绩效考核的几个维度
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绩效考核的几个维度范文第1篇
【关键词】 平衡计分卡 绩效考核 指标体系
绩效考核是企业为实现企业生产经营目标，以特定的标准为依据，选择合理的考核方法对企业生产经营所带来的诸多结果做出价值判断的过程，它是一套综合的绩效管理评价体系，能够较好地反映企业综合竞争力的各个方面。而平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具，可以有效地进行企业绩效评价与战略实施，实现战略管理与战术管理之间的协调统一，将财务指标和非财务指标有效结合起来，可以使企业的发展目标具体化，对企业具有十分重要的应用价值。本文拟对平衡计分卡在企业财务绩效中的应用展开相关探讨，这对完善企业财务管理和绩效考核管理具有十分重要的意义。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、成长和学习四个维度将企业战略目标落到实处，是一种超越传统的以财务会计量度为主的新型绩效管理工具。平衡计分卡中的各项指标能明确地告诉员工，为保证企业战略的成功实施和目标的实现其应完成哪些任务，同时企业管理者也可以通过平衡计分卡把握企业的战略目标动向，制定合适的绩效考核计划，并借此激励企业员工的积极性。具体而言，平衡计分卡把企业的发展战略与企业绩效考核系统联系起来，将企业的愿景和使命转变为具体的测评指标，不仅包括传统的财会会计指标，还包括了客户满意度、内部流程以及学习和成长等业务指标，一方面可以追踪企业财务结果，另一方面有助于关注企业能力的提升，实现了企业战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡打破了传统只重视财务指标的局限，建立非财务指标体系并通过一定的方法将其量化，其主要的绩效考核指标内容包括四个方面：财务、客户、业务流程、学习与成长。财务维度主要涉及企业的资金运作和财务管理工作的内容，其指标主要围绕收入增长和组合、降低成本及提高生产率、资产的利用与投资战略这三个主要方面来进行设置，它主要回答“我们怎么满足股东”；客户维度主要包括客户和市场两个方面，其考核指标主要指满意度、忠诚度、保持率、获得率等方面，它主要回答“客户怎样看待我们”；业务流程维度主要关注对流程成本的监督和改进，企业期望通过业务流程的不断完善来提高质量、缩短周期时间、增加产量并降低成本等，它主要回答“我们必须擅长什么”；学习与成长维度的主要构成内容是人员、信息系统以及组织运作程序等，其指标主要包括员工满意度、雇员留存率、信息支持的准确度等，它主要回答“我们能否提高并创造价值”。
二、企业绩效考核现存主要问题
1、绩效考核与战略实施相脱节
绩效管理的最终目标是实现企业的战略经营目标，对员工的绩效考核应以企业战略目标为出发点和准绳，围绕企业战略制定评价指标，并通过员工个人目标的实现带动企业整体目标的实现。然而，当前国内一些企业应用平衡计分卡进行绩效考核时，往往脱离企业战略来设计各类指标，更多的仅是关注员工个人绩效的管理，错把年度销售计划当做战略，轻视企业整体的绩效管理，绩效管理与企业战略的关联度过低，平衡计分卡的应用也回归到以往的绩效评价模式。如部分企业往往会与各部门签订责任书，年底的时候根据各部门绩效完成情况兑现奖金，这往往导致部门绩效目标完成的非常好，而企业整体绩效却不是很好，企业过于追求眼前利润，而忽视了长远的发展。
2、绩效考评体系设计不科学
