绩效考核与绩效考评
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绩效考核与绩效考评范文第1篇
绩效考评在现代企业管理中是一种既能够独立运行，又能相互关联，完整体现出具体考评要求的考评指标组成的评价体系。绩效考评体系能够准确反映企业职工具体的工作情况，同时还是开展职工工作效率考核评价工作的基础。其中，考评指标是反映职工个体业绩表现，工作能力及态度的重要依据。作为现代集团公司管理的重要工具，绩效考评体系不仅在监管方面发挥着重要作用，还能够有效地促进企业资产的保值、增值，体现出企业的业绩水平，提高公司整体的管理水平。
二、企业集团绩效考评体系的构建问题
研究构建集团企业绩效考评体系的相关问题能够促使我国企业运营业绩达成与战略目标的实现，进一步促进整体市场经济的进步，对于国民经济的持续发展具有深远重大的意义。在如今复杂的市场经济环境下，企业集团在构建绩效考评体系时总会遇到以下问题：
第一，考评指标不合理，未能统筹考虑财务指标与非财务指标，都是统一设置的营业业绩指标，大部分都没有考虑设置在企业管理运营方面的非财务性考核指标，这让绩效考评体系构建整体不科学。
第二，考核形式与主体单一，集团企业相对于小型企业规模更加庞大，而人力资源管理部门对于职工与子公司的业绩考核仍然采取单一的考核模式，未综合进行多元化绩效考核，使得考评结果过于片面。
第三，基本的绩效考核制度建设仍然不够健全完善，考核周期普遍较长，对考核结果的记录与保存手段等都不完善，最后的考核统计结果紊乱。
第四，绩效考评执行通常都会受到员工整体印象的影响，相关绩效考评管理人员无法有效结合职工的真实工作表现。部分员工可能会专门在管理人员面前表现自己，只有在负责绩效考核人员在的时候加班，考核人员不在的时候就故意偷懒，这种行为严重干扰了绩效考核的真实性。
三、企业集团如何构建绩效考评体系
企业在构建绩效考评体系时必须根据科学的绩效考评模型并结合企业实际运营情况，这样才能正确对企业经营业绩进行考核评价，引导企业发展走向正确的道路。而构建科学的绩效考评体系的关键在于能够将财务指标与非财务指标统筹协调，要综合多方面来设置考核营业指标。绩效考评体系主要由财务绩效考评、非财务性绩效考评与EVA评价相互关联共同组成。只有科学合理的绩效考评体系才能对企业绩效进行正确评价，为企业战略决策提供有效的理论依据。
（一）财务指标绩效考评体系
构建财务绩效评价体系是构建整体考评体系中最基础、最核心的一步，可以借鉴、学习国有资金评价规则，结合自身企业集团财务管理中的运营效益及资产状况，同时还要考虑公司的债务偿还能力、企业的发展方向及发展潜力，进而科学地设置财务绩效考评指标。
（二）非财务性绩效考评体系
构建非财务性绩效考评体系是整体考评体系建立中最为关键的一环，非财务性指标建设的质量高低直接影响到企业的发展战略与运营情况。虽然表面上非财务指标建设与财务指标没有明确的关联，但却密切影响着企业的财务管理水平，两者之间必然相互影响。在构建绩效考评体系时必须重点平衡财务指标与非财务指标之间的关系，关注财务状况对于两项指标的影响。其中，非财务性指标大体指的是顾客评价，修正指标为客户的服务满意程度、客户源的保持性、新客户产生比例、市场占有率、退货率与销货率等；内部经营过程，修正指标为成本开发的回报比率、基础管理水平、新型产品的研发时间，收入及货源生产周期等；学习与成长，修正指标为员工方面的满意度与挽留率，职员培训支出、受教育比率、发展创新能力等。
（三）企业集团业绩考评与EVA考评
企业对于既定运营目标的考评就是考评旗下各子公司与职能部门的业绩以及表现，进而建?O科学有效的激励与约束机制。而在企业进行绩效考评的过程中，对于企业整体业绩的考评是最为重要的一部分，其中各项指标的设置、考核标准的确立都是与企业发展战略步骤、运营规划等密切相关的。这当中的EVA评价正是对于运营目标任务考核的一种补充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本，用来具体评价企业是否完成经营任务目标与其是否符合发展战略步伐。EVA作出的评价占据总体评价的1/4。
（四）构建科学绩效考评标准与指标设立权重
参考国际优秀企业在进行集团管理中的先进理念，我国企业在制定考评标准时可以按照原有的基本通用的标准，还可以参照以往企业自身的评价平均值等多方面因素。而各项考评指标权重通常可以运用赋权法从主观与客观的角度进行双向确定，同时还要结合企业自身经营特点在不同环节按照需求进行相应的调整。
四、企业构建绩效考评体系优化途径
（一）从根本上重视建设绩效考评体系，加大建设力度
为了加强对于绩效考评体系的建设，首先企业管理层在意识上就应当加强对于构建绩效考评体系的重视，深刻认识到绩效考评体系对于企业的运营管理、战略发展的重要意义，不能混淆绩效管理与绩效考核，在对待方式上要区别开来。同时，还要客观对企业员工的业绩表现与能力表现进行公正的评价，加强各个职能部门之间的相互交流与信息流通，用顺畅的信息流动促进业绩考核的公正客观性。
（二）坚持以人为本，公正、公平进行绩效考核
通过成功的绩效考评建设案例来看，成功的企业必须具备自身企业特点的绩效考评文化，在建设绩效考评体系的过程中，公司只是扮演着一艘船的角色，企业员工则是掌舵人。是否能够顺利远航，员工才是其中的关键因素。所以，在建设工作中必须坚持以人为本的基本原则，从保证企业员工的核心利益出发，只有这样才能有效促进企业员工的工作积极性与创造性，进而稳定提升企业的市场核心竞争力，达到提升企业运营管理水平的目的，在保证企业利益的同时，充分保障企业员工所获得的利益。
（三）优化薪资结构，完善企业薪资制度
绩效考核与绩效考评范文第2篇
关键词：平衡计分卡；绩效考核；医院；管理
The performance evaluation based on the Balanced Scorecard application development the hospital
Liu Lei
Abstract: The Balanced Scorecard performance management and statistical hospital again play an important role. For hospitals to achieve the strategic aims, strategy changes with the hospital to make adjustments and changes.
