多学校都采用手工模拟实习的方式，甚至有些学校直接取消了学生的实习课程。究其原因是会计工作起点低，但对工作质量要求很高。这种巨大反差的结果就是学校和实习单位普遍能够提供实习机会和条件，但实习效果不理想，更无法达到专业实习教学的要求。目前高校实习经费来源主要是学院划拨专项实习经费或教师自筹科研经费，这两个途径都不能保证实践教学环节顺利开展。此外，有经验且能够提供实习的单位，大多是经营状况良好的企业，但企业是否愿意在创造社会价值之外为学校提供实习岗位，并没有相关体制要求和保障。

第三，理论教学与实践教学严重脱节。会计专业重理论、轻实践教学的传统理念，导致专业实习安排时间不科学、内容不完整。高职院校的会计专业学生三年的课堂理论教学占据了很大的比率，会计实践教学与毕业论文设计严重脱节。在专业课程设计上，多数学校都把专业实习安排在学生毕业的最后一年，专业实习和毕业论文设计放在一起，实际情况是大多数学生利用专业实习的时间忙于找工作，专业实习只是流于形式，而且之前几年的理论学习与实践联系不紧密，学生实习效果并不好。另外，实习的内容与学生的实习单位性质有很大关系，学生往往跟随某个特定岗位的会计（或指导教师）学习，学生接触到的会计业务面比较窄，无法对几年学习的会计专业知识有全面、系统的了解，很多实习生都成为会计实习单位的打杂人员。

第四，会计专业实习绩效考核机制不完善。会计专业学生完成实习返校，对学生实践教学环节最终考核的是在校教师，实习的效果如何，教师只能从学生实践教学指导教师（或指导人员）的评语考核中获得。大多数的实习单位都是学生的亲朋好友介绍，实习环节学生遇到哪些问题，效果如何，是否完成规定的实践教学课时，都无法考核和计量。此外，在校教师缺乏对学生实践教学的有效监督，无法对实践教学的绩效进行最终量化考核。

鉴于现阶段会计实践教学环节的现状和存在的问题，会计专业学生到企业实习很多都达不到专业实习的效果，会计岗位的特殊性迫切要求会计专业实习探索出一条不同于其他学科的专业实习途径，保证每年高校会计专业实习顺利开展。

二、会计学实习基地建设的途径探讨

会计学专业不同于其他学科的特点，决定了其专业实习基地不仅要求稳定性，还要一次性能容纳众多的会计实习生，考虑到全国高校发展的不平衡性，我们可以多角度、多途径对会计专业实习基地的建设进行探讨。

（一）政府、会计学团体组织的重视和支持

政府部门加大对会计实习的重视程度，规定对经济业务规模达到一定程度的企业必须设置会计实习部门，为本地及有业务与科研往来的高校提高会计实习岗位，政府投入一定的经费或者给予一定的税收减免和优惠政策，企业也应该积极配合政府，主动和高校展开战略性合作，履行企业的社会责任。另一方面，会计学团体与组织进行积极的宣传和舆论导向，形成良好的社会风气和企业与高校培养、输送人才的良性循环。

（二）校企合作共建专业实习基地

高校对本地及周边地区的经济建设具有重要的促进和辐射作用，如何发挥好校企共赢的合作模式，组建产学研一体化的教学与科研模式，是学校和当地政府都要积极探讨的问题。现在很多高校的经管专业教师拥有注册会计师证，以及会计中高级职称证，而且本校会计专业教师和财务部门联系密切，具有天然的血脉关系，学校、学院和财务部门可以共建会计师事务所或会计记账机构，把理论知识应用于实践，为当地的经济发展做出贡献，而且还可以解决本校会计专业学生的在岗实习问题，提高学校毕业生就业率，进一步在社会上提升学校、学院及本校会计专业的声誉。另外，可以鼓励高校教师在本地或者周边地区的企业或会计师事务所挂职锻炼。每年会计师事务所年审阶段都很忙，教师和学生到事务所和企业锻炼不仅可以满足业务量激增期间对会计人员的大量需求，而且还可以解决教师理论与实践的脱节问题。更重要的是，教师到专业实习一线可以为以后介绍本校学生实习做好前期准备工作，为本校会计学专业学生到岗实习打下坚实的口碑和良好的人脉关系。最后，需要特别注意的是企业、教师与学生三者之间建立合作互信的合作机制，防止企业和事务所的重要经济信息和客户资料泄露，这种合作机制的建立以及健康发展，需要法律制度规范和保证。

