员工考核的重要性

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员工考核的重要性范文第1篇

摘要：随着社会的进步和人力资源管理理论体系的完善，企业人力资源绩效管理的方式、方法有了很大的改进。绩效考核是现代企业管理的重要工具，是企业进行人力资源管理活动的核心职能之一。优秀的绩效考核体系是企业管理有序进行的基石，是企业实现其战略目标的保障。当前我国大部分电力企业还没有建立完善的人力资源管理体系，企业也缺乏行之有效的绩效考核管理办法。因此，本文对电力企业人力资源绩效管理的问题进行分析，针对性地提出一些改进措施。

关键词 ：人力资源 绩效管理 电力企业 问题 对策

当今社会，企业的生存和发展越来越多地取决于企业内部的人才储备和企业的人力资源管理水平。在人力资源管理理论体系中，绩效管理无疑是管理者需要研究的核心问题。如何针对自身特点提高电力企业人力资源绩效管理水平，充分发挥绩效考核的作用，是电力企业需要认真思考、首先解决的问题。

一、人力资源绩效管理的重要性

绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。

1.绩效考核是员工综合能力评价的依据

员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。

2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据

通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。

3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据

现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。

二、电力企业人力资源绩效管理的问题

1．管理层对绩效管理重要性的认识不够

由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。

2．绩效考核管理体系不完善

绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。

第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。

第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。

第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。

3．没有营造高绩效的企业文化

我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。

三、电力企业人力资源绩效管理的改进

1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识

企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。

2.建立完善的绩效管理体系

电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。

第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。

第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。

第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。

3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资

企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。

综上所述，电力企业作为一个处在市场经济环境下转型中的企业，其员工管理水平的高低，直接影响其经济效益和企业的发展。因此，电力企业在人力资源管理方面的改进显得尤为重要，其中员工的绩效管里更是改进的基础。只有建立完善的绩效管理体系、推行绩效考核，才能进行薪资分配制度改善，进而才有办法通过人力资源管理调动员工的积极性，为企业带来更多活力和激情，创造更大的价值和效益。总而言之，健全的绩效考核体系关乎企业的生存、发展；合理的绩效管理结构，有助于有效激励员工，实现员工和企业共同发展，增加员工对企业的认同。电力企业管理者要不畏阻力，坚持推行企业人力资源绩效管理改善，帮助企业建设高效率、高素质的团队。

参考文献

[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技,2009(14)

员工考核的重要性范文第2篇

【关键词】绩效考核；激励；问题；改进措施

绩效考核工作的好坏关系到单位的健康发展和职工能动性的发挥。科学的绩效考核通过制定合理、客观、有效的考核标准，全面收集、整理、分析员工在工作岗位上的行为、表现、结果等各方面信息，从而对员工进行评定，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，从根本上来促使员工个人能力得到充分发挥，提高效益，促进单位管理水平的提高和综合实力的增强。因此，绩效考核作为人力资源管理中的一项基础性工作，具有深远的意义 。

一、绩效考核在人力资源管理中的重要性

1.绩效考核为人才的选拔任用提供了重要的依据。通过绩效考核，单位管理层能够较充分地了解掌握员工的思想表现、工作能力和职业素养，而这些考核结果又可以作为选人用人的重要依据。因此，严格有效的绩效考核为人才选用提供了重要参考依据。

2.绩效考核为员工竞争上岗提供了重要依据。竞争上岗是优化单位人才配备的重要手段，通过绩效考核使单位充分了解员工的能力和素质，通过竞争上岗，使高素质员工找到更合适的工作岗位，发挥更大的作用。

3.绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前事业单位实行岗位绩效工资制，其中绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。奖励性绩效工资按照员工实际工作量和贡献大小，依据考核结果发放的，考核不达标将直接影响到员工个人奖励性绩效工资的分配，因此绩效考核在绩效工资分配中尤为重要。

