绩效考核业绩讨论要点

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绩效考核业绩讨论要点范文第1篇

关键词 企业 绩效 考核 改进

现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的发展节奏，并且在很多的工作中都按照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的发展轨道。有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依然得不到一个较好的考核成绩。有些公司在发展的过程中，只注意重大事件，对员工日常的工作视若无睹，因此忽略了平时的表现。这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行一定的讨论。

一、企业组织绩效考核中的常见问题

对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。任何一个企业都想获得更加广阔的发展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。同时淘汰一些不积极工作的人。但是，并不是每一个工作人员都非常愿意接受企业组织绩效考核。在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行一定的阐述。

（一）抵制考核

现阶段的竞争非常激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必须进行广泛的考核。本文认为，关键在于对部门的考核。个人的力量在企业当中是渺小的，但是部门的力量非常大。现阶段的问题在于，部分企业的部门在一定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的发展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系统性

许多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有办法达到一个理想效果的。这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在发展的过程中，更加迷惘。所以，为了保证绩效考核对企业的发展产生推动的积极作用，必须加强系统性。比方说绩效考核的科目、时间，各个部门的考核要点，哪些方面具有决定作用等等。

（三）缺乏必要的培训

绩效考核是针对企业部门某一段时间的日常工作表现、业绩、未来的发展空间进行的综合性“考核方式”。部分企业虽然在将绩效考核的细节做得较好，但是由于缺乏必要的培训，导致有些部门没有得到一个较好的成绩。培训对于现阶段的企业来说，是一项必备的工作，通过各式各样的培训，能够让企业的部门不断健全，并且在提升业绩的时候，会运用较为科学方法。另一方面，培训还能够提高企业的整体素质，避免出现一些不良情况。所以，在组织绩效考核之前，需要对部门进行一定的培训。

二、企业组织绩效考核的对策和改进方案

对于一个企业来说，上述的常见问题并不奇怪。但是，企业必须通过有效的方式方法将问题处理，避免让问题扩大化，影响企业的发展。本文认为，企业在组织考核的过程中，要想更加顺利，同时获得一个较好的成绩，就需要从以下几个方面着手：

（一）强化培训

无论企业在组织绩效考核之前，还是组织绩效考核之后，都需要对员工进行针对性的培训，这样不仅有助于提高绩效考核的成绩，同时能够让员工获得一个更好的拓展。我们要帮助员工去认识绩效管理。因为绩效管理是由管理者和员工共同完成的事情，不是管理者的一厢情愿。让员工真正认识绩效管理的真实目的，消除那些存在于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情。由此可见，培训对企业组织绩效考核来说是非常有意义的，而且能够在很大程度上消除员工的抵制情绪，为日后的工作打下一个坚实的基础。

（二）建立完整的绩效管理体系

要进行绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段。一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。在绩效考核方面，一套完整的绩效考核管理体系必须具有以下流程：设定绩效目标收集绩效资料形成文档记录提高绩效管理体系。由此可见，在今后的绩效考核管理当中，必须按照流程严格的执行，通过这样的流程，可以充分解决绩效考核中的问题，并且对企业的发展产生较大的积极影响。

（三）增加考核的民主性与透明度

考核要想让企业和员工心服口服，是一件比较困难的事情，民主性是一个重要的考量标准。要让企业内部的各个部门正常竞争，绝对不能因为某一个部门比较受青睐，就给予一定的优待。另一方面，在进行企业之间的考核时，必须加强透明度，要做到给予的材料一致、规则公平，这样才能选拔出最优秀的企业。除此之外，还应该将一些比较敏感的人划分在考核管理之外，这样才能避免的可能。

总结：本文对常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行了一定的讨论，从整体的情况来看，大部分的企业正在积极的改良绩效考核，并且在一定程度上，获得了较为积极的成果。另一方面，部分企业仍然需要在绩效考核上进行一定的努力，将其中的问题彻底解决，避免成为日后发展的阻力。

参考文献：

[1]汪克夷，董艳蕊，张爽.X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.中国人力资源开发.2008（06）.

绩效考核业绩讨论要点范文第2篇

【关键词】事业单位；人力资源管理；信息化建设

一、引言

任何有人存在的组织或者团体，都需要对人进行一定的管理，只有管理的方法合适恰当，才能使人们在团体中得以舒适的工作与学习，那么这种对人才进行管理的理论便是人力资源管理学。在人才济济的事业单位里，要使人们各尽其职，可见信息化的人力资源管理模式是十分必要的。

二、人力资源信息化管理必要性

（一）进行人事改革是对事业单位的进一步提升。随着信息化时代的来临，各种信息都在不断的更新和爆炸，网络的更新换代也将人们的生活推向了一个新的。在这样一种现状中，对人才的要求也在不断的提高，人力资源是社会所不缺少的，但如何在大量的人力中找寻出最适合企业发展的人才才是每个企业应该思考的问题。在事业单位中，不缺的是人才，对人才进行合理的配置和管理变成了事业单位方兴未艾的话题，合理的对人才进行管理，会给事业单位营造一种和谐的环境和氛围，人们的工作效率和业绩自然会得到大幅度的提升，对单位和对个人都是有利无弊的。