（三）高校、教师共建校内专业实习平台

教师和学校可以直接创办实体公司，产学研一体化。不仅可以充分利用学校这个大舞台，宣传自己的品牌价值，而且能让学生直接从学校进入工作，不仅解决了学生找实习工作难、学不到东西的困境，还可以为学生提供从学校到社会，从理论到实践的无缝衔接。现在很多学校已经创办了校办产业，随着学校和我国经济的健康快速发展，也为我国高校教师学以致用提供了有效的途径，但是，大多数经济、管理类专业的教师在这方面做得远远不够。这与我国学科发展不平衡、各有特色有关。

对于毕业即将到事业单位工作的学生，可以在校内的校办企业和财务处实习。这可以解决校办企业和财务处会计人员季节性短期需求大的缺口，使校企结合更加紧密。校办企业和财务处的工作同样要求工作的保密性，这需要校领导、学院、校办企业，财务处沟通，制定详细的学生实习计划，必要时签订财务保密协议，保证财务工作秘密不泄露。

（四）教学课程侧重会计实务

在课程设置上，应该着力打破已有的学科框架，整合课程体系并重构教学内容，建设会计学专业实习基地是会计学本专科学生打好工作的基础。在专业主干课程上应该包括会计从业资格证和初级会计师资格证的所有课程，在课时上充分保证会计主干课程的教学需要，突出实践性教学，另外学院可以根据教师、学生以及社会的需求对会计课程的设置进行有意义的改革。例如：学院教学安排上应突出实践教学的重要性，有专门教师负责实践教学环节，并定期组织培训提高业务水平和能力。另外，还可以聘请有工作经验的会计人员、退休人员亲临学校实习基地现场指导实习，并参编理论和实践教材、参与专业实践教学绩效评价。

（五）完善会计专业实习绩效考核指标

学生专业实习绩效考核比较模糊，没有定量的指标，建议可以参考以下几个因素对学生实习绩效进行综合打分：专业实习态度、理论知识的运用、学时完成情况、会计职业道德的遵守、会计实习报告的考核评语等。设定了科学的会计专业实习绩效考核指标之后，我们可以根据各个指标的重要程度核定其占据的百分比，最后对各个指标加权汇总得出学生的专业实习成绩。

总之，会计学专业实习基地的建设，应是一个覆盖全部专业实习学生的、多层次、一体化的系统工程：首先是政府的引导、会计学团体的舆论导向；其次学校与企业的战略性合作；然后，高校与教师搭建校内专业实习基地；最后，教学课程侧重会计操作实务。整个体系如上图所示。

财务处绩效考核范文第4篇

精细化管理理论最早源于日本20世纪50年代，它是一种企业管理理念，是一种以最大限度地减少和降低管理成本为目标的管理方式。也就是将精确、细致的思维和管理模式引入到规范化和标准化的管理方法中，通过细化岗位职责，明确管理责任，有效控制风险，使企业在生产管理过程中更加科学、合理，用最小的成本创造更多的财富。高校预算精细化管理是指树立精益思想和治理理念，运用信息化、标准化和系统化管理技术和手段，对预算任务分解细化，明确职责分工，规范工作流程，建立健全责任制度、监督和评价机制，按照精确、细致、深入的要求进行预算管理，针对关键和薄弱环节，采取有效措施，增强执行力，提高经费使用效益。

二、预算精细化管理的方法

（一）细化是根本

细化主要包括以下内容：（1）目标分解细，将预算编制、预算执行、预算监督和预算考核等各个环节的目标任务分解到各个岗位，形成细化的目标体系；（2）职责界定细，根据目标分解，细化岗位职责，落实职责到人，做到无遗漏、无交叉，保证各岗位之间既协调配合又相互制约；（3）制度要求细，制定规章制度要具体，可操作性强，可能出现理解歧义时通过制定实施细则，增强制度的执行力；（4）过程监控细，过程监控要针对重点和关键点，关注实效；（5）考核评估细，细化考核内容、考核指标、考核过程、奖惩措施等，重点解决执行与不执行一个样，执行好坏一个样问题。

