员工业绩考核方案

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员工业绩考核方案范文第1篇

[关键词]事业单位；绩效考核；问题；优化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。

1 事业单位员工绩效考核目的

1.1 提升员工工作积极性

事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。

1.2 为奖惩提供基本依据

事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。

1.3 改善员工工作能力

事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。

2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题

2.1 考核指标不够科学

事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。

2.2 考核方法比较落后

从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。

2.3 结果运用存在不足

事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。

3 事业单位员工绩效考核方案优化

3.1 优化绩效考核指标

考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。

3.2 引入新的考核方法

绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。

3.3 拓展考核结果运用

事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。

4 结 论

总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。

参考文献：

员工业绩考核方案范文第2篇

关键词：绩效考核；激励机制

中图分类号：F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

一、引入先进理念，科学设计考核方案

注重取人所长。设计考核方案前，集团公司派专人到多家实施绩效考核的外资企业、国有大型企业实地考察学习，把360考核、KPI考核（关键指标考核）、业绩考核等先进理念、方式和经验，引入集团公司业绩考核方案之中。同时，结合集团公司实际，不盲目照套，以“给总经理一封信”的方式，广泛了解员工意愿。深入征求意见。去年10月，《大连装备绩效奖惩实施方案》和《大连装备绩效奖惩实施细则》（草案）制定后，集团公司先后召开经理办公会、中层干部会、职工代表会、职工大会等30余次会议，集思广益，共征集建议76项，进行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重员工意见，为科学实施考核奠定了基础。坚持定性与定量考核结合。采用定性考核和定量考核相结合的方式，将工作目标、内容、进度、成效等指标进行量化，宜粗则粗，宜细则细，实施量化考核。

二、实施全员考核，形成全覆盖考核机制

集团公司业绩考核工作，区分集团公司领导班子成员考评、中层干部考核、普通员工考核、子公司人员考核（子公司人员考核参考集团公司考核方案）四种岗位类型，集团公司员工全部参与考核，每一名员工既考核者也是被考核对象。每个类型工作岗位，实施不同的考核标准、考核内容、计分方式。对集团公司领导领导班子考评，主要是对接市委市政府要求、市国资委全年工作计划、集团公司全年工作任务，分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次和德、能、勤、绩、廉5个方面，进行全员投票评价，每名员工1票，权重相同；对中层干部考核，按照集团公司全年工作任务，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置工作能力、主要业绩、领导水平、协调能力、工作态度、工作创新6个关键指标，进行全员投票评价。其中，领导班子成员投票占比50%，其他中层投票占比30%，员工占比20%；对普通员工考核，按照集团公司全年工作任务和部门任务分解，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置专业技能、团结合作、学习提高、工作质量、工作数量、纪律性、主动性等7个关键指标，进行全员投票评价。其中，集团公司主要领导、分管领导评价占比30%，直管部长占比50%，其他人员占比20%；对子公司测评，将工作业绩情况作为考核的主要指标，参考集团公司的考核方式，由各子公司分领导干部、中层干部、普通员工3个层次进行考核。从而形成了集团公司全覆盖、网络化的业绩考核机制。

三、推行民主考核，发挥员工监督作用

坚持把民主监督和公开公平公正的原则贯穿业绩考核全过程，让集团公司全体员工参与考核工作各个环节，既接受考核，也监督考核。一是开展面对面述职。12月30日，召开了大连装备全体员工及各子公司领导班子绩效考评大会，全体员工及各子公司领导班子成员参加。总经理桂冰带头进行述职述廉并对集团公司2015年工作进行总结，集团公司领导班子成员重点汇报了分管工作及2016年工作设想，各子公司负责人汇报了经营业绩情况，各部门正、副部长进行了个人述职。这种形式，增强了各部门之间的沟通，让员工更加了解干部履职情况，为客观评价员工、正确行使评议权提供了依据。二是实施背靠背评议。在绩效考评述职大会后，由人力资源部和行政部统一发放加盖发放印章的民主测评票，讲明测评有关事项，员工领取测评票后各自返回酝酿和填写；次日统一时间组织进行投票，由党工部和人力资源部验票，加盖收回印章。测评票由公司统一保存并归档管理，允许本人查询。这种方式，既给予员工对照考核标准充分思考酝酿的时间，又解决了聚堆填票时碍于情面，不能如实表达测评意见的问题。民主测评前，集团公司还专门组织了测评工作推演，保证了考核工作有序进行。三是进行一对一交流。集团公司把谈心交流作为考核工作的一个重要环节，以召开集团公司党支部“三严三实”专题民主生活会和组织生活会为契机，结合考核结果，广泛开展谈话谈心活动。班子成员之间、班子成员与所分管人员之间、中层干部与普通员工之间深入进行谈心谈话，听取不同意见，找出存在问题，明确努力方向，有效促进了各项工作的改进。