（二）对人才的科学化管理才可以使人才的利用得到最大化。在我国，事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量，具有一定的公益性和公有性以及文化性。据不完全统计，截止到2014年，事业单位在我国已经有130万个机构，除了将近1000万个退休人员，还有3100多万个从业的人员。如此庞大的团体汇聚了社会上太多的精英力量，在社会工作的各个方面都担任着它重要的社会服务职能，与人们的生活息息相关。因此，对这些人才进行科学合理的管理就变成了社会丞待解决的问题。只有管理的方法科学合理，才能使事业单位的公共服务职能得到充分的体现和发挥。

（三）顺应社会潮流，实现事业单位人事改革制度。对人力资源管理来说，管理的最终目的无非是对人才实现合理的开发和利用，使人们在合适的岗位上做着自己的工作，把人们的潜力充分开发出来，使单位的工作效率和业绩得到全面的提高，无论是对单位还是对个人来说，都有着很大的益处。综上来看，要想使事业单位的工作绩效得到质的飞跃和提升，对人力资源管理的加强是十分必要的。

三、现行事业单位人力资源信息化管理中的问题

（一）缺乏人力资源的合理分配。在我们现有管理中暴露出来的最明显的问题是各种资源的分配极其不合理。以一个处级事业单位为例子，一般一个单位的机构设置主要是按照党委或者党组成员-处长-科长―科员来设置的，科员需要听从领导的安排和指示。目前依然沿用的是因事设岗，不能因人设岗，人才浪费现象严重，他们的才华得不到合理开发和利用。领导水平和员工水平总是有差距，不能很好的沟通和交流，导致工作人员虽然有着先进的理念和高超的技术，但在实际运用的时候仍然感到盲从，无法得以施展。

（二）缺乏考核标准，绩效管理不科学。事业单位人事管理大多重形式，轻实质。在年终业绩考核方面存在走过场，标准不明确等问题。突出表现在以下几点：一是绩效考核不科学。员工表现好坏完全取决于上一级领导，考核标准不明确，主观性较大，容易形成下属只顾“唯上”的坏风气。二是考核流于形式。领导对于员工每年的表现不以实际情况为标准，而以平衡定先进。评比结果是否面面俱到成为唯一标准。三是结果与实际脱钩。绩效评价不能准确地反映员工工作的实际成绩，严重挫伤了优秀员工的工作积极性。

（三）激励机制不健全，影响员工积极性。事业单位的激励机制缺乏，基本以单一的物质激励和精神激励为主要手段。物质激励基本上都以象征性的奖金为主，精神激励基本上都以会议表彰、荣誉称号为主。而事业单位分配机制不健全，大多数还保留着平均分配的“光荣传统”，使得分配方式不能很好地反映工作业绩，严重挫伤了员工的积极性，于是工作中就出现了消极怠工以及等、靠、要的局面。

四、如何构建事业单位人力资源信息化管理体系

（一）改革创新观念，深入落实到行动上。我们要克服已有的心理，对员工实行一定的激励政策，鼓励他们接受这股新鲜的血液，在行动上也要做出一定的规范制度，加强对体制的创新和改革。除此之外，对员工的绩效考核也要同人力资源密切结合起来。这样一来，人力资源便与每个员工的切身利绩益结合在一起，人力资源的管理自然也就轻松起来，同时还激发员工积极性和热情，既减轻管理负担，又将事业单位工作效能大幅度提高。

（二）严格规范绩效体制，提高员工积极性。我们说企业单位之所以效率高，员工的工作热情高涨，在很大程度上得益于他们严格的绩效考核制度，由于事业单位的性质，使人们在工作的时候多少会有些怠惰的心理。因此，对事业单位执行规范的绩效考核标准十分有必要，并且要将考核的标准切实落实到实处，不仅会使员工的热情和动力大大提高，还会形成一种竞争的环境，营造一种良好的工作氛围和环境，提高整个单位的水平和业绩。

（三）建立岗位管理体系。岗位管理是组织内一切人力资源管理活动的基础和源头。做好岗位管理就可以在组织内建立优质的人才结构，根据不同人才的能力，将其配置在相应的岗位上，充分调动人才的积极性，充分发挥其才能。岗位管理最核心的环节是晋升管理。

五、结束语

总之，经济在进步，人才在发展，制度也在不断地改革和创新。我们要进一步意识到事业单位中人力资源管理的重要性和必要性，健全体制，坚持发展，从而以骄傲的姿态屹立在飞速发展的社会洪流中。