（二）量化是重要手段

在预算执行、监督控制、绩效考核、制度制定等过程中，注重使用量化手段，使执行者更加清楚明了。

（三）流程设计是关键

坚持规范管理、精简程序、明确要求、分清责任的原则，健全和优化预算管理工作流程，使预算各个环节的运行更加高效。

（四）预算定额体系是基础

在预算管理过程中要建立如人员经费、公用经费、水电办公及实验用房等分配定额，使学校资源配置更加科学合理。

三、高校预算精细化管理的内容及具体措施

（一）建立完善预算编制程序

改变原来由财务部门根据以前年度数据和对预算年度财力预测确定预算方案的做法，充分征求预算执行者的意见，使预算和工作规划紧密结合，实行“二上二下”的预算编制程序。每年9月份，财务部门布置下年预算，各学院、机关各处室（以下简称预算单位）按照要求上报本单位预算建议数（一上）；财务部门整理汇总后，对正常运行经费预算数提出初步意见，对专项经费组织专家（专家库随机抽取产生）进行评审，按照项目的轻重缓急排序，根据财力提出纳入年度预算的项目及金额，财务部门据此编写预算草案，报校财经委员会领导小组审核批准后反馈给预算单位（一下）；预算单位根据反馈信息修改并上报本单位预算建议数（二上）；财务部门汇总报校财经委员会领导小组审核通过后，以正式文件批复预算（二下）。

（二）建立完善预算决策机制

由于体制或机制上的原因，我国许多高校资源配置权仍掌握在行政管理部门手中，真正懂得业务的部门缺少话语权。进行预算精细化管理，要建立预算决策制衡机制，充分发挥大学学术组织和学术人员的积极性，使掌握教学、科研运行规律的专家教授参与经费预算决策过程，通过学术力量和行政力量的有效制衡，增强教育经费配置的科学性和合理性。

（三）细化预算编制

财务预算是单位年度内要完成工作计划的货币表现，应根据客观需要和工作任务有机结合，编制细化至明细科目的经费预算。具体做法：将年度工作计划分解成具体的任务，细化任务对应的经济业务，将经济业务和会计科目有机结合，并预计支出金额，完成预算编制。预算细化到科目，一方面可以发挥预算作为经济工作“指挥棒”的作用，另一方面有利于经费支出的控制和考核。

（四）预算支出精细化管理

目前，高校在经费支出中存在的主要问题：一是不按批复预算执行，决算、预算“两张皮”；二是随意扩大支出范围，提高执行标准，过分强调业务的合理性，置合法性于不顾。加强经费精细化管理，在经费支出方面要做到以下几点：1.加强合法性审核。保证每笔支出符合国家财经法律法规和学校规章制度，保证每笔业务的支出范围和标准有据可循。2.加强真实性和合理性审核。会计核算首先要保证票据的真实性，要通过网上查询辨别票据真伪。其次要对业务和票据的相关性进行审核。比如农业院校老师进行科研，经常要到田间地头，带车出行很有必要，由此产生汽油票报销问题，汽油消耗公私难分，一刀切全部不报或不加以辨别全部报销都不合理，须通过对票据相关性审核决定是否报销。经办人报账时要附书面说明，阐明开车事由、出发地、目的地、过路（过桥）费等，会计人员根据事由判断报销的必要性，根据出发地到目的地的距离估算汽油费报销金额，根据过路（过桥）票据判断业务的真实性。对于事由充分，金额合理，预算相符，且有相应过路（过桥）票据支撑的业务就给予报销，否则拒绝报销。3.严格预算调整程序。预算一经确定，要维护预算的严肃性，一般不予调整，如果由于客观情况发生变化确需调整，要履行严格的预算调整程序，经审批后执行。4.严格结算管理。按规定进行转账结算和公务卡结算，从严控制现金支出。5.建立经费支出预警系统。在财务管理系统中，对预算项目除进行总额控制外，还要对预算项目对应的明细科目进行控制。以图1中操场维修为例，不但要对操场维修的经费预算总额进行控制，还要对操场维修发生的人工费、材料费以及租赁费等进行控制，控制由计算机自动完成：预算下达后，将预算项目对应的会计科目支出控制数输入财务管理系统，当某项开支达到此控制数时，财务管理系统发出警示，禁止操作，促使经费负责人分析支出偏离预算的原因并进行及时调整。6.完善经济责任制。强化经费审批人的责任意识，根据经费审批程序和审批权限细化各级财务管理人员的权限职责，确保各级经济责任落实到人。

