常用的绩效考核方法
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常用的绩效考核方法范文第1篇
【关键词】 绩效评价；评价方法；医院绩效评价
医院绩效考核是公立医院改革的重要而迫切的任务，在实施医院绩效考核的全过程中，需各种评价方法来支撑。然而没有正确的方法，就没有正确的结论；没有科学的方法，也就没有科学的结论。因此，有效的方法是医院绩效考核结论真实、可信、有效的有力保障。
1 医院绩效评价方法研究的必要性
医院绩效考核是卫生主管部门监管医疗机构运营情况的有效形式，绩效考核指标体系则是医院绩效考核的工具。通过医院绩效考核可为政府监管医疗服务提供决策支持，也可为医院补偿提供依据，并通过考核指标体系的设置，可引导公立医院发展方向，使公立医院回归公益性，提高公立医院运行绩效。
由于绩效考核的政策导向性和各利益相关者的复杂性，绩效考核指标体系的科学性、公平性将直接决定着绩效考核的成与败。方法控制着过程，过程预示着结果，绩效评价方法的选择和运用得当与否决定着绩效评价指标体系的科学性，和绩效考核结果的可信度。因此，医院绩效评价方法的研究是必要的，也是及时的。
2 医院绩效评价一般流程
广义的绩效评价方法是指评价活动全过程所涉及的所有方法，包括评价方法、程序和规范。评价程序是否完善和评价过程是否规范对获得理想的评价结果至关重要。评价严格地按照规定的程序进行，是减少评价结果误差、保证评价质量和可信度的必要条件。
医院绩效评价一般流程包括确定评价对象、确定评价目标、文献报告等资料收集、构建绩效评价模型、建立评价指标体系、确定各指标权重、实施评价、评价结果分析、信度效度检验和结果反馈等步骤。医院绩效评价方法依存于整个绩效评价流程，每个环节会有相应的方法。我们从收集资料、构建绩效考核模型、建立评价指标体系等一系列过程来分别论述和比较相应阶段所采用的方法。
3 医院绩效评价资料收集方法
收集资料阶段，一般采用的方法有文献研究、现场调研、深入访谈、头脑风暴等方法。这几种方法分别从不同的角度，不同的对象和角度来进行资料的收集，在实际资料收集时，可在经费允许的范围内，尽量采用多种方法并行，保证资料收集的全面性和深度性。
构建绩效考核模型阶段，一般常用采用的方法有平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法和360度绩效评价等。
4.1 平衡计分卡
平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton在《平衡计分卡——绩效驱动的衡量方法》一文中提出，它的评价目标由4个方面组成：财务、客户、内部运营、学习与成长[1]。它提供短期与长期目标，财务与非财务措施，外部与内部绩效指标间的平衡，可促进组织各方面的发展，近些年平衡计分卡在我国公立医院中应用广泛。
4.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考核。医院绩效评价涉及内容多，其中有些是关键绩效指标，在绩效评价中起到重要作用，它是衡量医院整体水平、效率和流程实现程度的目标式量化管理指标，是建立在医院战略目标的基础上分解为可运作的策略目标的工具[2]。KPI方法可根据医院的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标，监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题及需要改进的方面，并反馈给相关部门或个人。
4.3 标管理
目标管理法也是医院绩效评价中最早使用的方法之一，已在事业单位中得到了大量的应用。在组织层面，很多事业单位与上级行政部门签订年度目标责任书，年中和年末分别进行2次考核，通过目标管理法来构建公立医院绩效评价指标体系，将考核目标实现程度作为设置绩效评价指标的关键环节，使管理目标与绩效评价紧密结合起来，从而更加实际、准确地反映组织绩效[3]。
4.4 360度绩效评价
360度绩效评价是由被评价者或被评价单位的上级、同级、下级和外部患者甚至本人担任考核者，对被考核者或被考核单位进行全方位的评价。考评的内容也涉及员工的任务绩效，管理绩效，周边绩效，及态度和能力等方面。考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人或被考核单位，达到改变行为、提高个人或单位绩效的目的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工或组织机构的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，但该评价方法存在考核成本高、培训难度大等缺点。
4.5 考核模型构建方法的比较
平衡记分卡方法最初来自于企业单位，虽然提到了客户维度，但并未客户为中心，因此在适用该方法的时候，需进行改进。关键绩效指标法和目标管理方法的思想有类似之处，其中关键绩效指标法，是基于目标层级的分解，该方法具有普遍性，对医院整体绩效考核、科室绩效考核和个人绩效考核均适用。目标管理方法与360度评价法均具有个性化的特点，没有普遍性，不能对大批量的考核对象进行考核，且不便于被考核对象之间的比较。
5 医院评价指标体系建立方法
科学地确定评价指标和指标体系是科学评价的前提，只有设计出科学合理的评价指标体系，才有可能得出科学公正的评价结论。评价指标体系在形成的过程中，一般包括形成初选指标体系、指标筛选、指标体系测验和指标体系实际应用与确立等步骤。在建立指标体系中，常用到的方法主要包括以下四个方面。