绩效考核业绩讨论要点范文第3篇

■ 整理/吴逸芳 本刊记者

【课程链接】

课程名：

OKR 转型变革与指数级增长的落地工具

供应商：

Zest Learning-专伟

简介：

OKR适用于企业高速扩张、业务模式不确定的时期，有助于建立公平、透明的企业文化，并激发员工的自驱力。OKR的操作流程包含目标设定、关键结果设定、关键结果管理与评估三个步骤，它的制订是双向沟通的，对管理者有很高的要求。OKR能够嵌入绩效管理，既关注结果，也将绩效管理贯彻为日常管理。

1954年，管理大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特尔为实现从存储器到处理器的转型，创始人兼CEO安迪・格拉夫（Andy Grove）发明了促使员工同步工作重心、统一目标、“上下同欲”的方法――iMBO。之后，英特尔的员工约翰・杜尔（John Doerr）将iMBO引入谷歌并发扬光大，升级为OKR（Objectives and Key Results）――目标与关键结果管理法。

用关键结果促成远大目标

在商业模式稳定、业绩稳步提升的企业，KPI是员工业绩考评的重要工具。但是，很多企业定下了宏大目标，追求指数级增长，这时，KPI往往会暴露出局限（见副栏1）。而OKR则能突破这种局限，激发员工的主动性与企业发展潜能。

Objectives――设定目标

目标（O）即一个具体的方向或承诺，不应超过3～4个。鼓励设置足够挑战的目标，以激发出员工的野心和热情去实现它。好的目标应集中在重要的事情上，通常以年为期，并且尽量用SMART原则描述、观察、测量。

Key Results――设置关键结果

关键结果（KR）即达成目标所需的可预见、可衡量的里程碑，每一个目标的关键结果应有3～4个。关键结果通常以季度为期，每一关键结果应包括数个具有时间节点的交付物，直至目标最终完成。

设置关键结果时，一定要注意是否有助于目标达成，如不能则应及时调整。关键结果可以描述业务交付结果或个人发展期望，好的关键结果能够确保目标得到实现。应避免将日常工作写进关键结果，防止出现“写不写OKR事情反正都要做”的误区。

支持增量业务

初创公司，抑或是转型变革的大型企业，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应地，业务模式也必须实现变革，才有可能实现目标。甚至有时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。在这种情况下，设置KPI比较困难，而OKR则更能引导团队思考，用相对一致的语言设定和调整目标，进行有效的战略规划，并与员工清晰沟通，让大家了解公司的战略变革，调动整体资源朝着同一方向努力。同时，OKR支持企业在创业或变革的过程中不断试错，帮助面对不确定性，寻找业务的突破点和创新点，共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。

如图表1所示，在企业存量发展的状况下，且业务模式确定时，KPI无疑是个好选择；从存量市场往增量市场突破且模式确定时，KPI与OKR结合是比较有效的绩效管理方式。而当业务模式不确定时，无论存量市场还是增量市场，OKR都更适合。

科学制订OKR的操作要点

OKR的实践需要团队或组织有良好的沟通机制，对领导者的要求很高。但即使没有这些机制，实践OKR也能帮助企业建立良性的组织氛围。制订OKR需要上级与下级的双向沟通，适时调整确保目标完成的关键结果，并关注一些操作要点，让OKR的设置更加科学（见图表2）。

双向沟通 提前设定OKR

在每一年开始前的一个季度，或者每个季度开始前的一个月，就应考虑下一年度或季度的OKR（见图表3）。设定流程应自上而下，通常按照“公司―团队―个人”的顺序制订，同时鼓励员工自下而上参与交流，双向沟通尤为重要。

管理者可以结合公司的发展重点，设计自己的OKR，供团队讨论、完善，一方面帮助他们理解为什么是这些目标与关键结果，另一方面听取意见，让团队OKR更为丰满，达成“这是大家都想做的”共识。制订好后，下一级再制订自己的OKR。

另外，也可以是领导者先让个人制订自己的OKR，再向上沟通。在个人OKR里，领导者应与员工深入探讨，了解员工自己想做什么，目前负荷如何，帮助其制订与团队OKR协同一致的个人OKR，辅导、支持他成长。同时也可以利用每个员工的不同长处，使团队OKR落实到个人。

不断评估 适时调整OKR

在设置关键结果时，要不时地运用“充分和必要法则”来评估关键结果：为了实现目标（O），所有的KRs都是必须的吗？是否可以减少和删除？如果所有KRs都顺利完成，是否就能确保目标实现？假如不能，还需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，评估关键结果是否达成，可以用分值、颜色等来表示。但是无论哪种表现形式，只需分为已完成、进行中、未完成三个等级，如评估结果可以是1分/0.5分/0分，或绿色/黄色/红色等。

一般来说，如果能够不断满足全部的目标和关键结果，那么在接下来的OKR设定中，可以继续挑战自己或团队成员；但是如果不能满足80%，那么说明OKR的设定可能超出了自己或团队的能力，或者没有设置最合适的KRs促进达成目标。那些比较重要却又未完成的关键结果，需被调整至下一次OKR。