四、注重考建结合，全面提升发展动力

严格考核标准。集团公司根据自身发展实际，明确了业绩考核5个等级的具体标准。并规定，每年度业绩考核优秀率不超过总人数的25%，其他等级的评比不作比例限定。对民主测评中优秀比例超过25%的投票，按废票处理。支委会审议考核结果时，按照不唯票的原则，对评为优秀的人员不仅看得票数，同时也要衡量其岗位工作是否达标，从而保证业绩考核经得起检验。坚持奖罚分明。把鼓励先进和激励后进相结合，绩效考核与绩效工资、晋（降）职、晋（降）级、岗位调整相挂钩。对评为“优秀”、“良好”、“满意”等级的员工，按档次发放一定的绩效工资；对评为“优秀”、“良好”等级的员工，在晋职、晋级时依序优先考虑。同时，对中层干部，当年评为“需改进”等级的进行诫勉谈话，连续两年评为“需改进”等级的予以降职；当年评为“不合格”等级的，视情节轻重予以降职或免职。对普通员工，评为“不合格”等级的，次年工资降档为原工资的70%；次年评为满意（含满意）等级以上的，恢复原工资待遇；次年评为“需改进”等级，工资调整为原工资的85%；连续两年评为“不合格”等级的，公司与其解除劳动合同。推进制度建设。主要建立健全三方面制度：一是班子成员接受员工评议监督制度。虽然集团公司领导班子成员由市国资委党委考核，在集团公司业绩考核中不享受绩效工资，但领导班子成员每年要参加集团公司绩效考核全过程，特别是通过个人述职、民主测评、谈心谈话等，带头接受员工监督。在2015年度业绩考核民主测评中，对领导班子每个成员、投资总监、总经理助理分别进行了工作评价，有5人评为优秀（其中1人为满票），1名被评为称职。针对员工的意见建议，制订了改进措施。二是岗位练兵和岗位培训制度。随着市国资委对集团公司授权试点工作的展开，需要进一步弘扬创新意识、大局意识和担当意识。集团公司把绩效考核作为推进任务完成的重要抓手， 大力开展岗位练兵和岗位培训，加快提高员工素质，培养一大批德才兼备的员工撑起企业各项工作任务。三是完善绩效考核配套制度。把绩效考核作为一个系统工程，进一步建立健全集团公司工作计划、总结报告、督查督办、员工考勤、岗位职责等日常管理制度。

今年，大连装备投资集团本着持续改进，健全激励约束机制的原则，年初按考核结果，严格兑现了绩效考核制度中的奖惩规定。同时，征求全体员工对2015年考核的意见和建议，并在今年的考核中进行改进。按照考核结果，形成了对每一名员工的年度工作评价，对存在的问题及时提醒并帮助改进，对需要岗位培训的及时进行培训，以促其适应工作需求，逐步实现靠制度管人的良性机制和长期激励、拴心留人的良好环境。

参考文献：

[1]白英姿，马正武主编.国有资产经营公司研究与案例[M].中国财富出版社，2013.