部分企业有时仅是为了考评而考评，考评目的不明确，绩效标准随意性强，缺乏对绩效考评的全面认识，使得考评效果大打折扣。在考评内容、指标设定及其权重设置方面，相关工作并没有建立在企业战略基础上，考评标准模糊，无法得到客观的工作绩效考评结果，无法反映企业的真实情况。企业在应用平衡计分卡时，其指标体系也存在诸多问题：一方面，绩效指标体系不完备，绩效指标一般分为两类，即结果性指标和过程性指标，当前企业对这两类指标的设置并不十分完备，存在部分指标被遗漏的情况，或是考核指标体系结构化不足，对不同管理层次和专业职能的员工绩效目标设计不到位，存在岗位指标体系缺失的现象，使得某项指标评价的工作或任务可能被忽视或执行不力，造成绩效考核的面片和失准，影响整个企业的绩效评价效果；另一方面，关键绩效指标（KPI）不明确，考核指标完备并不意味着指标的均等化，平衡计分卡作为指标体系的集合体，其指标之间应有合理的权重分布，权重应向关键绩效指标倾斜。同时，企业必须认识到平衡计分卡并非是随意地进行财务绩效指标和非财务绩效指标的组合，各项指标间应建立起相互的推动关系，如学习与成长指标―企业内部流程指标―顾客、市场指标―财务指标，使各指标间相互推动，而目前国内大多数企业在这方面做得并不到位。
3、绩效评估沟通机制不完善，考评过程形式化
目前国内企业绩效考评的沟通和反馈机制仍存在诸多问题，较为突出的一点是，大部分企业并没有将考评的结果及时反馈给被考核者，导致绩效考核变得过于神秘，增加了被考核者的心理负担，对企业的不信任感增强。同时，一些企业虽然制定和实施了完备的绩效考核工作，但考核过程过于形式化，企业没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效和能力等方面得到切实的提高，致使绩效考核工作与其前后的工作环节衔接得不够好。另外，国内企业大多存在考核支撑体系不健全的问题，很多企业管理基础薄弱，没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，绩效考核结果真实性常常受到质疑。
三、平衡计分卡在企业财务绩效考核中的应用
本文以A企业为例，探讨平衡计分卡在企业绩效考核中的具体应用。A企业平衡计分卡的应用主要包括三个过程：战略愿景的确定、绩效考核指标体系和权重的确定、平衡计分卡的具体实施。
1、平衡计分卡的建立原则
A企业在进行平衡计分卡设计时主要遵循以下原则：在企业战略目标的基础上制定企业绩效计划，并逐层分解到各个部门和人员，从而实现企业战略与绩效考核相互支持、紧密结合的绩效计划体系；重视企业绩效的提高，而非只是评价，A企业将平衡计分卡应用在企业绩效管理中，不只强调对下属员工的考评，更关注下级员工工作绩效的提高，从而保证企业战略目标的有效实现；考核结果与员工薪酬紧密结合，重视员工的学习和发展，A企业将员工考核结果与其薪酬挂钩，将员工利益与企业整体利益结合起来，同时关注员工的学习和发展，重视员工能力的提升；绩效考核的实施不仅仅是人力资源部的工作，平衡计分卡在A企业绩效管理中的应用不仅依赖于人力资源的工作，更多的是各部门、各级主管和员工的共同参与。
2、确定企业战略愿景
A企业通过SWOT战略分析后，清楚地认识到自身发展所在的阶段及在市场中的地位，对企业自身的优势、劣势、机会和威胁有了充分的把握，进而确定符合A企业自身实际情况的战略愿景。同时A企业利用平衡计分卡的四个维度，自下而上制定了相应的战略流程。
3、基于平衡计分卡关键绩效指标及其权重的确定
A企业在确定关键绩效指标体系前，主要从股东、客户和员工的角度考虑利益相关方的需求和关键成功因素，并根据平衡计分卡的四个维度对关键成功因素进行分类，最终确定财务、客户、内部运营过程和学习与发展四类指标体系，并根据企业实际情况确定相应的指标权重。
A企业基于平衡计分卡的财务绩效考核的指标体系主要从企业盈利、营运、偿债和发展四个维度进行指标设计。盈利能力主要包括每股收益、净资产收益率、总资产利润率和主营业务利润率等；营运能力包括应收账款周转率、存货周期率、总资产周转率等；偿债能力包括流动负债比率、流动比率和速动比率等；发展能力包括利润增产率、总资产增产率等。
A企业客户层面的指标主要从成本、质量、及时性、顾客忠诚度、吸引新顾客能力以及市场份额几个方面进行设计。成本方面的指标包括顾客购买成本、顾客售后服务成本、顾客分销成本等；质量方面的指标包括生产合格率、质量空置率、出货不良率、客户投诉率等；及时性方面的指标包括准时交货率和产品加工周期率等；顾客忠诚度方面的指标包括客户回头率、流失客户人数、挽留客户人数等；吸引新顾客能力方面的指标包括新客户人数、新客户比例和吸引成本等。
