机关事业绩效考核办法

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机关事业绩效考核办法范文第1篇

【关键词】全面预算管理；流程；考核办法

由于很多企业（或单位）因规模较小，没有实施全面预算管理，带来管理上的各种问题：单位资源得不到合理配置；缺乏有效的激励措施及激励机制，没有配套的奖惩措施；部门之间配合不力，导致企业管理的执行不力；成本控制体系不健全，动态监控作用没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能受到很大制约；成本控制体系中，各职能部门虽有分工，但缺乏协调，因而企业很难实现全过程、全方位的成本控制与综合管理，从而造成企业成本管理水平低、漏洞多，缺乏体系控制等。

造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。在激烈的市场竞争中，为加强内部控制，提高经济效益，充分调动员工积极性，综合考虑资源的获得和利用，合理分配资源，堵塞漏洞，规范制度，严格监管。因此，笔者建议尚未实施全面预算管理的企业应立即实施全面预算管理。

一、预算所使用的方法

企业的预算管理应采用零基预算和增量预算相结合的方法。

企业在营业收入预算上采用增量预算。增量预算是在上一年实际发生数据的基础上进行调整的，预算相对稳定，变化是循序渐进的，容易实现协调，可让部门经理们清楚增长幅度的合理性。在制定营业收入预算时是根据企业外部影响及单位自身实际，做出一定增幅，系统相对容易操作和理解，同时减少了做预算的时间，提高了劳动效率。

企业的销售成本及销售费用支出，一般会随收入的增长而同时增长；因此，成本、费用预算也适合采用增量预算的方法。

企业的投资预算应采用的是零基预算。因为采用此方法可以保证支出的合理性，排出最重要的支出优先安排。

二、预算的流程

企业预算形式采用自上而下，自下而上，最后由企业总经理签字下发的程序。预算流程如下：

1.每年10月下旬，企业主管部门（或本单位制定指标）会下达下一年度的经营考核指标。

2.10月下旬，企业预算管理委员会召开第一次会议，根据主管部门下达的经营考核指标（或本单位制定的指标），分析结合宏观形式、企业长期战略目标及企业目前自身经营状况，制定来年战略方针，将经营目标分解至各部门，征求各部门意见，确定各部门的财务目标及预算编制政策、方案和程序，明确预算编制分工责任。

3.11月上旬，企业各部门指定专人，按预算管理委员会要求制定本部门来年工作计划，编制来年预算。

4.11月中旬，由各部门将经分管总经理审阅过后的本部门预算资料报送企业财务部，由财务部汇总并试算平衡，按规定的预算格式编制全单位的年度预算草案，包括预计损益表、预计资产负债表、资本预算及现金预算等表。

5.11月下旬，单位财务部将预算草案上报单位预算管理委员会。

6.11月下旬，单位预算管理委员会召开会议，对预算草案进行磋商、修正，提出意见及建议并下达各部门。

7.12月上旬，各部门按照单位预算管理委员会的有关意见，对本部门的预算进行修正、调整，再次报送单位财务部。

8.12月上旬，单位财务部再次汇总各部门的修正预算并试算平衡，按规定的预算格式编制全单位的年度预算修正案并上报单位预算管理委员会。

9.12月中旬，单位预算管理委员会各成员充分讨论各部门来年全面预算，并将最终审议、修改通过后的决定提交总经理办公会。

10.12月下旬，单位总经理办公会根据单位战略目标及财务目标对预算修正案进行审查及充分讨论，批准后单位总经理签字下发给各部门，同时，由单位预算管理委员会同各部门经理签订《预算执行目标及经营考核责任书》。

11.12月下旬，单位各部门经理召集本部门有关人员召开预算分解落实会议，将年度预算执行目标分解至月并落实。

三、预算的执行与监控

预算经总经理签字下发后，各部门应分解贯彻落实，具体办法如下：

前厅部、客房部应执行本部门的客房收入、客房材料成本、商品成本及本部门人工成本等预算指标；同时，前厅部应执行公关销售费用指标；餐饮部应执行本部门的餐饮收入、酒水收入、餐饮成本、酒水成本及本部门人工成本等预算指标，工程动力部应执行维修材料及日常维修费用指标；财务部应执行财务费用及资金、投资预算指标，总经理办公室应执行管理及后勤人员的人工成本及办公经费等预算指标。

预算执行目标将作为各部门年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的10%时，单位财务部应做好预警工作，向有关部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报单位总经理及预算管理委员会。单位预算管理委员会应当按季编制预算执行情况报告，报单位总经理及各部门。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批、追加预算的情况下，财务部应当止付。单位预算管理委员会及财务部应当积极通过实时预警、付款审批控制等方式确保预算目标的实现。