（五）完善预算监管体系

监管到位，违反规定的要受到应有惩处，使经费使用者和审批者时刻感到头悬“达摩克利斯之剑”，对财经法律法规心存敬畏，自觉依法合规办理经济业务。加强预算监管，要建立健全内部监管、外部监管和民主监督三位一体的监管体系。1.加强高校内部监管。内部监管是指高校内部审计和监察部门对高校经济活动的监督。充分发挥内部审计部门的监督作用，规范审计时间、方法、范围、频率等，发现问题，重在整改，对于严重违规事件，责任追究决不姑息，整改结果要在一定范围内公开，发挥警示作用。学校纪委、监察部门负责受理经济业务违规、违纪行为投诉和举报，并对反映的问题进行核实，提出处理意见及建议。2.加强高校外部监管。外部监管是指国家机关和社会对高校的监管。内部监管有局限性，有些业务特别是合理不合法的业务是在相关领导同意下进行的，这时的外部财务监管就显得非常重要和必要。除主管部门、审计部门、财政部门等对学校有计划监督检查外，学校每年要从重大项目中随机抽取2—3个，委托社会第三方进行审计，发现问题，举一反三，杜绝同类错误再次发生。3.加强民主监督。完善大学财务信息公开制度，利用网络、宣传栏等多种形式加强财务信息公开，不仅披露年度财务预决算数据，还要公开重要经济决策和重大会计事项等，自觉接受教职工生的监督。

（六）建立经费使用绩效评价机制

绩效管理是确保高校预算管理的重要一环，其主要内容：一是建立经费绩效考核指标体系；二是实施经费绩效考核评价；三是注重绩效评价结果的应用。1.细化绩效考核指标。根据高校教育发展规律和学校实际情况设置绩效考核指标体系。充分征求管理职能部门和各学院意见和建议，确保考核指标的合理性和科学性。在指标设计中要注重考核指标的可操作性：一是考核指标必须和学校发展目标相一致，为大家所认同；二是考核指标必须能被清晰地表述出来；三是对考核指标的实现程度能够给出一个明确结果。2.客观公正地进行绩效考核评价。成立由职能部门负责人、各学院负责人、专家教授和教师等参加的绩效考核小组，改变学校年度工作考核和财务考核“两张皮”现象，将当年工作计划完成与资金使用情况同时考核，财务考核与工作考核同时进行，综合评价。3.实行考核激励机制。做到考核结果有反馈，反馈结果有应用，营造奖罚分明的工作氛围。对考核优秀的单位，除了大力宣传和表扬外，还可以使用经费调节手段提高考核实效。比如对各学院的考核，学校年初可预留学院一定比例的预算经费，根据考核结果分别采取奖励、返还、没收的做法：对于考核结果后三名的学院，学校没收预留经费；对于考核结果前三名的学院，学校不但返还预留经费，而且给予奖励，奖励资金来源于考核结果后三名学院没收的经费；对于考核结果中间的学院，学校返还预留经费，但不予奖励。

四、高校精细化管理条件保证

（一）加强高校信息化建设

信息化建设是高校预算精细化管理的技术支撑和重要手段，学校要根据经费精细化管理的要求，将先进的管理理念、管理思路和网络技术相融合，通过软件功能开发，使流程控制替代人为控制，规范控制替代经验控制，促进管理更加科学和富有成效。通过下面的宿舍调整事例可以看出信息化建设在精细化管理中发挥的重要作用。学生宿舍调整是高校常见业务，住宿费需要根据宿舍变动多退少补，高校常见的做法：后勤每学期将调整信息报到财务处，由财务处一个一个变更学生住宿费标准后进行结算，后勤、财务信息传递与变更工作量大，且易出错。云南农业大学针对这一问题开发了住宿费管理软件，打开软件的“住宿地图”功能，学生宿舍楼、楼层、床位以及所住学生信息一目了然，学生宿舍调整，只需宿教管理部门在该系统中进行宿舍信息变更，财务处打开住宿费结算功能就可以实现住宿费的多退少补，使学生住宿费结算更加及时、准确和高效。

（二）加强内部控制制度建设

现代管理最主要的特色是制度管理，实现经费精细化管理，建立健全财务规章制度是保证，学校要在国家财经法律法规大框架下，结合自身实际，按照决策、执行、监督三权分离、互相制衡的原则，制定完善各项内部控制制度，不留空白和死角。注重制度的可操作性和可执行性，规章制度要具体、细化，必要时出台实施细则，使财务工作不仅达到有章可循、有法可依，而且使教职工知道如何“循”，如何“依”。