关注细节 科学制订OKR

设定OKR时，还需要注意以下要点：

适当精确衡量 鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，这意味着在一开始，OKR的制订就得精确。但是这并不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决；也不是硬性要求，在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不必拘泥于SMART，而是在做的过程中不嗤晟啤T诖斯程中，领导者心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。

注重沟通 建议领导者每两周与每位团队成员面谈，沟通OKR实施状况，帮助解决困难，及时调整、听取员工建议。而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。

与企业愿景看齐 OKR必须与企业的使命、愿景、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每位员工都铭记于心，并据此思考自己真正应该做什么。这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且，OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时进行调整。

不需要目标分解 OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由成员自己思考：为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义是什么，从而制订自己的OKR。

先试点再推广 OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。首先应建立与OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。此外，要给予员工充分的主动性，如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有帮助却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。

打造透明且主动的绩效文化

OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具，还有助于激发员工自驱力，建立公平、透明且主动的企业文化，并融入绩效管理，打造卓越管理流程。

促进X型员工向Y型转变

麻省理工学院教授道格拉斯・麦格雷戈（Douglas McGregor）在《企业的人性管理》一书中，提出了“X-Y”理论（见副栏2）。将X型员工转变为Y型员工，是管理的重点和难点，OKR可以帮助实现这种转变。谷歌、英特尔等企业的OKR之所以成功，就是因为他们尊重员工个性、善于调动员工的主观能动性和野心，将人的成就导向与企业价值观、组织目标结合起来，产生最大的企I绩效。

配合人才发掘 OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工，也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。

重视基层员工 按照“公司―团队―个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。在这种环境下，员工承担更多具有挑战性的工作，被赋予更大的责任和自，甚至可以参与决策和管理；领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务，鼓励放手让员工去思考、去尝试，60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。

带动团队有效沟通 OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的短期、长期目标与可交付的结果；便于部门、团队之间的协调统一，不同部门坐下来讨论彼此团队的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费；通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。

促进员工积极思考 在KPI的绩效文化中，由于绩效与奖金挂钩，员工面对分配给自己的指标，可能会讨价还价，尽量争取让自己处于比较舒适的状态。而OKR是员工自己提出、并与管理者共同商定的，其评分不与奖金直接挂钩，这样反而有助于员工打开思维，主动提出想法，激发工作热情和创造力。

与绩效管理软性衔接

OKR不是绩效管理工具，而是通过业务目标的管理，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。

绩效管理≠绩效考核 现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程；通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。

融入绩效管理 OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。

建设卓越领导力 管理者应在所做的事情上追求卓越，建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍，着重建立兼顾的上下级关系。OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续并定期地沟通，实现团队氛围提升以及领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。

副栏1 案例：心碎的小钱

绩效考核业绩讨论要点范文第4篇

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力发展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。

平衡计分卡强调“平衡”的概念，它主要包括四个领域的战略目标，即财务、客户、流程、学习／成长。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必然也能做得好。最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单位跨部门之间的横向协调。

中国的很多公司都声称他们已经实施了平衡计分卡。但是和他们交谈之后，发现他们实际上只是 把传统的KPI(关键绩效指标)延伸到财务、客户、流程和学习／成长 等领域， 而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，并且项目也不是由高级管理团队领导，只是在人力资源顾问的指导下完成。正是因为对平衡计分卡使用的不当，从企业内传出诸如“平衡计分卡不适合中国公司，因为太复杂了”这样的声音。

平衡计分卡创始人卡普兰教授2004年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面———把MBA学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。所以说，平衡计分卡对于培训中国的经营领导者来说，同样是一件强有力的工具。

笔者曾有幸为不少企业举行过战略和平衡计分卡研讨会———包括跨国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡 。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，因为有些公司对先进的管理工具接触地较多，而有些则较少。然而， 最重要的成功因素不是公司先进与否，而是高级管理层的承诺和决心———我们和一些管理系统不是很先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡都实施得非常成功。

实施：注重组织内纵向和横向的协调统一

我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观的收益———不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经验同样告诉我们，组织内横向和纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。

案例一：横向失衡

某著名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。大家认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并成为公司进一步发展所要突破的瓶颈。

技术部门：感觉本部门的开发能力还是很强的，因为他们每年开发出100个左右的新产品，但是做的非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。

营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此蒙上阴影。

在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调。看一下他们的绩效考核指标：在技术部的绩效考核指标中，我们只发现了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部的绩效考核指标我们只发现了销量和金额指标。显然，这样的指标设置也是横向失衡的一个原因。各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最终影响了公司的绩效目标。

案例中的公司，在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合到平衡计分卡之间，分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。

经过咨询公司的引导，双方终于在这个问题上取得了共识。他们共同完善现有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标和指标，比如说：在“加强市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品销量”、“新产品成为公司主力产品的比率”等考核项目。　 案例二：战略脱节