A企业内部运营流程的指标主要从创新过程、运作过程和售后服务过程三方面进行设计。创新过程包括投入报酬率、新产品开发周期、技术创新等；运作过程包括单位成本水平、管理成本水平、业务流程顺畅、生产效率等；售后服务过程包括售后服务成本、顾客投诉响应时间、订货交货周期和上门服务速度等。
A企业在学习和成长方面的指标主要从员工素质、员工生产力、员工忠诚度、信息系统等方面进行设计。员工素质包括员工的技能和知识结构、年培训费用、人均在岗培训时数等；员工生产力包括人均生产效率、人均专利、新产品生产合格率等；员工忠诚度包括员工流动率、关键管理、技术人才流失率等；信息系统包括软硬件更新周期、员工建议数、软硬件投入费用等。
4、平衡计分卡在企业绩效管理中的具体实施
A企业平衡计分卡的具体实施包括以下几个方面：首先，做好实施准备工作，包括对企业各层管理者和基层员工进行平衡计分卡相关的培训、宣传和沟通，聘请有关专家进行实际指导，保证平衡计分卡的有效实施；其次，在具体的执行阶段，具体的考核流程包括考核者收集数据、回顾评估记录和相关信息―被考核者完成自我评估―考核者与被考核者进行评估信息交流，对评估结果进行反馈和调整―个人绩效评估结果的应用，同时A企业还根据市场、业务或企业内部的变化，及时进行战略、目标和指标的调整；再次，反馈考核结果并进行评价，反映绩效考核中的不全面之处，以便补充新的测评指标，不断完善平衡计分卡，使其更贴切地反映发展，更有效地实现目标。
总之，随着市场经济的不断发展、市场竞争的日趋激烈，平衡计分卡在企业财务绩效考核中的应用将得到更广泛的推广，企业应充分认识到当前绩效考核过程中存在的诸多问题，根据自身实际情况，合理地应用平衡计分卡，以促进企业管理水平的提升和战略目标的实现。
【参考文献】
[1] 范鹏阳、杜晓梅：从财务角度出发看绩效考核设计[J].黑龙江科技信息，2010（21）.
绩效考核的几个维度范文第2篇
关键词：绩效管理；组织公平理论；国有企业
绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。
一、对象的选取与调研准备
本文选取研究对象是某国有大型企业， 与大多数国有企业一样，公司近年来逐渐重视绩效管理体系的建设，并取得了一定成效。文件显示，该公司制定了员工绩效考核的整体流程，包括计划制定、被考核者确认、提交完成情况、考核评定、绩效反馈、考核结果应用等内容。其主要做法包括以下几个方面：
1、加大考核力度，拉大考核差距。月度绩效考核实行强制正态分布，部门员工考核根据人数不同差距至少在15－25分；
2、强化绩效沟通。在每月的绩效管理中，各级主管要与员工，特别是排名未5%的员工进行谈话，这种沟通与谈话是绩效文化建立的关键；
3、连续3个月月度考核为本部门末位或后5%及以下的员工退回人力资源部作待岗处理，年度考核最高为“基本称职”；
4、年度考核实行“中间大、两头小”的正态分布。优秀不超过20%，基本称职及以下不少于5%，并作为年度考核的刚性指标；
5、在人力资源部设立“人力资源就业市场”，对由部门退回人力资源部的员工，纳入就业市场进行待岗培训后重新寻找岗位。
二、公平感知现状及问题
访谈结果主要从分配公平、程序公平和互动公平三个方面呈现，并紧扣前部分所述的理论假设来展开分析，以透视国有企业绩效管理中员工公平感知现状及存在的问题。
1．分配公平维度
在访谈的考察量表中，分配公平感知的影响因素具体涉及到考核指标、考核评价方法、以及考核结果应用等在内的诸多方面。
（1）考核指标
根据工作性质的不同，公司分别设定了不同的考核指标。对于部门管理人员，市场前端部门管理人员主要是考核定量的KPI指标完成情况，占总体绩效考核得分的80%，其它部门管理人员没有定量的KPI，但是有定性的KPI，占总体绩效考核得分的60%；其它为态度和素质方面的评价指标。对于一般员工，也是根据其工作性质制定相应的绩效考核指标，工作业绩考核占60%，能力素质考核占40%。总体而言，绩效考核指标较为合理，但是指标设置过程中，员工较少参与，主要是从上至下强制式推广，员工处于被动接受的地位。而且指标比较笼统，未能细化，因此，考核中的主观性比较强，不能确保考核的客观公正。
