业绩评估与考核制度

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业绩评估与考核制度范文第1篇

关键词：事业单位 人力资源管理 绩效考核

一、人力资源管理与绩效考核的关系

人力资源管理，通常指对于人力资源的需求做出预测、计划以及人员的招聘，并且对其实施有效管理、考评、支付报酬，通过采取激励措施、充分结合组织以及个人需求实施有效开发从而达到最优组织绩效的管理过程。绩效考核是一项十分复杂系统的工程，它牵涉单位的战略规划、经营目标、评价指标、内容、方法以及标准等体系，其最终目标是提升单位的管理水平和员工自身能力，充分发挥人才的作用。

在单位的组织管理架构中进行人力资源管理，就无法脱离绩效考核工作。如果缺少绩效考核的基本程序或者基础，单位的人力资源管理工作就会是一种感性状态，人事管理无章可依，人才的好坏由管理者说了算，起不到对管理者的约束作用。这是很多事业单位目前在人事管理和绩效考核中存在的弊病。

二、事业单位绩效考核中存在的问题

1.人力资源管理观念落后。很多事业单位人力资源职能仅限于工资分配、员工招聘、晋升、培训等，没有将事业单位的发展战略和职工进行统一的统筹规划，也没有对员工的选择、任命和激励制度按国家政策要求进行规范。在传统的人力资源管理模式下，事业单位工作人员的积极性不高，难以形成人员流动优化配置的合理机制。

2.缺乏有效的激励机制。事业单位的激励机制主要由考评、职务管理、员工奖惩、工资福利等方面构成。但是，激励机制面对单位所有员工，缺乏针对不同层次人员的分类评价体系，实际考评结果不是很好。突出表现在单纯依靠行政职务晋升激励中低层次管理人员很难有效调动其积极性；其工作人员按照国家工资制度进行工资分配，主要根据员工的职称和等级来确定收入水平，而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决，在这种情况下，工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异，从而不能有效激励员工的工作积极性；激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，工作积极性没有充分调动起来，缺乏工作热情。

3.绩效考核体系不健全。调查显示，约有50%的职工不满意目前绩效考核体系的设计与实施效果。究其原因，首先是在不同层次和不同类型的人才评价标准上没有详细区分，在总体上全部采用“德、能、勤、绩”这些笼统的评语，没有一个可以明确量化的业绩指标评价，造成实际操作中的困难。其次是绩效考核体系没有具体分析不同工作性质及职务内容，没有统一的考核标准。第三是业绩评估结果往往走过场，并没有与工资分配、职位变动和业绩奖励相协调。

三、事业单位绩效考核中存在的问题分析

1.转变人力资源管理理念。首先，人本管理要求转变传统人事管理把人视为成本的观念，不能把人仅看作是完成组织目标、按部就班地履行规章制度所规定的职责和义务的附属工具。要根据组织和员工的需要，有计划进行开发，充分发挥公共部门员工的创造潜能。其次，要尊重职工的需要，提供良好的工作环境，为职工发挥才能创造条件。再次，积极授权。提高普通员工的认知、判断能力，形成积极参与管理的行政文化。

2.建立科学合理的绩效考核制度。通过实施定量评估正确评价职工工作业绩，提高考核的准确性和有效性。定量评估应做好以下几个方面：首先对每个岗位进行详细说明，包括工作职责、岗位条件、工作评价等。其次，根据岗位说明对绩效考核体系中的“德、能、勤、绩”进行量化考核。第三，将每一个方面进行详细分解，并制定相应的评价标准。第四，确定不同行政职务的分值标准，即将所有指标按照领导、中层、一般干部、普通职工设定标准分值，深化绩效管理与薪酬体系改革。

3.完善各种激励机制。一是改革薪酬制度。改革的主要目标是让事业单位工作人员待遇与经济社会发展水平相适应，并且要体现出实际的工作成绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。二是改革传统的绩效评估手段，建立科学的绩效评估指标体系，使评估手段科学化，并且要实现绩效评估结果与实际待遇和晋升机制的切实挂钩，发挥绩效评估和晋升的激励作用。三是打破工作终身制，不断实行竞争淘汰机制。只有建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高工作激情，以达到竞争、激励的目的。