员工业绩考核方案范文第3篇

【关键词】企业业绩评价体系 关键指标 设计

业绩评价意义

业绩评价是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的评价标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作业绩评估,了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,了解员工和部门对培训工作的需要,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为人力资源规划提供基础信息。业绩评价是针对工作业绩进行的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入评价工作。管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率。评价过程是公开的、制度化的。对被评价人进行业绩评价的过程,应积极汲取被评价者对评价结果的建议,及时修正评价所出现的问题。

业绩评价体系指对企业的价值构成进行逐级分解,根据系统分析和全面考核的双重需要来设计,包括关键指标评价、能力评价、态度评价,力争成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。关键指标评价是通过设置绩效评估指标的目标值,推动企业各项工作的落实执行,关键业绩评价指标是业绩评价体系的核心基础。能力评价的设定是以岗位职责为基准对员工工作表现进行评估,根据各岗位员工完成本职工作所应该具备的各项核心能力,考核员工表现。态度评价是评价员工对待工作的态度和敬业精神,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。业绩评价系统的构建是保证评价结果准确、合理的重要因素。

企业业绩评价体系设计

首先,业绩评价关键指标确定。业绩评价关键指标来自于对企业总体战略目标的分解,在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,指标制定过程由上级领导与员工共同参与完成,尽量反映员工工作的直接可控效果,是双方所达成的一致意见的体现。企业应以岗位内容为基础,把握各员工完成本岗位工作应该具备的核心能力,制定有代表性的关键业绩评价指标。制定关键业绩评价指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择对工作业绩产生重大影响、占用大量工作时间的评价内容。设立业绩评价关键指标的价值在于根据组织的发展规划,监测与业绩目标有关的运作过程,及时发现潜在的问题及需要改进的领域,并反馈给相应部门。

如何设计科学的业绩评价关键指标,是业绩考核有效性的一个重要前提和保证。应特别注意分析指标是否能和战略目标相吻合、结果是否能在职责范围内可控,是否能采取行动以提高业绩,是否简单并能被清楚地理解。还要注意指标是否难以操纵,是否能有机地将整个组织联系起来以及是否能量化。把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来引导正确的目标发展,集中测量公司需要,为业绩管理提供了透明、客观、可衡量的基础。注意结合被考核者的工作职责进行提取,指标体系本身既是动态变化的,又是相对稳定的。指标体系可以分解为绝对指标和相对指标,绝对指标更多地以公司内部为对比基准,通常采用一般性的财务指标,如资产负债率、资金周转率、产量、销量等;相对指标通常以竞争市场为对比基准。在绩效管理周期的前期公司各部门进行统一的业绩指标制定工作,通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内,部门提出指标变化需遵守相关的程序。随着业绩指标变化,应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化,需公司考核委员会确认;如部门内部指标发生变化,需公司人力资源管理部门确认。

在制定岗位业绩评价指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式。软指标是评价者对被评价人业绩作出主观的分析,直接给对象模糊评价。应根据被评价人不同,调节硬指标和软指标在整个业绩评价体系中的权重。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。评价人和被评价人在确定业绩评价关键指标时需要就业绩评价关键指标内容达成共识。权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同。为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,权重设置应随着不同阶段的工作重点而进行调整。业绩评价关键指标权重通常以跨部门流程图的形式体现,流程描述了整个业绩评价关键指标评价过程,使评价相关人员了解自己在评价过程的作用。

为了全面评价员工工作业绩,除了使用业绩评价关键指标,公司还需要对员工评价期内工作计划完成情况作评估。这是对业绩评价关键指标评价必要的补充。由于工作计划完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行审核,由人力资源部同评价人共同讨论。企业业绩评价关键指标的设计过程是一个上下级不断反复循环沟通的过程,在业绩评价关键指标制定完成之后,应对其进行检验并对不符合的关键指标重新进行修正。

其次,能力评价与态度评价。能力评价是评价员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,其主要针对岗位所需核心能力,评定被评价者所担当的职务与其能力是否匹配及匹配程度。要对企业的战略目标进行初步分解,找出战略实现的关键驱动能力。参照能力评价标准,确定每个核心能力在不同岗位权重分配,通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力评价,及时与被评价人沟通,表明该员工获得此评价的原因并做好解释工作。促使员工在岗位职责范围内更好地开展工作,实现公司期望达成的业绩目标。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度评价可选取影响工作业绩效果的内容。主要评价员工出勤率的高低,是否认真完成任务,是否有责任感,是否虚心好学,做事效率是否高,是否及时准确做工作沟通,是否遵守主管或经理的工作安排,处理问题是否全面周到,是否注重协作,发挥团队精神,经营计划的立案、实施是否有充分的准备以及是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施等。