4.绩效考核还是一种激励手段。通过绩效考核，总结员工一定时期的工作表现、工作成果，并将考核结果及时回馈给员工，使他们及时发现自己的优点和缺点，找到差距，激发动力，从而激励他们在今后的工作中不断进取，向更高的目标迈进，继而实现人才的充分利用。

二、绩效考核在实施中存在的问题

目前，事业单位已推行岗位绩效工资制，与之相适应的绩效考核工作已全面铺开，各单位纷纷针对自身特点制定了相应的绩效考核制度，但是实施效果却不尽如人意。虽然目前大多数领导都能充分认识到绩效考核的重要性，但是，在绩效考核制定和实施过程中，仍然存在一定问题。

1.考核指标过于教条化，内容笼统，可操作性差。我们目前的考核一般是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考量，意思大家都明白，但过于原则性，过于笼统，缺乏实际内容，无法拿来衡量形式各样、性质不同的各个岗位、各个工作任务，因此在实施中缺乏科学性和可操作性，使考核流于形式，从而失去了考核的意义。

2.考核结果没有加以有效利用。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，使员工找不到自身问题，无法提高，也起不到激励作用；没有充分有效的利用和转化考核结果，没有将考核结果积极应用到人员聘任、职称评聘、竞争上岗、人才培训、薪酬分配等工作中，使绩效考核的作用不能充分发挥。

三、改进措施

1.进一步健全和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节，把关键绩效指标层层分解至各个工作岗位，使部门及职工工作目标与单位发展目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

2.制定科学的考核办法和实施细则。事业单位的性质决定了考核指标不易量化，所以在长期的考核工作中，没有充分发挥出绩效考核的实际意义。如果单位领导能充分认识到考核工作的重要性，根据不同岗位的性质和特点详细制定各岗位考核指标，多方考量，反复研究，制定详细的考核办法和实施细则，就能比较科学的建立各岗位指标，从而使考核更具可操作性，充分体现考核的意义。

3.加强绩效考核结果的运用。考核工作结束后，及时认真总结经验、不足；根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见；加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与目标之间的差距，给被考核者改进的机会，从而起到激励和鞭策作用；另外，除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要与职称评聘、人才培训、晋升机会等结合起来，作为参考依据，使广大职工对绩效考核工作充分认识并重视起来，从而激发员工的积极性、主动性、创造性。

绩效考核是人力资源管理中的一种手段，而不是目的。只有从根本上建立一套科学、规范、合理的绩效考核管理体系，才能创造一个有生机、有活力、有创造力的工作集体，最大限度地发挥人才的积极性，提高单位管理水平，实现效益的不断提高。

员工考核的重要性范文第3篇

(一)考核办法不灵活目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

(二)考核宣传不到位实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

(一)加强考核制度的激励性国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核体系绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