预算调整流程建议：由于预算数据大多系根据现状及对未来形式的判断得出，往往与实际情况存在偏差，为确保预算目标的合理性应当允许局部调整。预算调整项目包括此前各部门已经按预算外程序申报并经审批的项目以及因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。原则上预算每年允许调整一次，每年6月份为年度预算调整期。六月一日至六月十日，各部门就需要调整的预算项目编制详细的《预算调整申请报告》（流程可按编制年度预算时的流程），每个调整项目应当详细编列调整理由。报告应分段列示此前已经按预算外程序申报并经审批的项目和因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。《预算调整申请报告》经各部门分管总经理签字后提交预算管理委员会。预算管理委员会初步审核各部门预算调整申请报告，并提出初审意见。六月二十一日至六月二十五日，单位总经理办公会审核各部门预算调整申请报告及预算管理委员会初审意见，确认允许调整的预算项目。六月二十六日至六月三十日，单位总经理办公会调整年度预算执行目标，经总经理签字后下发《预算目标调整方案》。

预算外审批流程建议：预算外项目一般指因经营环境或工程进度变化，预算时无法预测需要新增的项目，因特殊事项出现时需要在原预算的基础上增加额度的项目。申报部门根据预算外项目的性质提出书面申请报告，按照年度预算的流程至最终下达、执行。

四、预算的考核评估

预算下达后，单位预算管理委员会同各部门负责人签订的《预算执行目标及经营考核责任书》作为各部门年度考核基数，根据预算及经济指标完成情况与收入、职务提升、培训及年末奖惩等相挂钩。

全面预算管理要建立部门主要负责人责任制；考核评估采用日常考核、专项考核和年终考核相结合的方式。

1.日常考核由预算管理委员会组织协调，有关职能部门各司其职，加强监控，推动工作落实，并进行预警及上报。

2.专项考核由各职能部门按照考核标准和要求，定期调度，实地评估，分析汇总并进行预警及上报。

3.年终考核由预算管理委员会牵头组织实施，根据考核结果进行奖惩。

五、报告程序

预算报告应上报单位总经理和预算管理委员会，经总经理批准后下发执行。

参考文献：

[1]北京英标人力资源网络技术开发有限公司组织编译.《财务管理》(高级专业级),剑桥大学商务/管理专业资格证书考试指定教材[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2004.

[2][美]L・J・布儒瓦第三,艾琳・M・杜海米,J・L・斯廷珀特.战略管理:企业战略[M].北京:中信出版社,2004.

[3]刘伟华.财务战略[M].北京:中信出版社,2002.

[4][美]罗伯特・W・英格拉姆,托马斯・L・奥尔布赖特,约翰・W・希尔.预算管理与内部控制[M].北京:中信出版社,2004.

[5]张新民,吴革.绩效管理[M].北京:中信出版社,2002.

[6]陈萍,潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社,2010.

机关事业绩效考核办法范文第2篇

根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件,我国事业单位实行岗位绩效工资制度,其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据,合理拉开档次的原则,首先就是要在绩效考核的基础上,才能发放绩效工资。同时,职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容,结合目前我们实施的岗位设置管理,事业单位聘用制等,如何客观公正地进行职工绩效考核,如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来,一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际,对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。

1 正确认识绩效考核

事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点:一是职工绩效考核的评价标准(评价的要素)难以确定;二是绩效考核的评价标准(评价的要素)难以完全定量衡量;三是真正达到考核的目标实现成本较高。目前事业单位实行的是目标管理考核和事业单位岗位管理,实行绩效考核实际上是从目标管理向绩效管理的一个转变,或者说是将目标管理、岗位管理和绩效管理相结合。

事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大,而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资,必然要有配套的绩效考核体系,说明绩效考核需要正式研究和探索了。

客观地看除少数相对市场化的单位之外,绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念,因此,对于多数事业单位来说,绩效考核的认知程度很低。

绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织(单位)绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。其中,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式,绩效考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

2 绩效考核的要素分析

事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”,如果是领导干部还包括“廉”。这似乎已经成为天经地义的“规范”。“德”指思想、作风、道德水平;“能”指体通、学识和智能、技能,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力;“勤”出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性;“绩”指工作效率及工作效果、工作业绩。对四者的考核基本上是对一个人的全面评估,基于此分析:德、能、勤、绩的考核(包括引申的行为与态度考核等)也不是绩效考核,充其量也不过是对人的评估,还不是正规的绩效考核。

目前,越来越多的行业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在组织(单位)中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织(单位)做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行定量评估。

周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价,很难进行定量考核。

事业单位的员工考核从目标管理、岗位管理再到绩效管理中,如何进行科学考核?如何在坚持“德、能、勤、绩”考核、坚持岗位聘用考核基础上,实现绩效考核,的确需要进行明确具体的考核指标。