企业业绩评价工作实施

评价的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,评价内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。实施评价工作,要求业绩评价者对被评价者的业务有充分的了解,熟练掌握评价的基本原理及操作实务。业绩评价者必须在评价过程中与被评价者进行有效沟通和交流。评价人需要根据被评价人工作具体情况对该员工下年度业绩评价内容进行调整,包括调整员工业绩评价关键指标内容、评价标准、评价流程,以及关键指标评价与工作计划完成情况评价之间权重分配。

具体实施分析。业绩评价小组集成员参加业绩评价动员会,要求小组成员制定并提交本年度业绩评价计划与下年度业绩评价指标调整议案。人力资源部负责确定评价的具体时间及流程安排。由评价人向数据提供方索取考核所需的数据,数据提供方负责向评价人提供硬指标评价所需数据,被评价人提供软指标报告。被考核人向系统提交年度工作报告,工作计划完成情况的自评。评价人与被评价人要进行充分的沟通,在沟通一致的前提下,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被评价人各项业绩评价关键指标评价得分。依据被评价人工作计划完成情况,对完成情况进行打分,综合被评价人各方面的表现对态度与能力进行打分。对于考核期间不能当面沟通的情况,采用其他的沟通方式,在被评价人与评价达成一致的情况下,将考核结果委托部门业绩管理员。人力资源部根据评分情况将考核结果通知被评价人,确定该员工季度业绩奖金、岗位任职资格评定工作及其晋升与发展方案。业绩评价的结果将与业绩工资直接挂钩,薪酬委员会根据评价的结果,确定薪酬调整的方案。人力资源部在年度业绩评价结束后提交员工调薪提案,确定员工调薪名单与调薪幅度。业绩评价的结果将作为员工晋升的主要依据。人力资源部通过与该员工业绩评价交流了解员工晋升潜力。人力资源部将公司全体员工核心能力的评价结果整理成册,在业绩评价结束后,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的。

员工业绩考核方案范文第4篇

前不久，国资委了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其中引人关注的是，经济增加值EVA(Economic Value Added)首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，利润不再是惟一考核标准。

2010年，央企价值管理的序幕正式拉开!

EVA，一个并不陌生的概念

EVA这个概念，大家并不陌生。EVA最早是由美国思滕思特公司(Stern&Stewart Co.)于1982年提出，是指公司经过调整后的税后净营业利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。EVA的基本原则是任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。换言之，投资者获得的收益至少要能补偿投资者承担的成本，EVA如果为负，哪怕会计利润为正，投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，其实质只是虚盈实亏。

在2008年，国资委就开始鼓励央企引入EVA进行年度经营业绩考核，规定凡企业使用EVA指标且EVA比上一年有改善和提高的，给予奖励。2008年，有中海油、中国建筑、一汽集团等93户央企自愿参加了国资委试点考核。

在今年年初的国资委会议上，国资委副主任黄淑和对2010年全面推行EVA作了如下表示：“2009年初，国际金融危机持续扩散蔓延，世界经济严重衰退，中央企业生产经营面临着诸多不确定性因素，考核目标确定难，完成任务更难，经营业绩考核工作承受了空前的压力。2010年全面推行经济增加值，是为了强化价值创造导向，引导央企更加注重资本使用效率，做大做强主业，注重风险防控。”

我国的中央企业凭借着自身得天独厚的先天优势，占用了大量的资源与巨量的资金，其行业垄断地位使得多数企业获得高额回报并非难事。传统的绩效考核主要从利润出发，考察净资产收益率(ROE)和资产收益率(ROA)等财务指标，这些财务指标可以分析企业的营运效率，但也忽视一个重要问题：资本成本。而在资本成本中，经营者又往往忽略了权益资本成本。金融危机爆发之前，华尔街的投行都维持着较高的ROE，其原因就是因为其杠杆率高，ROA高于融资成本。但是资金链一旦出现问题，ROA低于融资成本，高额的债务立即令这些金融大鳄倾家荡产。在危机影响下，资本的成本不断提高，资本结构也将发生变化，2010年紧缩信贷的背景下，债务资本将在总资本中下降，企业获得银行贷款变得更加困难，这种情况必然要求企业管理层更多关注资本的成本问题。