五、结束语

财务处绩效考核范文第5篇

建立科学的财务分析和指标，是医院绩效管理的重要内容，把财务指标的改善与绩效改进有机结合起来，是医院绩效管理的关键环节，也是实现医院经营宗旨和服务目标的战略措施。全成本核算的目的是通过细化到具体工作单元的核算方法，对技术成果、成本控制、职业道德、患者满意率进行量化，促进医务工作人员不断提高医疗技术水平，努力降低医疗成本，解决患者看病难、看病贵的矛盾，实现医院可持续发展的目标。如将患者及家属的满意度考核作为综合绩效考核的项目之一，考核结果直接与医疗科室绩效奖金挂钩，促进规范服务标准和礼仪，如实行首诊负责制、微笑服务，改善医疗服务态度，降低患者的投诉率，提高就诊率和收治率，提升患者满意度，同时实行全成本核算，提高医务人员的节约意识，降低医疗设备和日常办公设备的维修率，极大降低医疗成本，最大限度地创造经济效益。

2全成本核算与绩效管理的实际应用

进行全成本核算及考核要遵循未耗资产不全部、直接列入当期的原则，即考虑当期成本与当期收入配比，未完工的基本建设费用开支不能计入当期支出;当期购买的固定资产需要在多个会计期间为医院创造收入，不能一次性直接计入当期成本;福利生活性投入(如医院职工宿舍支出、生活用房支出、幼儿园建设支出等)不应计入成本或费用，而应计入医院利润分配或专项基金拨款中;利润分配支出、捐赠支出、非医疗相关支出等不应计入医疗成本核算。作为医院成本管理的主体，从绩效管理角度进行全成本核算时，需要考虑以下考核指标的应用。

2.1收益能力分析

医院核算应本着务实的原则，考虑到通过全成本核算，用成本收益率、净资产收益率、收支结余指标及收入收益率等来考核医院是否赢利，通过这些财务效绩指标清楚了解医院核算期间的收支情况，实现对医院整体效益和收益能力的评价，以上相关指标数据可以从收支报表中获取，以反映医院整体经营效果，例如发现药品支出占医疗费用成本的大部分比例，则应降低药品收入比例，并将各科室药品收入与总收入的比例作为该科室绩效考核的重要指标。

2.2发展能力分析

经过一定时期的经营，医院的总资产、总负债与上一个时期相比是否发生良性变化，可以通过全成本核算，用净资产、国有资产保值增值率等来判断经营趋势，通过资产负债表核算以上绩效指标，全面反映医院资产、负债和净资产变化的情况。

2.3费用管理效果分析

通过院级全成本核算，可以制定合理的内部核算成本价格，可以通过管理成本与总成本之比进行核算与衡量，对于卫生材料、水电费用及燃料费等管理费用定额业绩较好的科室给予奖励，对非正常超支的科室进行扣罚，在不影响医疗服务质量的前提下，努力降低各种耗材的用量。

3科室内部全成本核算与绩效考核具体应用

3.1科室全成本核算的必要性

效绩管理下的科室全成本核算是指以科室为成本核算对象或单元，对科室工作过程中的所有直接消耗或者与科室关联的的支出费用、成本、损耗，按照一定的核算标准和方法，进行归集和分摊核算。科室内部进行全成本核算可以通过科室成本项目控制和成本定价控制，使科室效益最大化，使院内资源得到最佳配置使用。如为有效使用科室人力资源，应将科室人员工资列入科室成本，并加以控制考核;为加强科室水电使用管理，应将水电费用列入科室成本并计入考核;为科学分配医疗房屋使用，应将房屋使用费作为成本项目进行市场定价，进行考核分析。

3.2科室成本绩效考核评价方法

从财务绩效角度评价医院各科室的存续必要性及可能性时，要使用科室经营效益和科室贡献效益2项指标。科室经营效益指经过一定时期的经营，科室取得的经营成果，以科室收入减去科室成本、科室应分担的临床部分管理费用。科室贡献效益指经过一定时期的经营，科室扣除自身支配支出后的结余，以科室收入减去科室成本、科室应分担的临床部分管理费用、科室奖金及科室其他福利支出。

3.3以科室全成本核算进行绩效考核的原则

以科室全成本核算进行绩效考核应注意以下问题:如何科学制订开单科室与执行科室的收入分割比例分配;如何科学制订成本核算方法和成本项目标准定价(如材料出库应采取什么核算方法、折旧核算应采用什么方法);如何科学制订单病种成本项目及费用归集问题，重点是考核对象成本、期间成本的计算方式是否合理，如是否把未出院患者的成本纳入出院患者成本总额中，检查费用中是否把其他患者的直接成本计入某一患者的成本中;考核时要注重区分可控成本和不可控成本，并利用绩效考核结果建立以科室可控成本为考核对象的绩效效益分配方案。

4结语