(三)采用灵活的考核办法国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

(四)加大考核的宣传动员力度国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

员工考核的重要性范文第4篇

关键词：大型国有企业；绩效管理；体系设计

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企业绩效管理基本理论

（一）绩效管理

学术界对绩效管理概念的研究产生于上世纪 70年代，美国学者Beer研究提出，企业为了改进企业绩效并增强其发展潜力实施的一系列管理手段即为绩效管理。

截止到目前，学术界对绩效管理没有统一的定义，根据管理对象的不同，企业绩效管理有如下三种：

1.对组织绩效进行管理。这种理论认为绩效管理应着眼于整个组织，因此该类定义认为绩效管理是企业辅助实现其组织战略的一个环节；

2.对企业员工的绩效进行管理。这种理论认为，绩效管理的重点是企业的员工在管理者的指导之下，按照既定方案完成工作所开展的一系列活动；

3.对上述两者的综合进行管理。该理论认为绩效管理就是一套完整的战略管理体系，它是把企业全体员工以及管理者的工作与企业使命结合在一起形成的。

综上所述，本文认为绩效管理是指企业对企业员工和部门进行管理的系统，通过计划、组织、领导和控制这些职能，来提高员工的工作绩效从而达到实现组织战略目标的过程[1]。

（二）绩效管理的适用范围

综合上述，笔者认为绩效管理即以企业既定的发展目标为准，对部门进行职责定位分析、对员工进行岗位职责分析，确定员工具体的工作目标并定期收集整理、汇总、分析评价各部门以及各员工的绩效结果，该绩效结果将成为员工的薪酬、福利、晋升机会的评判标准，为员工的职业后续发展提供参考依据，引导员工持续改进和提升。所以，本文认为绩效管理广泛适用于各类非经济实体和经济实体[2]。

（三）绩效管理常用的工具

绩效管理工具应用较多的主要有四种：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、标杆管理以及诸如量表法等一些微观领域适用的具体方法。

1.目标管理法

目标管理法是一种以人为本的管理方法，这种管理方式是以沟通为主，引导员工积极参与到公司的生产经营决策过程中，将员工个人目标与企业目标挂钩，激发员工的自制力和自主性，逐渐减少指挥式方法的使用。

一般来说，企业在实施目标管理法的过程中应注意以下四个点：（1）绩效管理与企业的组织目标紧密联系。（2）定期与员工进行沟通，分析其个人目标的完成情况，及时给予奖励助。（3）与员工共同制定具体颗星的工作目标。（4）主要是针对短期目标，对短期目标的考核可操作性较强。具体来说，目标管理法下，绩效管理主要有计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。

2.关键绩效指标法

作为评估企业战略实施效果的关键指标，关键绩效指标是企业的战略目标经过分解后产生的且具有可操作性的关键性指标体系。这种方法的目的是建立一种机制，这种机制能够将企业的战略转化为具体的企业内部正常生产经营的过程及活动。

关键绩效指标法在选择具体的指标时应当遵循三大原则：（1）指标是否具有相对稳定性。也指企业的战略及业务流程基本保持不变；（2）目标是否具有可分解性。是企业整体的战略目标是否能够分解成企业内部部门与个人的具体目标；（3）目标的可量化性。量化为主、定性为辅的标准对目标的完成情况进行量化。

3.平衡计分卡

平衡计分卡由工业经济向知识经济过渡时应运而生的管理工具，可以帮助企业有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。平衡计分卡一方面能够有效反映企业无形资产如何转化为价值，从而为企业的财务目标做出贡献；另一方面以客户度满意为导向，强调通过创新为客户创造价值，突出知识管理和学习型组织的重要性[3]。

4.标杆管理

标杆管理是指企业对自身业务进行精准划分与分类，与同业同类指标值进行对比研究，找到差距，并分析引起该项差距的本质原因，作为后续改进的依据。想要实施标杆管理法，企业应当能够客观实际地分析自己所处的市场地位和行业实力，据此制定符合企业本身实际情况的战略发展规划。

二、A公司效管理实施中存在的问题及分析

（一）A公司绩效管理实施的现状

1.绩效管理目标

A公司属于省属大型能源企业，在该省国民经济建设中起着非常重要的作用。十以来，随着我国经济结构的调整，使A公司被推到了改革的前沿，从而加紧绩效管理体系的建设，制定绩效考核管理实施办法。

具体来说，A公司绩效管理的实施措施为：把企业长期的发展目标作为标杆和导向，企业年度业绩考核指标是具体目标，对既定目标进行详细分解，对员工按照指标进行逐层考核，使员工与各个岗位职责的要求相匹配，并以绩效考核的方法和指标为准，对考核结果进行分析与评价。

A公司在实施绩效管理工作时，高度重视公司各部门员工在工作目标与努力方向上达成一致，激励各部门与员工持续改进其工作方法以实现持续发展。

2.实施措施

A公司员工考核的内容包括四部分：业绩考核、量化评价、民主测评和领导评价。综合得分为：量化评价*30%+民主测评*30%+部门领导评价*25%+分管领导评价*15%。