EVA指标提醒管理层，所有的资本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分，才是真正的盈余。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于零时，才说明企业在保值增值。以往在利润指标指引下，央企倾向于扩大投资和生产规模，从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。

EVA，新的投资价值判断

EVA，一个指标，如何评价央企的绩效?如何考核央企的高管?抛弃了ROE之后，创造价值成为考核央企负责人的重要指标。

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件中规定了EVA的计算公式：

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

从中可以发现，税后净营业利润的计算涉及利润表的调整；资本成本的计算涉及资产负债表资本占用的调整。根据思滕思特公司的研究，精确计算EVA需进行多达164项会计调整，但国资委的方案进行了简化处理，放弃了大多数会计调整，只进行利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债、在建工程等主要财务指标的调整。比如，按企业会计准则，研发费用中的研究费用是费用化处理，开发费用资本化，EVA调整时只需对研究费用进行资本化。虽然国资委作了相关规定，但企业在内部实施EVA考核方案时，却仍有必要全面研究国资委的方案，根据企业不同战略定位、业务特点细化和补充相关要求，以及确定企业的会计调整项目。

EVA，并不只是一个绩效评价模型或者体系，真正意义是在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域引入价值管理理念与模式，引导管理层像股东一样思考长期价值创造。EVA还能促使企业慎重地选择融资方式，是债权融资、股权融资还是利润转增股本，哪种方式能使投资者价值最大化就选择哪种方式。

以投资决策为例，企业传统关注投资回报率(ROI)，当企业债务较多时，会从一定程度上提高ROI，但企业的负债和股本的变化并不会完全出现在ROI的计算中。EVA则是将股本的变化、资本的成本都要考虑在内，因此有时ROI依然在提高，但EVA却可能出现负值，EVA就能够及时准确地为管理层提供投资回报的参考，能够全面地考察所投资的项目是否真正赚钱。

EVA考核之忧

EVA，绝非十全十美，有自身缺陷，也有我国应用过程中存在的阶段性不足。

其一，抑制投资。这是固有缺陷。比如，当投资一项新资产时，在使用初期，其账面价值较大，EVA偏低。如果采用直线法折旧，随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA逐渐增长，造成了进行大量新投资的公司反而比陈旧资产较多的公司的EVA低。不幸的是，直线法折旧是大多数企业的折旧政策。

其二，资本成本率的确定。资本成本是计量EVA的一个关键因素，由于我国资本市场不成熟，无法准确计量权益成本，对于未上市公司来说，无法计算权益资本市值和总市值，在试点阶段，国资委统一规定按照银行三年期贷款利率作为资本成本的，现行方案只确定了一个较低的资本成本率5.5％。严格意义上，每个行业风险不一样，股东要求回报也不一样，一刀切的做法不合理却也很无奈。

其三，EVA短时间内推行难。EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念，必须要求全方位覆盖，涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，而不是仅仅“一张皮”。国企，或者扩大到很多国内企业，最大毛病之一就是执行力差，制度流于形式，先进理念的深入人心再到决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变非一朝一夕。

其四，会计质量是否能满足EVA要求是个问号。财务数据的可靠性影响到EVA的准确性和真实性，会计调整的

合理性又影响到税后营业利润，同样影响到EVA，EVA的计算必须有完善的内控、良好的职业判断力和职业道德素质的人员作为保证，现实环境却不容乐观。

其五，如何执行国资委方案。国资委方案的约束力并没有明文规定，统一、简化操作不符合企业的实际经营状况，据了解，目前相当数量的央企只是简单照搬国资委的方案。实施过程中可能会有问题，比如，企业的不同发展阶段应该侧重于不同的业绩评价指标，成长期时，新产品、新市场的开发更重要，业绩评价指标应关注销售增长率和目标市场的份额。但是，这一阶段的EVA严重偏低。企业的自主性应有合理、恰当的明确。