在当今知识经济时代，事业单位必须转变观念顺应时展，大力加强包括绩效考核制度在内的各项人力资源管理工作，为社会进步、经济发展、人民安居乐业发挥应有的作用。

参考文献：

[1]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2004，7

业绩评估与考核制度范文第2篇

一、对子公司的控制

中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：

①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：

①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度

华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用

根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：

第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。

第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。

第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。

五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述

1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。

华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。

对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。

在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。

2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。

对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。

对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。

3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。

这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。

六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议

首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。

业绩评估与考核制度范文第3篇

（一）生产经营

随着我国市场竞争压力的不断增加，企业在生产经营的过程中也受到多种因素的影响，企业如果没有对潜在的影响因素进行及时预测，则会为企业带来无法挽回的损失。而企业的财务管理能够对市场风险进行预报，从而帮助企业提高生存能力。而企业追求的利润最大化，也能通过财务管理来降低成本，从而扩大企业的销售量。财务管理能够盘活企业闲置资金，并提升企业资金的使用效率。合理选择筹资渠道，能够极大的降低筹资成本，并且对存货量进行科学估计，能够减少占用资金成本，提高资金周转速度。财务管理还能够在企业的生产经营过程中，提供决策信息，强化企业资本结构的合理性，减轻企业的财务负担，并为权益资本进行高额的利润分配，财务管理能够通过对资金成本的计算，为企业选择合理的资本结构，降低财务风险。而财务管理所具备的的信息反馈功能，能够让企业管理者观察生产经营中的数据，增强企业经营决策的科学性。

（二）企业管理

财务管理的效益理念贯彻在企业管理之中，使得企业能够合理的进行生产量、现今和存货持有量的确定，提高资金使用效率。财务管理在进行资产投资的过程中，需要满足生产经营需要，并对固定资产进行盘点管理，将固定资产在各部门间调剂使用，避免重复购买造成资金浪费，而财务管理的效益理念使得企业能够根据市场需求对原材料进行采购，避免成品积压导致的资金成本上升。财务管理理念还能对企业内部制度进行制约，在投资项目进行可行性分析时，需要将成本效益和财务分析数据作为决策依据，并在人员岗位设置时，保证工作的顺利完成，也要考虑人工成本的增加。而企业管理水平的提高也离不开财务考核评价机制的完善，财务管理能够通过对年终生产计划和销售完成情况进行考核，充分调动各部门的工作积极性，保证企业效益目标的实现。通过财务考核评价机制，企业管理过程中也能发现计划制定中的缺点，并进行及时修改，从而强化企业计划的科学性和准确性。而财务考核评价机制也可以反映出企业领导的业绩情况，让领导更为重视企业财务管理，提升各部门的管理水平。

二、正确认识企业运营以财务管理为中心的意义

企业的盈利状况并不仅仅包括账面利润和资产规模，还包括着企业现金流量的使用。财务管理能够将现金流量作为企业生存发展状况的衡量标准，使得企业在采购、生产和销售等过程中，实现效益最大化的经营目标。企业财务管理还能够通过与其他部门的充分配合，正确认识财务管理工作与各部门管理工作中的关系，制定详细、可靠和科学的规范，共同实现企业经营总目标。

三、对财务管理活动的相关建议

业绩评估与考核制度范文第4篇

房地产业人力资源开发现状以及相关弊端

房地产业针对新员工入职前培训方式单一。房地产行业的人力资源有非常明显的两点：首先是其专业性要求较高，每种类型的职工都具有自身专业的素质与特性，这些技能都是需要通过长时间的认真学习与培养得来；另外就是职工结构多元化，涉及专业范围较广，这其中主要涵盖了项目部专业人员、设计规划人员、建筑施工人员等等。从组织维度来划分，各类职工又划分为经理、副经理、主管、普通职工等等。我国房地产业企业拥有大量的综合岗位，所以每次招聘的不只是建设设计、土木工程等专业的人员，还要招聘经济、金融、管理、财务等等各方面的人力资源，针对这些新职工的培训自然不会采取同样的培训机制，然而我国房地产企业对于许多基层新员工的试用期多是一至三个月，这样的短期限针对技术难度较大的员工来说是十分不公平的。这其中招聘的岗位有些简单，极易适应与胜任，并不需要花费资源进行培训，这样就耗费了房地产业资源。所以要想创新与开发出更好的人力资源就一定要重视这方面。

房地产业培训内容固守成规并忽视企业文化的灌输。房地产企业对于职工培训通常是具有刻板的规划，而对培训的内容与进程也是依据之前的业务经验进行安排制作的，而企业培训部分会明确的规定这些学习员工该学习什么、学会什么，给学员进行了思维上的限制，限制了员工的学习自由，这样就无法发挥出其创新性，不能为企业的带来更多的活力，也影响其接受新知识、新技能的能力，降低培训效果。而对房地产企业文化方面，我国房地产企业的市场竞争逐渐激烈，致使房地产企业需要大量的人力资源，并且不能需要大量的时间对其进行质量的筛选，并没有开发职工的技能，忽视员工的个人思想与态度，这些房地产企业往往只注重员工的工作绩效，忽视他们对企业文化的认识和对企业的忠诚度。