（1）量化评分标准如下表1所示：

（2）民主测评标准如下表2所示：

（3）综合评分表如下表3所示：

3.取得的成绩

自从A公司实施绩效管理以来，在一下几方面取得了较好的成绩：一是上班的与不上班的绩效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有竞争压力的部门比没竞争压力的部门考核结果好。四是公司员工的整体精神作风与工作效率有了明显提高。

（二）A公司绩效管理实施中存在的问题

1.缺乏对绩效管理的精准认识

首先，A公司在实施其绩效管理时，暴露了其公司管理者对绩效管理的认识不到位的问题，不能正确意识到绩效管理对公司发展的重要性，这对于绩效管理效果的最终达成有很重要的影响。因此，也就无法切实有效地指导和安排人力资源部门的工作。

其次，在绩效管理工作方面人力资源部门的人员缺乏坚实的业务积累，也没有进行详尽的调研，给绩效管理工作的开展带来很多困难。

再次，企业员工尚未正确理解绩效管理对个人发展的作用于重要性，无法正确认识绩效管理能给员工个人与企业带来良性互动的积极作用。

上述一系列表现说明A公司唉实施绩效管理工作的时候，在宣传动员、机构支撑、制度支持与运行环境等方面做的不到位，导致绩效管理未达到预期效果。

因此，本文认为， 在实施绩效管理方面，A公司首要问题出在其对绩效管理的认识不准确也不到位。

2.未能与公司的整体目标紧密挂钩

绩效管理的根本目标是服务于公司的整体目标，而对于A公司来说，绩效管理流于形式，仅仅是为了完成来自上级的指令，这就导致虽然员工出勤率有所提高，员工之间也产生了一定的竞争，但这些表面的形式改善与公司整体目标并无直接的联系。

同时，因为未将这些任务综合总结为一个完整的指标体系，也无法分解后分配到对应的部门与员工身上。对具体的任务员工并不深入了解，只是对自己的份内工作负责，因此未将员工个人工作目标与企业战略目标紧密挂钩，二者联系度很小。

3.绩效管理的考核基本流于形式

A公司属于国有企业，因为体制方面的原因，在绩效考核实施过程中，考核结果往往并不能客观公正地衡量员工的贡献大小和工作能力，以此作为工资发放的依据就不是很恰当。所以绩效工资尽管从表面看上去有所差别，但实际是平均轮换且员工轮流坐庄的形式，高绩效工资和低绩效工资之间规律切换。有的直属单位甚至只是进行工资名称的转换，目的是为了应付上级考核要求。这种情况下，直属单位通常仅仅简单地的把原有工资当中的一部分划分为绩效工资，考核环节更是直接省略，故绩效考核最终并未达到预期的效果[4]。

4.未有效应用考核结果

A公司推行绩效管理以来，只是简单的把绩效考核当作发放工资的依据之一，绩效考核的结果既没有对绩效好的员工起到激励作用，也没有对绩效差的员工起到惩戒作用。因此，员工都将绩效管理看作绩效工资改革而做的表面文章，并没有足够的说服力。

（三）A公司的效管理存在问题的原因分析

1.缺乏精准认识绩效管理的问题

究其原因，是上级主管部门缺乏较为对绩效管理系统的认识和了解，无法由上而下将绩效管理的重要性传导至基层员工。基层员工看不到绩效管理对其自身产生的积极影响和作用，也无法认识到绩效管理能够推动企业和员工自身形成一种良性互动，所以绩效管理的实施从根源上来说是一种被动式的措施而非主动式、接受性的管理机制。

2.未能与公司的整体目标紧密挂钩的问题

追根溯源，出现该问题的原因是企业没有对企业战略目标进行系统、科学的量化，也就没有将目标有效传导到企业各部门，传递给其基层的员工就更是无从谈起。员工对于企业的近期、中期、远期目标根本无心了解，多年来的工作也是例行公事，工作内容和工作流程都并无太大变化。