价值管理，成为企业新挑战

央企EVA考核，标志着利润为王向价值至上的转变。同时，对所有企业都具有重要的借鉴意义：企业的资本成本率应成为我们关注的重要指标。

企业价值具有前瞻性，一般在财务上我们认为是指企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值，它反映的是企业未来获取现金流量的能力及其风险的大小。实现企业价值管理，很明显是一个系统工程，建立以EVA为核心的价值管理体系是一个有效途径。

首先，全面引入EVA理念体系。采取各种措施保证全员认同理解EVA，毋庸多言。这里强调EVA中的核心要点，第一，强调资本成本，包括支付给债权人的利息和股东投入资本的机会成本，第二，突出主业，EVA的测算过程中，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，企业应把经营重点放在主业上，这也符合央企主辅分离的最新要求，第三，做好长期规划，避免短期行为。

其次。制定合理方案。前期做好调研工作，明确企业的战略定位、战略规划、运营理念、组织架构、行业状况、阶段重点项目，整理规范企业会计政策，收集检查历史财务数据，确定会计调整项目和资本成本率，初步测算历史EVA数据与预期EVA数据，与管理层做好沟通。

再次，根据企业实际情况，建立基于EVA的财务管理体系，其中应包括几个方面，第一，针对公司的不同层级建立EVA价值核算中心，EVA价值核算中心是一个实体权责中心，具有独立财务衡量等特点，并设立EVA业绩考核委员会；第二，确定各EVA中心经济增加相关指标，并设计其他关键指标和权重；第三，建立对EVA结果分析机制，制定专门分析机构或专人对EVA中心原始资料调整、汇总、分析，总结哪些行为和决策为EVA的创造做出了贡献，哪些行为和决策侵蚀了股东的财富；第四，形成信息反馈机制与EVA报告机制，使EVA中心与上级管理层掌握EVA结果与评价；第五，对薪资结构进行调整'EVA考核与人事激励分配挂钩，可引入EVA奖金、EVA股票期权计划等。

最后，制定价值提升的财务策略。相关策略包括：对现有资产进行全面管理，处置不创造或较少创造价值的资产；应采取业务外包、行业退出、缩减生产线及减少存货和应收账款水平的手段，处置不符合企业战略规划及长远来看回报远小于资本成本的业务；现有的投资回报高于资本成本的业务，应采取提高产品质量、丰富产品种类、提高产量，以及寻找价格更合理的原材料供应商等更具竞争力的手段，提高现有业务的利润率和资本周转率；对投资回报率高于资本成本的项目，应加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力等等。

说易行难!

建立以EVA为核心的价值管理体系将是―个不断实践、逐步改进的过程。然而，经济客观形势的发展，使得走向价值管理之路已是必然要求。千里之行始于足下。

要关连接

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》节选

第八条 年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。

(一)基本指标包括利润总额和经济增加值指标。

1　利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2　经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额(考核细则见附件1)。

附件1

经济增加值考核细则

一、经济增加值的定义及计算公式

经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

计算公式：

经济增加值=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项x50％)×(1-25％)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

二、会计调整项目说明

(一)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。

(二)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50％)予以加回。

(三)非经常性收益调整项包括：

1　变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益)；企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10％以上的非上市公司资产取得的收益。

2　主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。

3　其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。

(四)无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。

(五)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。

三、资本成本率的确定

(一)中央企业资本成本率原则上定为5.5％。

(二)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1％。

(三)资产负债率在75％以上的工业企业和80％以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

(四)资本成本率确定后1三年保持不变。

四、其他重大调整事项

发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：

(一)重大政策变化；

(二)严重自然灾害等不可抗力因素；

员工业绩考核方案范文第5篇

    关键词:营销模式;激励;解决办法

    绝大多数企业都很重视营销管理与营销策划,因为这直接关系到企业的发展,但再好的营销策划方案的实施与营销管理的到位都需靠优秀的营销员去贯彻执行[1] 。调查表明,95 %的优秀营销方案的失败在于营销员对企业的有关政策执行不力。如何实施有效的激励机制成为营销管理的重点,在现阶段的各种激励因素中,物质报酬的激励作用最具直接性[2] 。