孙子曰：上下同欲者胜。

某著名地产类公司，现欲发展成一多元化集团。通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下四个要点：

1.维持现有的产品和客户结构；

2.通过实施预算管理进行费用控制，增加利润率；

3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务；

4.多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发展。

董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标并不断改进绩效。但是，对于非地产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队，只是私下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标。

集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路，使大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感。但是，公司战略与各子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标和绩效指标中，只能反映集团四个战略要点的第1个和第2个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两点是集团今后的重点发展目标，其实老总希望各子公司在后两方面的发展上有新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产生了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领导也郁闷不已。

在实施平衡计分卡的过程中，集团公司着力纠正了这个问题：

一、集团老总把各子公司领导召集到一起，公开宣讲集团的发展战略重点。增加集团战略在公司高级管理层中的透明度，提高子公司对集团战略的理解和支持，这种支持是建立在集团老总和各子公司反复讨论、协商的基础之上的。

二、建立平衡计分卡战略实施管理架构以达到集团战略在横向和纵向的平衡。

三、每个子公司以集团的平衡计分卡初稿为指导方针，明确子公司的战略重点并建立平衡计分卡。

四、集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。

任何与战略脱节的绩效管理体系都是失败的体系，但是企业在建立各式各样的绩效管理体系时，最容易犯的错误恰恰就是与战略脱节，从而造成横向与纵向不一致的结果，采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，将能有效的解决公司在横向和纵向两方面的失衡。

经验：成功实施平衡计分卡的步骤与要素

经验告诉我们，通过认真实施以下步骤，可以将平衡计分卡成为在公司的一个战略管理流程得以实现：

明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、学习与成长四个角度）；

将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；

再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；

在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型；

绩效考核业绩讨论要点范文第5篇

述职报告,顾名思义,是领导干部、工作人员陈述自己在任期内的工作情况。下面就让小编带你去看看行政人事总监个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!

行政人事总监述职报告1很快又迎来了新的一年，我在人事部担任总监工作也有半年了，我逐渐在部门的工作中逐步转入正轨，现就接手后的工作总结如下：

一、招聘与档案管理

招聘为了对酒店人员进行及时补充，跟进保障各部门用人时有人可用，有人可选，通常来说，招聘可分为常规招聘，和非常规招聘，常规招聘即指到滕州人才市场进行招聘，但滕州人才市场，还未形成一定规模，此类招聘对客房服务员、传菜员的职业有一定效果，除了常规招聘外，我部还准备下一步与各大中专院校取得联系，在有毕业生的季节，及时与学校联系沟通，为方便人才进行储备。

以上招聘的方法效果不是很明显，除此之外，人力资源部加强与部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友，介绍到酒店，这是一种人才途径较广的方法。

员工档案是随时掌握员工基本资料情况的资源库，也是建立员工人才储备的'一个重要环节，它包括员工手写档案，包括在职人员员工档案，离职人员员工档案，以及应聘人员档案存档三部分，档案的建立以及有效管理，有利于人力资源部，随时掌握在职人员以及人员流动情况，对于凡是来到酒店来应聘的人员，均建立档案资料，作为人才储备资料，以便于部门需要人时随时查阅，可大大减低招聘率。

二、人事档案及相关资料

为了方便开展人事工作，规范管理人员情况，部门根据工作需要，在赵总的指导下，建立了相关人事表格，包括《招工登记表》《入职审批表》《人动表》《假期申请表》《调资表》等，也加强了各部门与人力资源部之间工作的沟通性。

三、安全责任

做为部门的安全责任人，我随时注意部门的日常防火及安全隐患。

(1)与其他部门沟通及转达人力资源部的使用及培训信息给有关部门和分管老总。

(2)与其他部门做好沟通，配合质检部处理员工的投诉。

(3)需进一步掌握的知识和技能。熟悉国家劳动法、酒店制订的各项规章制度，掌握各部门用工和培训情况，熟练操作电脑、熟悉word、E__cel等软件的使用，以便于更好的为酒店服务。

以上是对____年工作的总结和对____年工作的展望，相信新的一年工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事工作提高一个新台阶。

行政人事总监述职报告2一年很快就过去了，结束了20____，我们很快就会迎来新的20____，我也对人事总监一年工作做了一个总结，以下是我的总结：

一、20____年度主要工作

1、带队伍

一个快速发展的企业此阶段需要做好三件事：定战略、组班子、带队伍。作为一名中层管理人员在执行公司战略的前提下，带好自己的队伍是工作之首，是突破“能力”瓶颈、使团队稳定持续地发挥作用的根本保证。为了达到预期，部门采取了变“参与者”为“责任人”，变“指挥”为“辅导、支持”等措施和方法，极大地提高了部门成员单兵作战能力和协同作战能力，工作效率和质量整体上得以提高。更主要的是，每个团队成员就像一颗颗火种，在人力资源工作推进的道路上，照亮了自己，也照耀着他人。