3.绩效管理的考核流于形式的问题

究其原因，是因为考核方法本身就不科学且不合理，使企业员工内心深处无法信服这些做法，从而产生一系列应付行为。二是因为中国的传统思想影响和国有企业根深蒂固的企业文化，导致大家一团和气的局面，评来评去始终都是走形式主义。三是因为考核的结果没有被有效地应用，大家看不到考核有无差别。

4.未有效应用考核结果的问题

主要有三点原因， 一是人力资源部门没有对员工奖惩的职能，它仅仅是作为一个牵头机构来负责绩效考核的工作。二是考核本身制定的标准不够严谨，缺乏科学性和合理性，因此直接按照考核结果实施奖惩理由不充分。三是即使考核系统较完善，产出的结果也很精确，但是考虑到员工职业发展及后续上升不只取决于个人能力这一方面的因素，还包括家族的势力、裙带关系和权势等多重影响因素，所以将其作为提拔、晋升、奖励员工唯一的参考依据也是不现实的。

三、A公司改进绩效管理的建议

（一）完善绩效管理体制

为保证A公司的绩效管理能够公平公正地运行，本文认为企业应该建立专门的绩效管理机构来维护绩效管理制度，完善绩效管理体系。例如设置绩效管理组织机构并下设群众监督办公室和绩效管理办公室。

1.由公司高层组成绩效管理领导小组，负责建立、评审与完善企业绩效管理体系；监督绩效管理过程；维护绩效管理体系。

2.设立由各部门的负责人组成的绩效管理办公室作为服务职能部门，主要负责组织、指导工作，为绩效管理领导小组提供服务。

3.群众监督办公室主要担任绩效管理的监督与检查工作，保证绩效考核能够尽可能做到公开、公平和公正。

（二）树立正确的绩效管理观念

做好事前做好辅助工作，改变员工对绩效管理的思想认识，才能顺利推行绩效管理制度。为了能让员工认识到绩效管理对企业及其个人发展的重要性，绩效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企业可以通过广告宣传、普及知识以及员工培训等方式，帮助员工不断提升和进步。

（三）增强绩效管理与薪酬管理制度的联系

激励分为物质激励和精神激励，是现代企业管理中常见的管理手段，通过激励一方面能够引导员工不断改进工作为企业更好的做贡献，另一方面也能对员工个人发展起到正面作用，最终实现双赢。

管理当中常用的方法即物质激励，这也是最直接最有效的方法，所以应将激励手段运用于绩效管理当中。企业应当建立与绩效管理相关的薪酬制度，对员工做出的促进企业发展行为给予物质奖励，对违背企业发展的行为进行惩罚，这样一方面能够将薪酬与绩效管理紧密联系在一起，另一方面也使员工能够认识到绩效管理的重要性[5]。

（四）合理运用绩效管理的结果

绩效考核只是绩效管理的一部分内容，绩效考核工作的目的就是为了发现问题，有针对性的提出改进措施。如果企业管理者仅仅关注考核结果，简单地将绩效考核的结果作为调整员工薪酬和判断其晋升与否的依据，就容易导致为考核而考核使得绩效管理流于形式，这显然是不利于企业长远发展的。

因此，正确认识绩效考核的意义和作用对企业管理者来说至关重要，这样绩效管理工作才能取得较好的效果。

（五）动态评估、维护绩效管理体系

本文认为，企业实施绩效管理是以企业的战略目标作为基础的。战略目巳范ㄖ后，就可以设计相应的绩效管理体系。尽管相对来讲，企业的战略目标是较稳定的，但由于企业在不同的发展阶段就会有相应该阶段不同的发展目标。因此，绩效管理体系是处在动态变化之中的，企业应当根据其发展阶段定期对绩效管理体系进行评估与调整。

上述绩效管理体系评估结束后，企业内各部门的工作目标也需进行相应调整。此外，绩效管理体系并非一成不变，对绩效管理体系进行动态评审机制，是确保绩效管理体系能够有效运作的重要保障。

本文认为，企业应当至少于每年进行一次绩效管理体系的评审工作，一般来说，可以将其安排在年度绩效考核工作结束之后进行。

参考文献：

[1]张丹.电力企业绩效管理初探[J].现代商业，2010，14：12-13.