常用的绩效考核方法范文第2篇
常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
一、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
二、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
三、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
四、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
五、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
常用的绩效考核方法范文第3篇
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
常用的绩效考核方法范文第4篇
关键词：人力资源绩效考核考核方法
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性
常用的绩效考核方法范文第5篇
关键词：中小企业；绩效考核；有效性
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0078-02
1 中小企业概述
中小企业是指与本行业大企业相比人员规模、经营规模、生产规模较小的经济单位。相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快。具有以下特点：
{1}以发展为重点。我国中小企业由于受资金和技术的限制，其竞争优势远不及大中企业那样拥有雄厚的资金和技术，可以扩大投资面，再加上其信誉与口碑等各方面的因素，使中小企业发展还是很缓慢。我国中小企业要想在激烈的竞争中生存下去，就要努力的不断发展壮大。同时，也要顺应时代要求，加强企业改革。
{2}劳动密集度高，两极分化突出。我国大多中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。如今，市场背景发生翻天覆地的变化，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境。企业两级分化，中小企业将首当其冲。
{3}发展不平衡，优势地区集中。我国中小企业大部分分布在东部地区，西部地区极少。而在东部地区，有主要集中在长江中下游地区和珠三角地区。在企业规模上，东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部。我国中小企业要改变现状，其未来发展方向应当是面向全国的各个地区，这项任务可谓任重道远。
2 影响中小企业绩效考核有效性问题及原因分析
2.1 绩效考核制度不完善
绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。但是，由于大多数中小企业在绩效考核制度的设计上并没有给予足够的重视，无论是其在考核方式、评判标准、考核目的、还是在结果运用方面都没有科学的规定。导致绩效考核在实施的过程中，缺乏了明确的依据。绩效考核制度的不完善，是引起绩效考核有效性不高的一个重要原因。
2.2 绩效考核方法不合理
一个科学的考核方法是实现绩效考核成功的一个关键。在选择绩效考评方法时，应该充分考虑管理成本、工作实用性和工作适用性。同时应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。
绩效考核的方法有很多，如：360°考核、关键绩效指标法、行为量表法、绩效标准法等。不同的方法有各自的优缺点及适用性。然而，许多企业在实施绩效考核的过程中，并没有真正的注意到不同考核方法的优缺点，大多是按照传统的一贯的考核方式对员工进行考核，没有做到工作的适用性及实用性。
2.3 绩效考核沟通度不高
在绩效考核之前，管理者应该加强与员工的沟通，告诉员工绩效考核的目的及意义，已达到消除员工顾虑和抵触情绪，在考核过程中，时时关注考核动态，帮助员工和考核者完成考核，而考核之后，要向员工反馈考核结果，帮助员工了解近期工作情况，激励员工，加强工作的满意度和归宿感。然而，在大多企业中，管理者并没有注意到这一点。大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通
2.4 绩效考核标准不明确
绩效考核需要一定的评判标准，这些标准主要体现在评判指标上。每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量，是影响绩效考核有效性的重要因素。对于绩效指标的设置存在有三种做法：一种是绩效指标设置过粗，过于泛化，与被考核者的工作之间关联性不大。一种是绩效指标设置过细、过全，看起来很科学合理，但是事实起来却很难，而且战略导向不明确。三是，过于追求量化，只考核能量化得指标，而不能量化的指标则被当作不重要的指标而忽视。实际上，企业在设计绩效指标的时候必须通过深入的工作分析将绩效指标具体化，个性化，贴近员工的工作职责。
实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。大多中小企业，正是因为绩效指标不够明确而导致绩效考核漏洞百出，效果不够理想。
2.5 绩效考核的方法单一性