（2）考核方法
该公司的绩效考核主要采取360度评价打分方式。考核结果采取强制的正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。访谈中发现，公司员工较为一致地认同考核指标的设定方法和考核评价方法。产品创新部经理认为，绩效考核是该部门实现预期目标的有利工具。
（3）考核周期
国有企业一般以年为周期进行绩效考核，而该公司在考核周期上进行大胆地改革，其所推行的绩效考核有两种形式，即除了在实施月度绩效考核的基础上，也实施年度绩效考核。实施月度绩效考核虽然成本较高，但是对于加强过程跟踪和督导、不断促进员工改善绩效，起到了较好的作用。
（4）考核结果的应用
考核结果采取强制正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。结合绩效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的职业生涯规划、薪酬动态管理办法等配套制度，员工的考核结果与薪酬、岗位职级晋升、职业发展等完全挂钩，体现了公司鼓励员工朝更有利于自身和公司发展的方向努力的导向。
2．程序公平维度
程序公平主要涉及的是考核过程的公平性。对于绩效考核的程序公平，在考核实行的过程中，考核执行过程的透明性，因各部门操作上的不同而导致员工对公平的不同感受。销售部认为他所在部门的考核程序是公平的：但是，并不是所有的员工都认为绩效考核的程序是公平的。
3．互动公平维度
在互动公平方面，考察量表主要涉及人际交往、员工参与、绩效沟通和绩效申诉几个方面。
（1）人际交往
中国是一个重视人际关系的社会，人际公平在绩效考核中是一个很重要的公平维度。
企业发展部经理提出了中国传统的人情观念等主观因素对于绩效考核结果的影响：人们在一个企业共事时间长了，都会有感情，比如对于和我相处时间长、我又很认可的员工，打分的时候，就有主观因素的影响，同等情况下给他的分可能就会高些；还有一种情况就是，我会给他多一些资源，这样在做同一件事情的时候，别人做的很费劲，他就做得很容易，更容易实现目标，更容易做得好，最后结果就会不一样。这是一种普遍的现象。制度设计上没有问题，但是操作过程和环节就会有一些问题，结果就会受到影响。其实在国企体制下，规则、流程是一方面，更多的是人与人打交道、处关系，自己的方法态度很重要。公司目前推崇“规则至上”的制度文化，还算好一点，但是考核中印象分、关系分还是不可避免。
（3）绩效沟通
绩效考核的沟通反馈以及对绩效考核的申诉是影响员工对绩效公平感受的一个重要因素。当然，并不是所有的部门都能做到全员沟通。对于绩效沟通的形式，仅靠绩效考核对于沟通和互动的促进存在很大的局限性，上下级之间最为重要的沟通不是通过考核实现的，而是要能与领导成为朋友，搞好关系，让他更多地了解你、熟悉你的工作状况。
（4）绩效申诉
中国传统文化在绩效申诉中表现出重要的影响。在中国有比较严的等级观念，员工觉得根本不可能去质问领导的打分，领导的地位和评判是不可侵犯的，权利至上的意识已经深入骨髓。绩效考核应用主要是要去跟员工进行深度沟通，这个应用的重要性超过了在绩效工资上的应用。领导对员工指导和辅导，将会给员工以鼓励和鞭策，从而帮助提高。关于等级观念带来沟通障碍的问题，领导可以不断地去鼓励员工敢于交流，创造平等交流的机会和平台。这些需要我们去改进。关于绩效考核，我觉得没有百分之百的公平，相信各级领导会逐步在实践中将其优化。
三、进一步讨论
对照文中所述的研究假设和实际调研结果，我们认为这在一定程度上能够反映出命题的合理性。
1．关于公平感知的共性
访谈总体情况显示，该公司员工与管理者之间关于绩效考核体系公平性的感知，在以下两个方面是一致的：