[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展中国电力企业管理[J].中国电力企业管理，2007，21：15-20.

[3]易开刚.KPI考核、内涵、流程及对策研究[J].技术经济，2005：70-89.

员工考核的重要性范文第5篇

1.缺乏科学认识。目前，国内很多企业仍在使用传统的人力资源管理方式，从招聘到分配再到奖惩都是一味地沿袭传统，没有认识到人力资源管理创新的重要性。另外，企业各个部门在对这一制度的认识上也存在误区，认为绩效考核只是高层管理部门的职能，从而在执行本部门员工的考核工作时故意放松懈怠，导致考核结果有失公正。由于对绩效考核缺乏科学认识，阻碍了这一系统制度的建立，这是很多企业在改革过程中面临的重要问题。

2.缺乏激励机制。由于传统观念的影响，很多企业的绩效管理制度趋于僵化，对部门和员工的奖惩只体现在工资和职位上，不利于充分调动员工的工作积极性。要充分调动员工的工作热情，就要建立起一个系统性的评价奖励机制，对不同层次和职位的工作人员采取不同的奖励机制，加强上层管理部门和员工之间的交流，充分了解员工实际需求，然后进行有针对性的激励。

3.考核指标笼统。在考核过程中，多数企业只重视员工的工作效率和实际效益，却忽视了员工工作态度的端正和业务潜能的开发。另外，很多企业在进行绩效考核时没有做到具体问题具体分析，对不同岗位和不同工作性质的员工采取同样的考核标准，以致影响了考核的公平性。

二、企业人力资源绩效考核机制的建设

1.企业管理层的支持与重视。绩效考核制度作为一种新的管理制度，要想在企业管理中顺利实行，首先需要高层管理者的支持。高层管理人员要最先树立起对这一考核制度的正确认识并逐渐贯彻下去，把考核工作提高到绩效管理的核心地位，从而引起企业上下的重视。

2.建立科学的人力资源绩效考核系统。绩效考核制度从制定到实施需要经历一个长久的过程，要减少这期间出现的问题，制定一个成熟的考核体系是必不可少的。绩效考核制度是一个成套的体系，在体系建立之前，首先要制定一个符合企业发展方向的目标，其次要把考核标准落到实处，使部门和员工有明确的目标和追求。在考核标准上，既要有硬性的业绩考核标准，又要体现员工的个人素质和工作潜力。

3.科学培训考评与被考评者。企业中的绩效考核人员相当于考场上的主考官，提高考核人员的业务素质和认知水平对保障绩效考核质量是十分重要的。企业要保证绩效考核制度顺利实行下去，就要对考评者进行科学培训，使其认识到绩效考核的重要性，能够在企业上下传达正确的价值观。另外，考评制度的顺利实行离不开被考评者的积极配合，因此，引导被考评者树立对该制度的正确认识也是十分重要的。在工作中，个人的主观能动性是十分重要的，通过对被考评者的培训，使其认识到绩效考核的重要意义，有利于企业员工整体素质和整体工作效率的提高。

4.重视绩效考核反馈。绩效反馈的过程其实是一个沟通的过程，企业要灵活运用正式沟通和非正式沟通两种方式，将评估结果顺利地反馈给被评估者。正式沟通包括面谈式沟通、讨论式沟通、电子信函式沟通等方式；非正式沟通则是借助闲聊等非正式途径进行沟通。不管是何种沟通方式，都要坚持平等、透明的原则，以恰当的方式指出员工工作中的优缺点，同时允许员工对考核结果提出异议，以推动绩效考核体系的改进与完善。

三、结语