房地产行业业绩评估机制还不够健全。绩效评估机制的好坏关系到全体员工是否自愿竭诚为企业服务。我国房地产企业绩效评估机制普遍存在缺乏激励约束效应的问题。例如，尽管有严格的绩效考核制度，但考试结果几乎只与高层人员自行的决定，他们的工资支付根据其业绩的高低。高绩效员工可以有或者没有奖金，这些都取决于上层人员的决定。

房地产业人力资源开发机制的优化策略

完善房地产行业员工培训体系。首先是建立一个有针对性的培训体系。培训项目的企业员工，内容，方法，三个方面进行，希望有一个系统的培训计划，确定培训内容科学，选择一个合理的训练方法。建立培训计划对员工进行培训需求分析，根据不同员工的需求来确定培训的内容，培训的方式进行分类。第二个是提倡和鼓励员工个人学习。企业或组织应该从个人学习的各个方面激励员工，而不是灌输知识积极。工作轮换是一个很好的方式来激励员工个人学习，可以激励员工不断学习新知识，提高自己的能力，这样不仅能够提高员工的工作热情、积极性和工作能力，为企业带来高收益。

健全房地产行业绩效评估机制。首先是绩效考评结果利用多样化。每位职工都应该有自己的业绩的考核结果，可以根据科学的换算方法换算成数据，企业可以依据分数的高低来制定对职工的奖与晋升结果，对于优秀的员工要给予晋升职位的机会，对于业绩有提高的员工，要依据提高的程度来确定奖励的程度，奖励的不仅仅是薪资，可以根据员工的需求进行奖励，例如带薪休假、海外交流学习的机会、项目执行的机会等等，但是要做到公平公正，不要偏袒某个员工，不要造成员工不满的心理。对于业绩不足、有所降低的员工，要有合理的惩罚，例如扣发工资、失去原本得到的某个机会等。最后是创新考评方法。考核职位的特征、考核的具体内容和考核的目的决定着选择那种考核方法。对普通职工的考核可以使用企业普通职工考核表格，考核内容包含：是否如期完成工作，是否按照规定完成工作，完成工作的好坏程度，工作的积极性与态度的好坏等。

健全房地产行业激励约束机制。首先是健全房地产企业基层职工的激励机制。对于基层职工的激励机制，要严格遵循公平公正的原则，在物质与精神两种方面，都必须公平对待。其次是合理的薪酬激励机制，基层职工一般注重的还是物质条件，如果房地产企业能提供合理的薪水与奖金福利，员工自然就会努力工作。最后，房地产企业可以为基层员工提供一个具有发展性的平台，要加强员工与房地产企业统一战线思想的建立，共同创造美好未来，让普通员工与企业凝聚在一起，共同成长。还有就是要加强健全房地产企业的激励机制。房地产企业是个大的集体，这些大集体中自然会形成许多小组织、小团队组成，企业管理者只有充分把握这些小团体的发展状态，才能更好的把握大企业的发展。企业应制定健全合理的沟通交流制度，营造和谐开放的工作氛围，让员工更加团结，鼓励成员形成团队协作的工作模式；坚持公平公正的原则，明确工资薪金和晋升机会。

业绩评估与考核制度范文第5篇

【关键词】医院改革 管理体制 人事制度

中图分类号：R197.3文献标识码：B文章编号：1005-0515（2011）12-315-02

公立医院改革是我国医改的重要环节，也是一项最为艰巨复杂的改革。在市场经济下，我国公立医院体制自然面临着前所未有的挑战。如何建立一种过渡性的应变机制和规则，以适应社会和经济的转型和发展，如何进一步体现公立医院机构的公益性以满足广大群众的就医需求，公立医院机构是否要进入市场等等，都是一个十分敏感的话题。我们国家采取的一系列改革措施，虽然取得了一定的进展，但从整体上看，成效还不够明显，仍存在不少突出矛盾和问题。因此，公立医院改革千头万绪，不能毕其功于一役。在我国目前的制度安排下，尽管公立医院享有较大的财务自，但其享有的人事自却非常有限。从当前公立医院人事体制改革为切入点，尝试通过推进医院管理人员人事改革与职工人事改革来强力推动公立医院改革，来应对公立医院体制面临的挑战。

1 医院管理人员人事改革

同志提出的去行政化原则，已经为教育体制改革，尤其是各级公立学校特别是高等院校的改革，指明了方向。“高州模式”的经验告诉我们：给公立医院更多的自，医院就能给患者更多的满意。坚持去行政化的原则，公立医院的改革就能大踏步前进；阻碍去行政化的实现，公立医院改革必然会举步维艰。