2、直接参与的工作

20____年直接参与的工作(详见月度工作汇报表)归类总结，有以下几个方面：

(1)基础管理性工作。该类工作主要是考勤、绩效、工资等统计表的审阅、复核;部门对内、对外行文的审阅等。

(2)工作计划的制定及实施过程中的必要辅导。

(3)薪酬标准编制、绩效考核等项具体工作的实施或参与。

(4)项目性工作的筹划与参与。

3、倡导、弘扬公司文化

倡导、弘扬公司文化——看不见、摸不着，但却有着后效应及重大影响。

人资作为一个对内、对外的窗口，打交道的人较多，一定程度上扮演了公司“形象代言人”的角色，对此，我们倍感压力并非常珍惜和重视。无论是招聘、与员工交流沟通还是其它方面，有意无意地规范自己的行为，倡导公司的理念。久而久之，在自我提升的基础上，也使大家感受到公司的魅力，向内向外传递了公司的良好信息。

二、一年的工作经验、不足、体会

20____年，人力资源部内部工作的运转较去年顺畅、规范很多，逐步从繁杂的事务性工作解脱出来，能够腾出精力做其它更重要的工作。

总体来讲，20____年度的收获莫过中基层人员关注做事及以结果为导向的理念建立与运用——这对公司健康、持续地发展非常重要。诚然，这绝非人资自身的业绩，而是与公司高层坚定不移的企业发展信念息息相关，但却是对人资工作强有力的支持与鼓舞。不过，时不待我——随着市场竞争力的提升和管理需求的增强，人力资源部的工作已经从部门扩展到企业的方方面面，也就是说哪里有人，哪里就有人资工作。

20____年资工作将更为艰巨：一方面要深化并规范部门各项工作，二是要满足公司该发展阶段对人资的需求。做好这些，需从重点从以下几个方面做好准备：一是人资工作人员的专业水平及人员匹配;二是公司及各部门领导对人资工作的认知和重视程度;三是人资工作开展的方式方法。

三、对本部门人员设置、工作流程及管理模式和对公司管理的建设性意见

想法和建议日常与主管领导有过一些沟通，在部门总结中也会提到，在此就不多说了。只是，有几个工作习惯等，认为对工作效率、工作质量的提升比较有帮助，供参考：

1、日常文档管理

(1)注意行文或报表的排版。排版包括页边距、字号、行间距等——这往往在编写文档之处就要设定——开始设定标准，后边的自然都标准了(当然，根据情况最后可适当调整)。

(2)要善于运用目录。目录起到提纲挈领的作用，通过其即可对整个文档有了大概了解，也便于归档。当然，目录可以与统计表、记录、考核的功能结合起来，这对内部管理非常必要。

(3)文档名称标识清晰。见过好多人，找资料时自己甚至都头晕了，甚至改过没改过自己都不记得了——这与自身文档标识的习惯有关。建议其一是标注清晰，二是有序。例如：在编文档，可用“文件名+稿次”标注，定稿后，可将其之前几稿放入“作废参考”文件夹或直接删除，当然，也可用涂色来区分异动的内容等;日常管理类文档，文件夹可用“文件名+年度”区分等。

2、各项工作在实施之前先做好筹划

开展各项工作的精髓就是“PDCA”——这个“P”就是策划、计划，也就是说在做之前先要盘点盘点到底有哪些工作内容，谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度等，这些本身并没有什么难度，难的是建立工作思维习惯，否则，忙忙碌碌而不得要点或者事倍功半。

3、办公用品的选用

十一孔袋、夹以及手风琴票据夹对未归档前的工作资料、单据的整理非常有帮助，成本也很低。

行政人事总监述职报告3一、绪言

2009年7月9日，我被正式任命为盈众都赢上海大众汽车销售服务有限公司行政总监。7月13日，在总经.的提拨下，我同时兼任行副总经.职务。主要职责为参与公司战略制定与业务支持、开发与维护合作伙伴、行政事务管理与人事任命、公司博客更新与新闻等。我的工作目标是以“规范化管理、程序化动作、制度化约束、文明化办公”为指导，达到管理、事务、服务一体化的.体目标。在这期间，感受到团队支持下取得进步的喜悦，感受到团队合作下取得成效的自信，同时也感受到工作没能面面俱到留下的遗憾与思索。下面我将介绍所取得的业绩以及存在的问题与改进措施。