3 绩效考核的考核要素指标确定

为了确保绩效考核尽可能的客观公正,确定考核要素指标、制备一套切实可行的绩效考核方案、确定正确的考核方式方法是前提。

绩效考核要素如下:

(1)考核员工基本信息:员工姓名、员工岗位、员工工作部门、考核的起止时间、员工工作内容描述;

(2)考核员工目的:分年度例行考核、职务职称晋升考核、工资分配考核、试用期结束考核及其他考核

(3)明确考核定量赋值标准说明:杰出等级分值(100-90),在各个方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人绩效优异;很好等级分值(90-80),工作绩效大多方面超出岗位职务要求,工作绩效属于高质量的并且在考核期间一贯如此;好等级分值(80-70),工作绩效满足岗位职务要求,工作绩效属于称职和可以信赖的水平;需要改进的等级分值(70-60),在绩效的某些方面存在缺陷,不能满足岗位职务要求,需要改进;不令人满意的绩效等级分值(60—0),属于工作绩效水平总的来说无法让人接受。

(4)明确考核项目:本着尊重现行事业单位考核现状,参照岗位管理聘用制的要求,以岗位职务为主要的人员分类方法,以员工自身的“德、能、勤、绩”为参考,依据本人的岗位要求目标,按下列项目定量赋值:

1)工作质量;指本人所完成工作的精确度、彻底性和上级的满意程度,体现目标考核中的“绩”的考核;

2)工作效率:指工作是否在规定时间内完成,或者在一定时间内完成的工作数量,体现目标考核中的“绩”的考核;

3)工作能力:指本人的工作实践经验和技术知识水平,以及运用知识的能力,体现目标考核中的“能”的考核;

4)工作的自觉性和可信度:指职工在工作中的自觉行为程度和工作服从领导和员工协调能力,体现目标考核中的“德”的考核;

5)工作勤勉性:指职工遵纪行为、出勤情况,体现目标考核中的“勤”的考核;

6)特殊贡献及特殊失误:反映职工在考核期内,作出的特殊业绩或者因其他原因产生了特殊失误,作为考核项目的补充和调节。

4 进行绩效考核需要的前期工作准备

河北省水文系统自2009年开始,按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作,这项工作的实施,对于绩效管理及绩效考核很有利,应该说,这比目标管理具有很高的可操作性。我们应该在岗位管理的基础上,按工作岗位,首先进行工作岗位分析和工作岗位评价,制定出员工工作内容描述和工作的应达标准,这是绩效管理的基础工作。

工作岗位分析对希望建立绩效工资制度的组织(单位)来说是至关重要的。通过工作岗位分析的产物—-工作描述,对每一个岗位给予准确的定义和描述,制成岗位说明书,以此作为确定岗位评价的依据。

工作岗位评价对绩效考核的作用是不可或缺的。对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查,必须进行科学的岗位评价,就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,只有进行了工作岗位评价,才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作岗位评价系统确认的各种工作岗位的相对价值差异,建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法,然后将员工的工作表现和这些标准相比较,才能评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准,就可以减少主观因素对业绩考核的影响,才能保证绩效考核的客观性。

其次,在针对目前绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念现状,我们在进行绩效考核之前,需要进行广泛的宣传教育,达到广大职工认知和理解,为职工直接参加绩效考核,正确对待绩效考核提供条件。

再次,就是要将绩效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高绩效考核的可操作性。

最后,建立完善考核的统计、分析系统,为使用考核结果提供便利。

5 绩效考核需要注意的事项

根据事业单位目前面临着职工年度考核(目标管理)、岗位聘任(岗位管理)考核、以及现在的绩效考核(绩效管理),还有我们水文系统自己制定的“学知识、长本领、促工作、出成果定性定量考核”,考核种类较多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他们之间有相互联系和相互区别。在某些方面侧重点不同。

在具体操作中,应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核,笔者认为,由于具体岗位的工作内容不同,考核的针对性不易控制,在绩效考核中,应该以员工所在部门为主考核,所在部门员工集体参与,员工独立进行无记名投票考核,人力资源管理部门在宏观控制和集中统计。

是考核就有一个考核的起止期限,存在考核结果的时效性,因此,进行绩效考核应该及时进行,考核结果不能反复使用,应该是动态管理,发现不足,及时更正。

6 结语

进行绩效考核的根本目的就是要通过发挥绩效考核的激励和约束作用来最大限度的调动职工的积极性。通过对员工的绩效考核,使绩效优良者优先评为先进,得到晋升,增加工资;使绩效劣差者,受到降级,降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。但是,真正操作实施,还有许多未作的工作,本文也是属于探索,因为绩效管理还没有正式实施,不对之处,恳请有关领导和同仁给予批评指正。

参考文献