一是对于考核方法、考核周期、考核结果应用等涉及分配公平的三个因素的公平感知是一致的；二是对于人情观念、员工参与和绩效沟通等涉及互动公平的三个因素的公平感知也是一致的。
笔者认为，上述两个方面达成一致的主要原因在于：一是大家同处于一个企业，有着共同的发展愿景，都渴望着能通过绩效考核来改进业绩、提升素质；二是大家对于人情观念这一传统观念有着共同的认识，这样，无论是管理人员、还是员工都能从这个角度出发来评估考核的公平性和合理性；三是人力资源部提出了一个大家都能接受的、较为合理的方案，即绩效考核规则，促进了共识的达成。
但是，值得注意的是，在考察过程中发现，公司员工对于程序公平存在较大分歧，这是后续工作中值得努力改进的地方。
2．关于公平感知的差异性
目前在该公司，关于绩效考核公平感知，管理者与员工之间还是存在一定差异的，表现在以下三个方面：一是绩效考核程序不是所有员工都认为是公平的；二是对于绩效考核指标的设计有不同意见；三是对绩效申诉的可行性有着不同意见。这直接导致了员工对绩效考核公平的不同感知。
究其原因，笔者认为主要来自三个方面。一是部门经理个体观念和能力素质的差异，对于同样的工作内容，不同的部门经理会采取不同的态度和方式，比如是完全公开、还是部分公开绩效考核结果？又比如是主动去就员工的实际工作状况进行考核，还是在考核中“讲人情”、“轮流坐庄”？二是在考核中量化设计考核指标的实际难度。三是管理人员和员工对于个人利益保护的不同理解。以绩效申诉为例，人力资源部经理认为员工之所以不投诉，还是因为利益受到威胁的程度不够：关于员工投诉，我认为虽然有等级观念的影响，但是，如果员工的基本保障受到了威胁，他肯定是会为自己的权益尽力去争取的。
3．员工公平感知提升策略建议
在前两个假设基本得到验证的基础上，结合第三个假设，给出该公司提升员工公平感知的策略建议。
（1）构建“以人为本”的企业文化
整体的企业文化决定着绩效管理的整体成效。为了有效提升员工的公平感知，该公司有必要构建“以人为本”的企业文化。在“以人为本”企业文化的影响下，绩效管理文化作为企业文化的一个重要组成部分，必然要体现其尊重员工感知、鼓励员工参与、努力追求公平的人文导向。员工在这种环境下，即使初期对于绩效公平感知存在不同意见，但随着企业发展和绩效考核工作的深入进行，以及管理人员细致的辅导工作，员工的思想和行为就会发生变化，绩效公平感知也必然会不断提升。
（2）制定合理的绩效考核方案
从员工与管理者的绩效公平感知差异可发现，绩效考核指标设计、部门经理个体观念和能力素质的差异等都直接导致了员工对公平感知的不足。要提升员工公平感知，必须优化完善绩效考核方案。方案的优化完善，一是要实现评估指标的针对性、评估主体的多元化、评估方法的科学化、评估周期的合理化、评估程序的公开化等目标；二是要完善部门经理的绩效考核职责，通过闭环监督管理来提升部门管理人员对绩效考核的正确认识。
（3）加强绩效沟通和申诉管理
该公司作为一个具有良好社会形象、能满足外部公平的企业，其内部公平与否显得尤为重要。要努力让每个员工客观认识自身与他人的绩效差异，以及由此带来的绩效结果应用的差异性，对于提升绩效公平感知有着重要的推动作用，同时，这也有助于形成良性循环，不断提升组织绩效。
为了进一步提升员工的公平感知，笔者认为，有必要采取措施进一步加强人际公平和信息公平，促进员工与管理者间的有效沟通。可以尝试以下三点措施：
一是在绩效反馈中，可在部门内部公开绩效得分排名前50%（或更高比例）的人员信息。这样，既能让员工知晓其在团队中的绩效状况，帮助员工客观认识自身的绩效表现，又能避免造成对排名落后者的过度刺激。
二是鼓励进行全员绩效沟通，或规定至少在某段时期内必须与每一名员工进行绩效沟通。绩效沟通是管理人员尊重员工、关心员工的一个重要体现，有助于激发员工的主观能动性。强制与每名员工进行绩效沟通，有助于打破等级观念对公平感知的影响。
三是鼓励工会等组织加强员工绩效感知的信息收集。没有申诉不代表没有不公平。在认真处理申诉的同时，加强基层信息收集，主动改善绩效考核流程和方法，对于提升公平感知是有帮助的。