二、主要业绩

(一)公司战略制定与业务支持

1、2009年7月9日，公司成立之初，参与公司创立大会，共同讨论制定了公司名称、公司LOGO、经营理念以及公司文化。

另外，在公司高管参加培训期间，不断创新公司队形展示，积极参与讨论并发言，努力为团队争取荣誉。

2、2009年7月11日，参与制定《大型投标拜访计划书》，主要负责.购方公司背景及决策者背景信息调查及分析，组织并安排拜访时间、地点、人员、资料以及特色礼品。

(二)开发与维护合作伙伴

2009年7月13日，负责与盈众传媒总经.叶文婷、众赢汽车俱乐部总经.王智聪洽谈合作意向，并与两家公司达成合作共识。2009年7月14日，组织筹备了本公司与盈众传媒、众赢汽车俱乐部的合作协议签署活动，分别签署《盈众DOING公司与盈众传媒合作协议》与《大众车主共同服务协议》，并在协议签署后与两家合作公司保持密切地联系，相信两项合作协议的签署与实施将为公司创造前所未有的经济利益。

(三)行政事务管理与人事任命

1、定期安排召开公司高层管理者会议，包括总经.、营销总监、运营总监、财务总监，会议内容主要包括公司已有业绩及存在的问题、提出解决方案、明确公司发展现状与的...、制定公司未来发展方案、人事指派与调动等。

2、通过一段时间的观察与考核，营销总监涂炎民思维敏捷、善于演讲，我对于任命他为公司新闻发言人的提议在公司高管会议中以全票通过。

(四)公司博客更新与新闻

1、参与公司博客创建，编辑并上传公司高管介绍，不断发表博文更新公司博客。

同时最大限度地调动亲人、朋友、同事对博客的关注度，提高博客的点击量与影响力。

2、及时公司各类新闻，包括公司创立、业务拜访、合作谈判等。

三、问题和改进措施

在同事们的合作与支持下，虽然初步取得管理、事务、服务为一体的成效，但是在履行职责中仍然存在以下三点不足：

1、公司制度执行力度不够，常常导致公司高管会议由于个性差异与观念差异发生持久争执，从而浪费时间与精力，效率有待提高。

2、没有充分调动公司所有成员的工作热情与团队精神，团队业绩较为落后。

3、培训任务完成度没有达到“先紧后慢，未雨绸缪”的要求。

针对以上三点不足，我提出以下具体改进措施：

1、召开公司高管会议时，坚持戴上“蓝色思考帽”，以逻辑思维与.性分析为指导，及时阻止无意义的争执，将焦点回归到正轨，.中精力解决问题，追求高效率。

2、首先戴上“黄色思考帽”，肯定与赞扬公司成员所做的努力与所取得的成就，再“白色思考帽”客观地指出成员做的不足之处，并提出改进的意见。

同时为每一天设定目标，充分激发成员的激情与潜力，通过团队合作共同完成目标任务。

3、每天进行任务回顾并进行合.安排，做到任务完成进度快于时间进度。

行政人事总监述职报告4我被公司聘任为人事行政总监，分管人事行政部工作。在集团公司领导班子和同事的关心、支持下，通过个人认真学习，扎实工作，全面履行了自己的职责和义务，较好地完成了所分管的工作。在理论水平、工作经验等方面都有了一定的提高。现述职如下：

回顾的.工作情况：

是公司快速发展的一年，公司d地块的交付使用、c地块1期的开盘以及c地块2期和a地块的方案设计，每一步都目标明确、踏踏实实。公司蓬勃发展的同时人事行政部为公司发展提供较好的后勤保障和人事支持。

1、人员招聘。

今年全年招聘总计51人，辞职45人，新招仍在职工作的有36人，招聘岗位涉及到技术员、安全员、保安、保洁、客服、文员、物管、水电工等。人员招聘相对集中在基础岗位，人员的招聘总体上能满足公司的发展需要，但也有部分岗位招聘存在困难，如：物管员、法务专员等，现仍在招聘中。

2、社保和薪酬工作。

在社保方面，公司为符合参保条件的员工办理了参保手续，为所有参保人员及时缴费。为了处罚不尽职尽责的员工，有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，从而推进企业的发展。公司绩效考核制度已经形成，而公司的组织架构已基本稳定，下一步月度考核打分机制应步入正轨。

总之，在明年工作中除上述三方面外，还应在员工关系、部门沟通、制度等方面加强建设。

行政人事总监述职报告5各位股东、各位领导、各位同事：

大家早上好!

已经过去的____年，是我到公司的第三个年度。也是我到公司以来工作、学习上进步最大、收获最多的一年。回顾一年的工作，在上级领导的关心、帮助和指导下，在公司所有同事的鼎力支持和配合下，我立足行政人事总监的本职岗位，勤勉努力，积极进取，主动做好与岗位有关的每一件事。现对一年来的工作进行如下述职，请大家审议。

一、主要工作

1、随着公司的发展制定和调整人力资源规划

企业目前处于跨越发展的关键时期，伴随企业的发展，制定近期人力资源规划，并在此基础上制定了职务编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案及全局性计划，旨在使企业在持续发展中提高竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的基础。