《2011年公立医院改革试点工作安排》中确立的 “推进政事分开，完善公立医院法人治理机制”。一些改革试点单位已经开始在医院中层管理上进行改革，取消了行政级别。但这一改革需要在医疗管理层面上展开，全面取消行政级别。高州市人民医院院长钟焕清认为医院不是行政单位,医院院长不能由政府任命。有了政府的干预医院工作就很难推进。特别是通过政府换届,来更替医院院长的作法,医院院长的心思是不会放在医院的。他要考虑的不是如何降低成本,为百姓减轻负担,而将是如何搞“形象工程”、保自己的下一步晋升。医院管理专业性很强,管理者即要懂管理也要精通专业技术。政府对医院必须有一个很宽松的政策,在医院管理中不过多的干预,让医院根据本身的实际情况进行管理,政府给予全力的支持,医院才能保证可持续的健康发展。因此,笔者认为应该积极探索建立对院长的激励约束机制。

比如医院院长应由医院职代会直接选举,干得不好的,职代会有权对其弹劾和罢免。相信群众的眼睛是雪亮的, 他们选出的带头人一定是最棒的。也可以实行法人结构改革。政府需要从简单地依靠行政命令来直接管理医院，过渡到利用各种间接管理工具来监管医院，这包括合同制度、绩效考核指标体系和信息收集分析系统。在完善公立医院自方面，主要是完善医院的人事权和财务权。人事权包括医院领导层的聘用权和职工的使用和解雇权。同时医院可以保留现有的医院领导结构，使医院领导层继续直接向政府负责，同时接受上级政府卫生部门的行业监督，并作为医院所有者的代表和医院管理者的身份来管理好医院。例如江苏无锡市卫生局实施所有权和经营权适度分离的“公立医院托管制”改革，对医院进一步“简政放权”，医院实行法人代表任期责任制，院长是医院的法定代表人，由医院管理中心聘任，对医院的全部医疗服务、资产经营活动和行为负总责。任期内，医院法人代表原则上相对固定。市医院管理中心负责每年对托管医院进行绩效考评，任期届满进行经济审计，实行经营责任追究，兑现风险奖惩。医院法人代表负责提名并考核医院经营集团成员，由医院管理中心聘任。

2 医院职工人事改革

改革用人制度，引入竞争机制，建立起以聘用制为核心、按需设岗、因岗择人、双向选择、竞争上岗、下岗分流的用人制度；建立科学分配制度，在建立科学的业绩评估制度的基础上，实行岗位工资制，建立起向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配激励机制，按照市场价格确定医务人员合理薪酬改革人事制度。从长期来看，应当实行全员聘任制，但是短期内为了避免减少改革的阻力，应当主要依靠分配制度改革来引导和规范医生的行为，在此基础上逐步推行全员聘任制。

人事制度改革赋予了医院用人自，而要真正发挥人事自带来的积极作用，推动医院劳动生产率提高，还必须实行以绩效考核为中心的职工考核制度和收入分配制度。要在绩效考核分配制度基础上，积极探索建立并进一步完善以岗位工作量、医疗质量和服务质量为主要考核内容的绩效考核制度，将职工收入与其岗位职责和工作业绩相联系。坚持效率优先、兼顾公平，将技术、服务、管理等要素纳入分配，进一步扩大医院自主分配权，允许医院在核定的工资总额内自主确定人员分配办法，体现向“高技术、高风险、高贡献”倾斜的分配原则，实行风险责任制，完善以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，建立健全年薪制、项目奖励制等多层次的薪酬体系，最大限度地调动大多数人的积极性。提高医务人员的劳动技术收入在总收入中的比例，在考核的基础上拉开一定的收入差距，实行绩效工资制度。高州市人民医院的科主任们，没有创收压力，他们只要管好科室的医疗质量、服务态度、吸引更多的患者就行了。医院骨干医生和护士实行年薪制，奖金分配则实行“星级管理”，星级越高奖金越多。医院每六个月评一次星级，与科室创收不挂钩，但与劳动强度、风险高低有关，医德医风、医疗质量、群众评议、领导评议，都可以决定医护人员的收入多少。

加快人事制度改革进程，进一步下放人事管理权和劳动用工权。按照精简、效能原则，定岗、定编、定员、定责、定任务。公开岗位标准，实行公开竞争，实现双向选择，全面推行干部聘任制、技术人员评聘分开制、职员制和全员聘用合同制。例如无锡市卫生局就实行“老人老办法，新人新办法”。凡属“老人”，其退休后养老保险金由财政承担并全部纳入社会养老保障体系支付；新进人员除特殊人才外不再进入事业编制，实行合同制和制。他们这种探索制定医务人员社会兼职管理办法，能够建设有利于人才引进和流动的软环境，提高人才资源的利用率。

公立医院出问题，根本原因是体制机制。如果把医务人员，尤其是基层医务人员的力量组织起来，必将成为公立医院改革的巨大动力。

参考文献