四、结论
涉足竞争性领域的国有企业，具有加强企业绩效管理的压力，而组织公平理论通过强化员工的公平感知，对于国有企业绩效管理提升具有重要的参考借鉴意义。
在实证研究中，一般将组织公平分为分配公平、程序公平和互动公平三个维度。三个维度之间没有绝对界限，具有交叉重合之处，且相互影响，相互作用。但是，实证案例研究中采用该种简化的分类法具有很大的便利性和可操作性。而且，对于组织公平理论的实证检验也主要是基于其对组织绩效和个人绩效的正向作用假设。
根据组织公平理论和国有企业发展理论，在现今的国有企业绩效管理中，员工仍然具有较强的分配公平、程序公平和互动公平等三个层面的感知。但考虑到体制机制的局限性，这种感知具有明显的差异性。当然，国有企业可以通过提升员工感知度来增强个体和组织绩效。
在实证案例分析中，以组织公平理论为指导，从分配公平、程序公平、互动公平三个维度，对该公司绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。
参考文献：
[1]Homans, G. C. (1961).Social Behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace, and World.
[2]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology , 2, pp. 267-299. New York :Academic Press.
[3]Robbins, S.P.,(1996), Organization Behavior,7th ed., Prentice-Hall, International Inc, 434-445.
绩效考核的几个维度范文第3篇
关键词：煤炭企业；绩效考核；维度；影响效果
中图分类号：F407.21 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一个企业要想实现大发展，离不开广大员工的支持和付出。作为劳动力相对密集的煤炭企业，员工素质对企业效益有直接的影响，因此，做好员工管理工作对现阶段煤炭企业生存与发展大有裨益。就现阶段而言，员工管理存在着多种理论和方法，绩效考核是其中效果最为明显、应用最为普遍的方法，其将绩效考核作为衡量员工工作效果的标尺，能够有效改善企业的员工管理工作。
一、绩效考核目的的维度
绩效考核，一般是指企业为了实现自己的生产经营目的，通过一些技术手段和管理手段设置一定的量化条件，通过这些条件对员工进行约束，最终对员工的完成情况做出考核。该制度有利于企业实现开源节流，提高员工工作效率，营造良好的文化氛围。绩效考核目的的维度主要分为三个层次：第一层是管理目的，将绩效考核得出的评估结果作为员工工资发放、职位升迁、转岗调离等依据；第二层是用于信息反馈，将绩效考核的评估结果及时告知有关员工，使其认识到目前自身存在的不足，并通过评估信息及时做出改进，最终促进员工素质的提高；第三层是激励作用，在这一层中绩效考核往往和经济收入挂钩，通过适当的金钱奖励或者惩惩罚措施保证员工的工作效率，提高其业务水平。
二、我国煤炭企业绩效考核现状
我国的煤炭企业在人员管理上观念相对落后，而绩效考核制度作为一种较为新型的管理方式并没有在这些企业中取得预测中的效果，反而在实际生产管理中引发了新的问题，具体体现在下面几个方面：首先，企业发展策略不明确，煤炭企业在制定发展策略时未很好地结合自身情况，导致策略在落实过程中举步维艰，在这种情况下绩效考核制度能发挥多大的作用就需要重新考量；其次，绩效考核制度不完善，并且在实际执行过程中存在一定的人情成分；再者，机构与岗位设置不够精简，现今煤炭企业机构与岗位附庸和重叠程度较高，特别煤炭企业正经历“去产能、去库存”阶段，部门设置冗余将降低企业的管理效率。
三、绩效考核的效果