随着今年企业发展情况的变化，下一阶段将作进一步的人力资源配置研究，对近、中期规划进行修订调整，使之贴近企业实际。

2、招聘工作

招聘是20____年公司人力资源工作的重点。公司在网上持续招聘信息，并六次参加中、大型现场招聘，同时也积极鼓励内部员工推荐。通过多样的招聘方式，在一年里我们共通知应聘六百余人，组织面试五百余人次，办理行政管理、财务、技术、营销等岗位录用手续53人。随着公司的发展，我们员工的队伍也在不断壮大，在企业文化与企业精神感召下，愿以企业平台为舞台、以企业发展为使命的员工也越来越多。

3、培训工作

根据公司发展战略，带领职能部门进行员工培训的组织工作，分别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求展开了不同内容的培训。除了新员工入职培训外，还展开了以下培训：高层人员的培训侧重领导力、执行力与管理能力的提升;中层人员主要在于执行力、业务能力的提升;针对专业岗位的人员，组织了财务知识培训、营销培训、安全知识培训等。全年共开展内部培训三十余次，参训人员达300余人次。送外培训十三次，参训人员达50余人次。个人制作了《企业发展简介》、《公文处理办法》、《执行力》等培训课件，并对公司部分员工进行了课堂培训。

4、组织机构设置及职能管理

以实现公司发展整体目标进行组织机构设置，并结合公司实际，对公司和各所属公司组织机构进行中期调整，合理分工、协调运行。明确各部门、岗位定位和职责，拟定岗位上升通道，组织编写岗位操作流程蓝皮书，发挥管理效能，强化企业内部机构沟通、协作意识。

5、薪酬与绩效管理

薪酬与绩效管理对公司各项工作的开展起到辅助的作用，关系到员工工作的积极性和切身利益，此项工作让我深感责任重大，为此，在方案制作和应用过程中，不断测算，收集数据，力求在公司发展的不同阶段制定符合实际的管理办法。一年里，结合企业实际，运用五级工资制和三级九岗薪酬法，先后制定了__________等公司薪酬制度和绩效考核制度，拟定了________公司前期暂行薪酬标准和考核办法，并在实施的过程中不断修订、改进。此外还草拟了企业年度利润奖励办法、股权激励方案等制度，须在后期讨论完善。

6、规范劳动用工管理

以前期《劳动用工管理制度》为基础，做好员工劳动关系规范管理工作，加强劳动合同管理，严格要求，规范流程，对涉及员工及企业利益的事慎重对待，对下属公司劳动关系问题及时给予合理建议，避免劳动争议。工作中遇到的特殊情况以顾全企业整体利益为前提，不推诿、不激化、尊重员工、坚持原则，并予妥善处理。

7、企业文化建设

组织、参与提炼制定了公司《________规》和企业核心理念，印发了《________》，以早会、夕会、背诵等形式予以大力推行，并以培训、表彰会、各项集体活动为载体深入宣传，以塑造企业精神，提高企业凝聚力，统一全员价值观，打造团队核心竞争力。

8、完成上级领导安排的各项任务

一是配合参与________投资项目工作，多次出差________，完成了项目前期配合调研、现场踏勘、公司注册、项目商业计划书的编撰、合作单位联系、基础制度的拟定、招聘渠道的建立、临时房屋租赁、项目开工仪式的组织、临时证照延期办理、参与增资扩股方案拟定等工作;二是参与联系专业律师处理了公司两起业务纠纷。

二、存在的问题和不足

1、企业文化宣贯有待深入。

文化是企业之魂，企业文化的推进目前只是深入记忆，但远未达到深入人心的目标，对企业文化深刻内涵的诠释与解说工作还未完成。

2、制度落地有待加强。

公司的各项管理制度在逐步完善，但监督与检查程序未落到实处，执行惯性尚未形成。

3、招聘渠道有待拓宽。

迫切需要建立人力资源库，以满足跨越发展的企业人力需求。

4、个人综合能力有待提高。

须进一步加强学习，大幅提高专业水平和综合管理能力，更好地为企业服务。

三、20____年的工作计划

1、管理要为基层服务。

转变观念，避免工作浮于表面。人力资源工作要深入到下属公司，改进工作方法，按照公司“会议管理制度”定期深入基层了解沟通、解决问题，围绕企业发展、围绕服务基层来开展工作。

2、提高绩效管理水平。

绩效管理方面要投入更多时间和精力，对现行的绩效制度进行效果分析，对每月的考核成绩进行跟踪检查与测评，每月一次绩效管理会议，对各单位绩效考核工作进行抽查，对各岗位关键指标进行量化评定，以严格的检查程序推动绩效考核工具发挥实际作用。

3、加快企业文化的深入推进。

组织编辑完成岗位操作流程蓝皮书、战略发展手册和企业形象宣传片。完成企业核心理念的释义，并以实际案例进行阐述，研发企业文化讲解课件，面向全体员工广泛宣传，将员工个人价值的实现与企业发展紧密联系，建立一支有统一价值观的核心员工队伍。

4、加强用工计划管理。