    一 问题的提出

    某企业是一家生产单一汽车配件的民营企业,创立于上世纪90 年代初。所生产的汽车配件主要是为国内一些汽车主机厂做相关配套,仅有少部分产品流入终端维修市场。该企业的生产运作属于典型的按订单生产的方式,公司的营销重点主要是围绕国内这些汽车主机厂展开。终端维修市场采用制由相关营销员负责。创立之初,该企业的生存环境艰难,为了迅速打开市场,企业采取高额业绩提成的激励模式,即企业对营销员从主机厂获得的订单,所发生的各种费用一律不予报销,营销员的工资与各项开支通过高比例营销提成予以返回。在该种计酬模式下,营销员各显神通加之这几年中国汽车工业发展的提速,该企业获得了长足的发展。2003年企业销售收入突破5 000 万,企业度过了生存期,步入快速发展的成长期。随着企业的发展,该企业所采用的简单的高额提成营销模式已不能适应企业发展的需要了。

    二 高额提成营销模式的弊端

    该企业成立之初,采用高额提成的模式。即对销售环节中所发生的各项费用如差旅、住宿、餐饮等费用打包计入提成比例。在高额提成比例的刺激下,该企业的市场份额获得迅速增长,但随之而来出现了一系列问题。1) 营销员片面追求销售额而忽视应收帐款的回收,造成企业大量的呆帐、坏帐;2) 由于营销员个人能力差距,其主机厂状况也不同,导致各渠道销售额参差不一,营销员收入差别较大;3) 各主机厂所处地理位置不同,订货条件、交易方式不一样,营销员在各渠道的各项销售费用不同,而营销员的计酬比例相同,因此该模式显失公平。

    2001 年公司将销售科改为营销部,开始对简单的销售提成模式进行改革。此次改革主要是针对不同地域的厂家在不同的时期对产品的需求不同,设立不同的地域系数和成熟度系数;对应收帐款的回笼作了简单的规定和必要的奖惩措施。但由于此次改革缺少相应实践经验,效果仍不大理想。具体表现为:1) 由于销售提成比例缺少相应基准数据测算,营销员实际提成比例过大。2) 其他影响营销员业绩的各个因素如销售额,应收帐款,应收帐款周期,对营销员的业绩应为综合影响,但其方案表现为各因素单独影响,简单相加,造成各因素对营销员业绩实际影响相当小,营销员的收入主要靠销售提成的比例系数决定。3)其提成系数随销售业绩简单递增具有不合理性,因为营销员对主机厂业务的开发,随着销售业绩的不断增加,其努力程度会出现相应的边际递减效应;其订单式的生产,成本随产量增长而下降幅度很小。

    此方案运行的直接结果是当年个别营销员,由于业绩突出其销售提成收入竞高达70 万元,而由于整个行业的利润率偏低,造成公司为营销员打工的尴尬局面。同时因营销员收入过高造成企业内部分配的不公平,严重影响其他部门员工的工作积极性,有的部门员工甚至出现了消极怠工的现象。

    三 高额提成营销模式的改革

    针对该公司销售现状进行诊断分析,了解到:

    1)公司的销售渠道实际有两种。一种是公司开发市场客户的渠道(以下简称A 型) ,另一种是营销员自己开发市场客户的渠道(以下简称B 型) 。其中营销员自己开发客户的渠道是指营销员自己承担市场开发费用,如对客户的考察差旅费用,应酬费用,联络费用,公关费等。公司的市场客户也有两种类型,称之为“市场维护型客户”和“市场开拓型客户”。“市场维护型客户”是指与公司已发生销售业务且业务关系存续时间在1 年以上的客户。“市场开拓型客户”是指自己与该公司产品配套,与该公司销售业务存续时间不满1 年的新近客户。2) 由于该公司的客户在地域上相差很大,同样的销售额,不同的客户相关营销费用差异较大。3) 该公司的产品技术含量不高,同类产品的市场竞争激烈,在实际销售中,随着产品的供求状况不同,往往存在着折价销售,保价销售和溢价销售。4) 各主机厂的销售回款速度相差很大,超过三个月的应收帐款存在着财务风险。