虽然在煤炭企业目前的绩效考核中存在着不少不合理的情况，但自从煤炭行业引进绩效考核制度后，该制度发挥的积极作用也不容忽视。绩效考核制度促进了煤炭行业的健康发展，提升了企业整体竞争力，并在经营过程中逐渐成为煤炭企业一项不可缺少的管理制度。
1.提高工作绩效。煤炭企业根据自身实际制订出了“以德为本，技术服人”的晋升制度。而对于“技术服人”则体现在绩效考核上，通过建立完善透明的绩效考核制度，促进专业技术人才夯实专业基础，及时充电学习，实现自身技术的提高，提高工作效率，促进了企业发展，降低煤炭企业成本，增强竞争力。
2.改善工作态度，绩效考核使员工心里时刻绷紧竞争上岗的弦，从而逼迫自己不断完善自己的工作态度，摒弃消极怠工的工作态度，上班时间全身心投入工作之中。
3.增强企业凝聚力。绩效考核制度作为一种鞭策制度不断促使所有员工奋发向上，对于企业下发的生产任务及时保质保量的完成，生产任务的完成有助于企业实现经营目标，而经营目标的实现直接提高了利润率，使得企业有更多的财力来提高员工的待遇，最终形成一个良性循环，强化企业的凝聚力，增员工的归属感。
四、目前煤炭企业的绩效考核措施
煤炭企业与一般企业最大的不同在于对安全技术、生产效率的重视程度不同，正是由于对安全技术、生产效率的重视，促使煤炭企业建立与本行业相适宜的绩效考核制度。结合现阶段煤炭行业发展形势，煤炭企业可采取的绩效考核措施有以下几种：
1.建立安全绩效考核制度
由于作业环境较为恶劣，煤炭企业在作业安全上下了很大的功夫，建立了上自领导层下至作业班组的绩效考核制度。每年年初，领导层以及基层的作业班组都要签订安全生产协议，在协议中说明有关安全的绩效考核标准，在年末根据协议对领导以及基层员工做出相应的考核，这种安全绩效考核，有利于煤企员工牢记安全生产这条红线，将安全理念落实到实际生产工作中，从而减少事故率，提高企业安全效益。
2.完善技术绩效考核标准
对于煤炭行业而言技术也是重要的一环，技术有利于降低生产成本和提高矿井生产率。目前，不少煤炭企业针对专业技术人员设置了专门的绩效考核制度。如生产车间的技术人员带班交底制度，带班交底制度要求技术员人员在每个生产班组做到技术带班，在生产过程中及时向一线工人传达技术要求，并根据工人的实际情况做出调整。部分企业的运营管理部则组织企业内的高级工程师和专业技术人员研究并制定了相关技术考核细则，根据细则对技术人员的图纸、施工方案等做出考核，对于技术工作中不出现失误的技术人员进行奖励，对于多次出现技术失误而触碰考核底线的技术员进行惩罚。
3.强化一线生产的绩效考核
现阶段我国不少煤炭企业由于自身一线人员不足，将部分开掘、回采工程交由专业的外包队伍执行。但由于外包施工队的从业人员并不与煤炭企业建立直接的劳动关系，导致煤炭企业对外包施工队从业人员的管理存在漏洞，这部分生产人员往往又是企业一线的重要组成部分，外包施工队的有效管理就成了企业必须重视的一环。煤炭企业在实际生产过程中，应针对其建立绩效考核制度，如预留安全生产保证金、零事故奖金、曝光制度等。尤其是曝光考核针对性强，效果明显，实际生产中较多被煤炭企业采用。同时，煤炭企业还建立针对施工队的安全绩效考核，将其员工的不良行为直接记录在施工队的管理上，达到有效约束外包作业人员行为的目的。
4.加强后勤部门的绩效考核
煤炭企业的安全运转离不开后勤保障，但是由于过去较为粗放的管理方式，没有建立后勤部门的绩效考核制度。为提高后勤管理的工作效率和积极性，煤炭企业逐渐重视和建立后勤考核制度，包括建立采购、服务、作风建设等系列配套的考核机制，通过考核和工资效益的挂钩，实现经济效益的最大化，服务质量的提升。
五、结语
在社会的进步和经济的发展中，绩效考核制度也在不断更新完善。对于一个企业而言，绩效考核制度的建立利大于弊。目前我国的煤炭企业遭遇了前所未有的寒冬期，更应加大对绩效考核制度的研究使用力度，建立完善的绩效考核制度，同时积极学习先进的绩效考核理念，最终将绩效考核制度发展成为走出“困难”的助推力。
参考文献：
[1]闫国礼.浅谈煤炭企业的绩效管理[J].煤质技术，2005，01：7-8.