绩效考核的方法有很多，有以行为为导向的考评方式：排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等。还有以结果为导向型考核方式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。每种考核方法各有优缺点，因而应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，这样可以在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。比如：当我们在运用了绩效评定量表法和关键事件法之后，还可以使用行为锚定等级评价法，不仅弥补两者的不足，还可以为员工的绩效改进建立一个明确的行为标准。目前，我国中小企业仍然较多的采用诸如绩效指标法、行为观察法等一些较为常用的方法，考核方式比较的单一，有些企业对员工的考核甚至只采用一种考核方式来评判职员的绩效，在无形之中就使得考核所追求的公平性难以实现。
3 中小企业提高绩效考核的有效性的措施
3.1 完善绩效考核的体制
我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看，制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。而要真正的解决绩效考核中所出现的考核目标不清晰、考核秩序混乱、标准不明确、以提高经营绩效等这些问题的根本措施还是在于制定完善的绩效考核体制/绩效管理体制。有了明确的制度规定，那么绩效考核就有了确实可行的制度依据，其考核的有效性就会有可靠地保障。
3.2 有效的运用绩效考评技术
绩效考评的技术有很多，其优缺点及适用范围对象都不一样。常见的绩效考评技术有：分级法、考核清单法、量表考核法等。而在这些常见的考核方法中，考核量表法和考核清单法又是大多数企业经常采用的方法。而对于一些比较先进一点的比如360°考评技术，却用之甚少。在实际生活中，企业所面临的情况、工作的复杂性、工作职责等都各不相同，而仅仅采取单一方法是不能达到理想效果的。 因此，在绩效考核中，应根据实际情况，恰当的综合的运用多种考核技术，以达到各种考核技术间相互取长补短的效果，实现考核的公平、公正、准确性。
3.3 加强绩效考核的沟通
在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。各层级间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。在绩效考核过程中，信息的沟通也是必要不可或缺的。在考核的过程中，时时加强与员工间的沟通，让员工了解考核的目的、意义，关心员工疾苦，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使考核信息透明化，加强各部门、组织间的相互配合与支持，促进考核工作顺利进行。
3.4 加强绩效考核的激励措施
激励是人力资源管理的一个重要环节。我国中小企业专业技术人才缺乏，人才流失率高，跳槽频繁的一个主要因素之一就是缺乏有效地绩效激励措施。加强绩效考核的激励制度建设，也是提高绩效考核有效性的一个重要措施。
①为员工提供良好的满意的工作岗位。员工只有有了一个满意的工作岗位，其工作积极性和责任感才会提高。如果的低绩效并不是因为自身能力不足，而是对其本身的工作感到不满意，而产生消极怠工等抵触心理，那么所得的绩效考核结果是不准确的。
②制定激励性的薪酬福利制度。在薪酬福利制度中，明确的规定当员工绩效达到何种程度的时候将会有什么样的奖励，在这些有效地奖励下，职员就会有一个明确的奋斗目标。在绩效考核时，为了了解近期的工作状况，其自然也会积极的配合考核工作。这样，不但可以是考核工作顺利进行，员工之间也可以相互借鉴经验成果，已达到取长补短，提升自身素质，实现高绩效高效益的目标。
3.5 建立有效的绩效考核团队
目前，我国大多数企业的绩效考核工作主要是由部门主管、直线经理组成，而员工的参与比较的少，专职人员就更是少之甚少。再加上影响员工绩效的因素有很多，仅仅依据上级领导的了解来衡量职员的工作绩效，也是片面的。要全面的评价职员的工作绩效，不仅仅是上级领导要参与，其同事、下属职员、外部利益相关者，都应该参与考评团队中。另外要有专职人员的参与，专职人员对其专业领域有着其独特的见解，其经验比较的丰富。一个有效地绩效考核团队，是实现有效考核的必要条件。
3.6 建立优秀的绩效管理文化
企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。尽管企业文化的表现形式不同，但精髓缺失一样的，那就是：向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确的反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。
事实证明，良好的企业文化能增强员工的归属感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。企业只有通过开展团队学习、培养共同语言、进行深度交流、建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式等方式来建立以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
参考文献：
[1] 孙海发.绩效管理[M].北京：高等教育出版社，2010.