    根据该公司的近期目标是迅速扩大销售额占领市场的总体战略,以及针对原营销提成方案的缺陷,出台了新的销售业绩考核与提成办法。其特点为:1) 根据市场渠道和市场客户不同,将销售方式分为四种类型即A 型市场维护,A 型市场开拓,B 型市场维护,B型市场开拓。根据不同类型的销售方式确定不同的提成比例。2) 设立考核基准值,根据过去两年的销售情况确立销售额,应收帐款回收比例,应收帐款回收周期的基准值。3) 根据产品的销售额利润以及营销员整体工资水平确定确立适当的提成比例,并区分为基准提成比例和差异提成比(差异提成比为超过计划销售额另设的提成比例) 。4) 设立调整系数。按销售里程,设立地域调整系数;对应收帐款回收设立应收账款调整系数;按销售价格设立价格调整系数。

    此方案出台后,得到该公司的好评,它适应了该公司粗放的营销管理模式。2003 年整体运作后,效益显着,表现为公司整体销售额大幅翻番后,整体销售提成比例却在下降,个别优秀营销员业绩虽超过上年度,但其收入下降为20 万,公司的利润费用趋于合理;应收帐款周期大为缩短,现金流量充裕,公司的财务状况获得明显好转。但该方案调整系数过多,各系数之间对销售结果相关程度缺乏科学依据,尤其是应收帐款回收的调整系数对销售额提成的影响过于敏感导致营销员所得实际报酬与公司对营销员薪酬管理的意图不一致;计算过于复杂,以致报酬计算过程不透明;提成系数仍不适当,营销员收入过高,其收入与其他员工相比,差距过大,不便公司整体管理。

    四 新的营销提成模式的完善

    新的销售业绩与考核制度的出台,对调节公司和营销员之间的利益分配,激励营销员起了重大作用,但由于公司的营销管理模式本身的粗放,它所起的作用相对有限。一些渠道对个别营销员过份依赖,使得企业经营面临着潜在的风险,各系数的大小及相互间权重的不适当随着销售额增长其提成金额过高的负面影响也在放大。公司经过2003 年快速发展,销售额已达到5000 万,企业规模上了一定台阶,为了使企业实现可持续发展,企业的管理须由粗放式向集约化,精细化转变。

    2004 年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下,营销管理方面:1) 统一渠道管理。将原来由营销员自己承担费用开发的渠道,统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖,降低公司经营风险。2) 树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广,统一产品定价。3) 建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管;新渠道开发进行预算管理,控制不合理的营销费用开支。4) 对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一,是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式,并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二,由于进行费用管理与品牌经营,取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三,简化了应收帐款调整系数的计算方法,使之更具有合理性和科学性。其四,根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数,各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五,对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配,同时对提成系数采用随销售业绩增长而递减,分段累积总体相加,更符合经济学原理,具有科学性。

    调整后的销售业绩与考核制度,各项因素定义明确,相互间权重合理,计算更简单,报酬更透明,同时出台了相应的营销费用管理办法,营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度,使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施,满足了企业发展的需要。

    五 结 论

    研究表明:企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段,企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员,有利于企业拓展业务,顺利渡过生存期。在企业的成长阶段,企业的管理逐渐规范,企业文化的逐步建立,随着销售收入和利润快速增加,单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先,兼顾公平”的原则,从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重。在企业的成熟阶段,企业的营销渠道逐渐牢固,客户关系基本稳定,企业文化大致定型。企业的营销管理遵从“公平优先,兼顾效率”的原则,主要是进行制度化建设,提供具有内外竞争优势的薪酬,增加营销员的归属感,精神激励多于物质激励。在企业的衰退期,企业面临着被兼并、收购、破产的风险,营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理,努力保持营销团队的稳定。总之,科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢,营销员因此获得更大的激励,企业因而实现加速跳跃式的发展。

    参考文献: