绩效考核存在问题的原因
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绩效考核存在问题的原因范文第1篇
关键词：事业单位 绩效考核 改进思考
目前，根据不完全的统计，我过所存在的事业单位有一百多万个，在这个庞大规模的大大小小的事业单位中，事业单位的员工达到千万以上的规模，对于众多的事业单位其经过多年的发展存在很大的运行效率低下等弊端，需要进行事业单位的绩效考核的改革，对事业单位的岗位进行合理的设置，对人员进行有效的考核，不断的改革事业单位的管理制度，使得事业单位的从业人员能够更好的发挥员工的积极性，提高事业单位的管理和运行的效率。
一、当前事业单位绩效考核中存在的问题
目前对于事业单位的考核大部分是流于形式，存在一系列的问题，亟待进行改革，经过调查和分析，事业单位在绩效考核方面存在着如下的几个问题：
首先是事业单位自身对于绩效考核的认识还不是很到位。在事业单位的人员对于绩效考核认为不是很重要，重视程度不足，在年度的考核中只是一味的应付，不能将绩效考核的目的和过程纳入到日常的工作和管理中去，使得绩效考核没有达到预期的效果。
其次是目前的事业单位还没有建立起有效的进行绩效考核的工作量化体系。因此在具体实施的时候对于事业单位来说就具有不好操作的问题，特别是部分的事业单位由于工作内容具有一定的长造型，因此无法很好的将各种的情形纳入到考核中，指标体系不够详尽。
最后是事业单位在进行绩效考核的时候不够详细，指标制定的不够合理。在具体实施绩效考核的时候只是将主要的内容考虑进去，无法充分的体现各个岗位的具体的特点和需求，因此，在绩效口岸和的指标制定当中不够科学。
为什么会出现上述在事业单位绩效考核中难以实施和操作的问题，追究原因无非由如下的几个方面的问题：
首先是在不同层次的事业单位中错误的观点仍然根深蒂固，以为是铁饭碗无法打破。随着我国经过改革，实行了聘任制但是事业单位中排资论辈等观点还是一样存在，这些现象严重影响了事业单位绩效考核的实施，在事业单位中部分员工的工作作风存在一定的问题也是阻碍事业单位实行绩效考核的因素。
其次是在事业单位绩效考核中没有形成一个良好的激励机制。只有建立起良好的激励机制才能更好的让处于事业单位中的员工更好的工作，发挥出更高的工作潜能，可以使得员工可以进行晋升岗位，可以加工资，但是目前的很多事业单位仍然存在出工不出力的员工，也一样可以晋升工资，这样就会严重影响到事业单位绩效考核的公平性。
三、改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法
（一）转变观念，提高对绩效考核工作的认识
事业单位的绩效考核首先需要解决的是员工的观点问题，彻底打破事业单位的铁饭碗制度，对目前的工资和管理制度进行改革，建立起优胜劣汰的观点，进一步的规范考核的内容，使得绩效考核能够发挥出应有的作用，并且使得员工能够更好的参与到年度的绩效考核中。
（二）明晰岗位职责，为考核奠定良好基础
将事业单位各个的岗位进行详细的分工，对于岗位的内容和职责进行划分，制定出具有良好操作性的事业单位岗位职责，这样就可以后面的实施绩效考核提供基础。通过岗位职责的进一步明晰，那么对于事业单位员工来说能够实行跟岗位相关的工作，使得员工的工作量与工作岗位相一致。对于每一个的岗位需要进行岗位的量化和细化的指标，明确工作的内容和任务，对于比较难以划分的岗位也需要针对岗位的特征进行分析和分解，可以结合未来的规划和以往的工作进行工作量的细化，只有这样才能为绩效考核奠定良好基础。
（三）丰富考核手段，注重定期考核与日常评估相结合
在实施绩效考核的时候也需要采取各种措施和手段，在日常的工作和管理中建立起全面详细的工作日志和工作档案，这样才能便以考核部门掌握最原始的资料和数据；在考核手段中，可以财务日常跟定期考核相结合的办法，全面评估考核对象的工作情况。
（四）合理有效的利用考核结果
目前很多的事业单位在绩效考核完之后并没有对考核的结果充分利用，只是为了进行考核而考核，是一种被动式的绩效考核。相反的需要对绩效考核的结果充分的利用，因为这是事业单位对于员工工作情况最全面的掌握，为事业单位进行相关的决策提供最准确的数据，也只有这样才能将优秀人才和可用人才充分的选，也可以通过合理的有效的利用考核结果建立员工的积极机制，将员工的工作积极性充分的调用起来，进一步的提升事业单位的工作积极性。
四、总结
在前面对事业单位的绩效考核的存在的问题，存在问题的原因分析，在这个基础上提出了改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法。
参考文献：
[1] 王慧，孙莹莹. 事业单位绩效考核存在的问题及对策[J]. 江苏教育学院学报（社会科学）. 2012（02）
[2] 韩丽丽. 事业单位绩效考核实施办法的思考[J]. 经济视角（下）. 2012（01）
绩效考核存在问题的原因范文第2篇
[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI
一、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析
1.企业绩效考核工作中存在的问题
企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。
2.企业绩效考核工作存在问题的原因
企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
三、科学开展绩效考核工作
当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。
1.完整、科学地建立KPI体系
绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。
KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
2.全面、协调地开展绩效考核工作
正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起KPI体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。
战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。
积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。
员工激励与绩效改进。获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩,只有这样,绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。
绩效考核存在问题的原因范文第3篇
关键词：企业；蜻效考核；问题；措施
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。
试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、企业绩效考核存在的问题
(一)绩效考核流于形式
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。
(二)存在工作机会歧视
许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。
(三)信息不对称
在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
(四)考核者的主观随意性较大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
二、原因分析
1、绩效考核工作不到位
绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。
2、考核指标不够科学
在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：
(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。
3、缺乏严谨的考核标准
选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。
4、考核结果运用不当
企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
三、解决企业绩效考核存在问题的措施
(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制
绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。
(二)优化绩效考核指标及标准
优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：
1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。
2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，
体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。
3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。
(三)培训考核者
绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：
1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。
2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。
3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨
(四)综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。
绩效考核存在问题的原因范文第4篇
关键词：烟草行业 绩效考核 问题 对策研究
1.基层单位绩效考核的意义
绩效考核通常也称为业绩考评，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
2.基层单位绩效考核现状
烟草行业作为大型国有企业，自十四大提出建立市场经济体制后，经过一系列的整改，逐步摆脱了计划经济体制的制约，推行现代企业制度。在管理方式上，引进了在西方企业管理中被奉为“圣经”的绩效管理，但由于计划经济体制残留下的一些管理问题，国有企业绩效管理大都流于形式，没有能充分打破绩效考核“平均主义” 的桎梏，从而导致最终是为了薪酬的分配而进行绩效管理。在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，重要的是要在过程中思考,找到问题的所在,并对问题进行合理的分析,然后找到有针对性的措施方法来处理这些问题。只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法把绩效考核做实做好，才能充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，更有效的促进企业战略目标的达成，促进企业不断健康持续发展。
3.基层单位绩效考核中存在问题
一是重视不够, 对绩效考核的认识不到位。
虽然建立了绩效《绩效考核方案》，设立了绩效考核委员会，成立了绩效考核小组，但在思想上不够重视，部分管理者缺乏角色意识。认为绩效考核涉及扣分，最终需要和薪酬挂扣，太认真会影响被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中评审环节，分管领导及相关职能管理部门负责人由于各种原因，出现不能按制度要求进行集中评审现象；在绩效考核开展环节，考核组成员出现不能按时参加、积极参与的现象。
二是宣传不力,绩效考核面临认识误区。
对绩效考核工作宣传、指导力度不够，导致部分员工对绩效考核工作认识不到位，产生一些负面的认识误区。部分干部员工认为，绩效考核是一项单独的工作，一项附加的工作，属于没事找事，只是走走过场，与业务工作并无多大联系，仅仅是一个兑现薪酬的依据，应付过去就好，因此对该项工作产生了抵触和排斥情绪，认为比较难以完成的业务工作不在工作计划中体现，考核指标不够细化和量化，考核人员就难以查出问题，能打打插边球最好。
三是更新不足,督查考评员知识有待完善。
烟草行业基层单位涉及的考核内容比较广泛，主要有烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面，这三方面的工作每年都有各自不同要求和考核标准。往往因为综合督查考评员掌握的知识不够全面，知识结构没有按时更新，不能全面的查找各部门存在的问题和不足。
四是运行不畅，部门对员工的考核不够严谨。
部分部门对员工的考核不够严谨，未制定考核办法或考核办法制定不科学、不合理，可操作性不强就实施考核，导致考核结果不公平，不能充分调动员工的积极性，甚至会挫伤员工积极性，给企业发展带来消极影响。
五是申诉不正常，缺乏正确的引导。
考评申诉工作执行并不好：不是投诉很多，申诉不好处理，而是几乎没有申诉，这不正常，是不健康的考评状态。申诉不是没事找事，没有申诉硬要员工去申诉。据调查，实际情况是，没有投诉不等于员工没有意见，而是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋。大家虽然没有公开的申诉，但私下牢骚怪话并不少。
4.积极探寻基层单位绩效考核的有效途径
一是加强重视，充分发挥人的主观能动性。
首先进一步完善绩效《绩效考核方案》，通过培训学习，思想上加大重视，充分发挥人的主观能动性；其次是结合实际工作，制定科学、合理的工作目标，对工作目标尽量做到量化、细化，然后按照既定的工作目标逐项落实。在绩效考核前，务必按制度要求进行工作计划集中评审；在绩效考核过程中，务必做到分管领导、相关部门负责人积极参与。
二是加大宣传，正确认识绩效考核工作。
通过宣传指导，纠正绩效考核独立存在的错误思想，正确认识绩效考核工作，在单位范围内树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的业绩观。绩效考核是企业管理中不可缺少的一项核心工作，它并不是可以独立存在的，它需要充分结合生产经营目标任务，以其他的相关工作作为基础，考核只是最终的一个环节。坚决克服为了考核而考核、敷衍考核，全年一个等次的现象。
三是加强学习，建立一支专业化的综合督查考评组。
加强学习，提高综合督查员的综合素质。另外，建立一支专业化综合督察考评组，由单位分管领导和烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面的专家组成，他们是最了解各部门工作要求和考核标准的，工作计划有没有漏项、实施过程是否符合要求、痕迹记录是否完整，都可以通过他们的验证，得到公平、公正、准确的结果。
四是健全制度，建立有效的部门考核方案。
建立有效的部门考核方案，设立合理的绩效目标、明确的绩效标准。各部门指定专人对员工进行绩效辅导，做好客观的绩效记录，定期督查员工绩效改进情况，促进员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，不断的验证绩效考核方案的科学性、合理性，可操作性，让员工看到客观公正的考核结果，才能让员工接受，才能充分调动员工的积极性，也才更有实际意义。
五是鼓励申诉，给员工提供一个正常的反馈渠道。
员工绩效申诉有一定难度，难点在于员工在投诉顶头上司时有顾虑。但这个问题必须解决，只有解决好这个问题，才可能树立绩效考评的公信力。因此，在建立绩效管理体系之初，企业就要高度正视员工考评申诉问题，正确引导，重在开个好头。分管领导教育中层干部要有颗平常心，鼓励员工维护自己的权益，打消顾虑。要让中层干部理解：员工申诉是他们的权力，就算出现什么差错也在所难免，纠正就好，如果没有错，通过申诉澄清不是更好？有则改之，无则加勉；人的天性是“不平则鸣”，不给员工正常渠道，他会通过非正式渠道“鸣”，负面作用反而很大。
参考文献：
绩效考核存在问题的原因范文第5篇
关键词：教育培训企业；员工；绩效考核；改进
一、引言
作为企业管理的工具之一，绩效考核在一个企业的发展过程中起到越来越重要的作用，因此也越来越受到企业管理层的重视。如何更好的发挥绩效考核的激励作用，提高员工工作积极性，也成为各个企业不得不去思考的问题。作为国内的新兴行业之一，教育培训行业成长和发展的速度越来较快，但同时也面临着诸多的绩效考核问题。
现在各个企业比较常用的几种绩效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多数企业都是将这几种管理工具进行有效的组合，形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。
绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的HR部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。之后及时将评估结果反馈给员工，使员工能够了解到自己与预期目标的差距以及需要改进的地方。员工也可以将工作中遇到的困难反馈给管理层，请求指导和帮助。经过管理层与员工的沟通，会发现绩效计划中存在的问题和漏洞，在制定下一周期的绩效计划时就可以对这些问题进行修改，逐步完善绩效计划。
二、存在问题
目前教育培训企业大部分采取月度考核员工的方式，大致也是按照计划、管理、评估、反馈和改进等五个步骤在实施，但是在某些步骤的实施上面还是存在很大的问题，具体如下。
（一）绩效目标制定，员工参与性不强
一般整个绩效指标大部分是由管理层及HR部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理层制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展；如果目标过低，则不能有效激励员工。
（二）绩效管理过程缺失
这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。
（三）绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大
虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。
（四）业务部门绩效考核出现吃“大锅饭”现象，未将绩效目标落实到个人
以某培训机构的市场部绩效考核为例，每月只是制定了整个部门的整体目标，并未将目标细分到个人。这样会导致所有人最后的考核结果趋向一致，表现优秀的员工和表现欠佳的员工在最后得分上并不能显示出差异来。长期以往，优秀的员工会渐渐懈怠，对工作表现出不满；而表现欠佳的员工得不到及时的指导和帮助，只会越来越差。
（五）绩效考核多以惩罚为导向
现在大部分企业实施的员工绩效考核表中，多数评分细则为扣分和减分，对于加分项少有设置。这样的考核表只会让员工对绩效考核产生一种抵触心理，认为与考核有关的就是领导的批评和工资的减少，这样是很不利于绩效考核工作的正常开展的。
（六）绩效考核虎头蛇尾，忽视了绩效反馈工作的重要性
通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。
三、改进措施
针对上文中提到的几个实际问题，我们应该妥善解决、做出改进，让绩效考核真正成为提升企业管理水平，促进员工成长的工具，具体改进措施如下。
（一）提高员工对绩效考核的认识
组织第一负责人、HR部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。
（二）员工参与制定绩效目标
单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：
1、月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；
2、个人目标与部门目标必须要保持一致；
3、管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；
4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。
（三）关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通
管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。
（四）根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划
如招生咨询部门的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用KPA（Key Performance Affair）考核方式来对其工作进行衡量。
（五）重视绩效反馈
经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉；如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进；如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。
（六）增加绩效申诉流程
对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及HR部门提出自己的问题，HR部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系；如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正；如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。
总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献
[1]加里·德斯勒，《人力资源管理（第12版）》，北京：中国人民大学出版社，2012年版；