[2]左立武.浅谈大型煤炭企业绩效管理[J].法制与经济（下旬），2012，08：118+120.
[3]文鹏，廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性研究――考核目的视角下的研究[J].南开管理评论，2010，12（2）：142-150.
绩效考核的几个维度范文第4篇
关键词：绩效考核 体系设计 应用分析
一、概述
某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。
企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。
二、设计思路
采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。
三、考评对象
绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。
四、考核方式和标准
员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。
月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。
年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。
五、工作步骤和操作要点
绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。
首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。
再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。
最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。
六、绩效考核结果应用
员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。
凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。
七、考核实施情况分析
本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。
绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。
综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。
通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。
参考文献
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003
绩效考核的几个维度范文第5篇
关键词：财务绩效考核模型 目标管理
一、相关概述
财务绩效管理是房地产企业日常管理的重要工具，对于提升房地产企业管理效率和管理效益，增强房地产企业整体竞争能力具有重要意义。实现财务绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保财务绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国房地产企业的财务绩效管理存在着一些问题，部分企业将财务绩效考核等同于财务绩效管理，对于房地产企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。
财务绩效管理是房地产企业战略管理系统中的重要内容，财务绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个企业人力资源管理环节中位于核心地位。
二、现代房地产企业财务绩效管理方法比较研究
科学合理的财务绩效管理方法是房地产企业实现自我发展和提升的重要保证，当前房地产企业财务绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键财务绩效指标法、平衡计分卡以及360度财务绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种财务绩效管理方法实现有效结合，对于增强房地产企业管理效益具有重要意义。
目标管理法主要是将房地产企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好。
关键财务绩效指标法是基于房地产企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的房地产企业财务绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的财务绩效指标能够衡量的房地产企业。
平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是房地产企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好。
360度财务绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对房地产企业员工财务绩效进行反映，按照房地产企业组织的实际情况来确定指标数，在财务绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性。
三、房地产企业财务绩效管理综合模型构建
房地产企业财务绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的财务绩效管理方法，并积极、有效地结合我国房地产企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。房地产企业建立财务绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟房地产企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到房地产企业管理的工作内容和性质，房地产企业财务绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：
（一）准备工作阶段
在这一阶段，管理者需要制定房地产企业管理目标，明确各级组织的目标，实现房地产企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立房地产企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。
（二）设计实施阶段
在设计实施阶段，要充分发挥关键财务绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置财务绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出财务绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。
（三）考核汇总阶段
财务绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是房地产企业财务绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度财务绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对财务绩效考核进行财务绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。
（四）反馈改进阶段
在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及财务绩效辅导等手段来进行以此来增强财务绩效考核的效果，提升财务绩效考核的时效性。
四、结束语
财务绩效管理是现代房地产企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的房地产企业财务绩效管理对于保障房地产企业长期健康有序发展具有重要意义。房地产企业管理者应当结合房地产企业自身实际情况，合理评判房地产企业经营环境，将房地产企业的发展目标与财务绩效管理有机结合，从而提升房地产企业财务绩效管理的效率和效益，为房地产企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。
参考文献：
[1]王显成.旅游房地产企业团队财务绩效测评的探索与实践[J].内蒙古科技与经济.2008