Keywords：The Balanced Scorecard ;Performance appraisal;Hospital Management
一、对平衡计分卡的理解
平衡积分卡是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。
平衡计分卡根据企业生命周期的不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一维度设计是党的评价指标、赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。
平衡计分卡强调平衡的重点，主要体现在财务指标与非财务指标之间的平衡、企业内部利益与外部利益群体之间的平衡、驱动指标与结果指标之间的平衡、有形资产与无形资产之间的平衡、短期目标与长期目标之间的平衡。由于平衡计分卡具有多种防止”失衡”的平衡机制，建立了源于战略的绩效指标之间的因果关系，使实施平衡计分卡的企业真正做到反应灵敏、充满活力，随时根据市场的变化调整自己，即使、持续、高效的为市场提供令人满意的优质服务和产品。
二、平衡积分卡引入医院绩效管理的可行性
绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。
在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。
新医改实施以来，由于人口因素及经济的快速发展，医疗服务市场容量不断扩大，公立医院面临新的产业资本的巨大冲击，将面临激烈的市场竞争。医院作为政府举办的非盈利性医院，享受政府给与的财政补助、享受相应相应的税收优惠政策等国家宏观政策的扶助与扶持，是国家城镇职工基本医疗保险的首选定点医疗机构，医院拥有较好的人才储备，可以说挑战与机遇并存。
当前医疗市场具有如下特点：
1、市场相对区域性：由于医疗服务的生产和消费在时间、空间上具有同一性，产品不能通过运输、流通等环节进行异地销售，使医疗服务市场明显受地理位置的限制。就诊距离或可及性影响医疗服务市场范围的大小，医院服务能力所能达到的供应范围很大程度上受地理位置的制约。
2、竞争对手的确定性：医疗市场的区域特性使竞争对手相对固定，所有的竞争对手同处于一定区域范围内，相互熟悉，了解对方的优势和劣势，彼此容易据此界定主要竞争对手及次要竞争对手。
3、患者就医选择作用显著：医院所在区域的政治、经济、文化等因素对于患者选择就医单位有着相当大的影响。经济状况较差的人群选择就医医院往往首先考虑医疗服务的价格因素，经济实力强的人群在选择医院时往往注重医院的名气、声望、服务和环境。具有基本医疗保障的人群只能选择指定医院，这些都对医院竞争力产生影响。
三、平衡计分卡引入医院绩效考核的优势
首先，医院管理中引入平衡计分卡，有利于完善医院发展战略，并可将战略与绩效管理系统联系起来。平衡计分卡有利于医院改善内部运营，使医院的管理聚焦在战略实施上，平衡计分卡要求医院主动根据内部运营情况设置考核指标，选择那些能直接驱动战略目标的内部运营指标作为绩效管理监控点，通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到与其相关的科室与员工，通过日常的指导与反馈、考核来引导医院各部门和员工的行为，确保他们自觉按照事先制定好的运营规则行事。
其次，平衡计分卡与薪酬绩效回报的有机联系，能充分调动医院员工工作的积极性与主动性。在设计平衡计分卡与绩效管理系统时，可将其与薪酬、福利以及荣誉奖励等激励措施紧密地结合起来，对员工起到激励作用。
第三，平衡积分卡的出现，使得传统的绩效管理人员考核和评估的工具变成战略实施的工具。有利于医院内部员工加强沟通，创造良好的医院文化。平衡计分卡的出现使得领导有用了统筹战略的管理工具。促进医院上下级之间、平级部门之间及员工之间进行主动沟通，病从流程的视角来看待医院的运作，长此以往就会帮助医院形成开放的、重沟通的组织文化。
四、平衡计分卡的对于医院的软环境要求。
应用平衡计分卡对医院整体素质有一定要求，一般来说，具有以下特点的医院在推行平衡计分卡时效果更显著.
1、有发展意愿，重视战略目标的医院。
平衡计分卡的优越性就是将医院战略置于管理的中心，为医院的战略提供
支持。平衡计分卡的实施过程就是医院战略的实施过程。
2、管理水平高、信息化程度高的医院。
推行平衡记分卡工作量很大，有些数据不容易采集，所以实施平衡计分卡需
要管理水平高、信息化程度高的医院。
3、医务人员素质水平较高的医院。
引入平衡计分卡需要医院全体医务人员的共同参与，需要每个人能自己想办
法完成目标，需要医务人员不断学习，提高自身素质和能力，以适应医院的整体战略发展。
基于平衡积分卡绩效考核对于提高管理的透明度，保障考核的公平、公正，客服了传统的考核体系中评分标准模糊的性，难以保障考核的公平性。可以给医院提供具体的、量化的、可操作的评分标准，绩效考核时只要对号入座，让数据说话，减少人为的干扰。最大化的提高资源的合理配置。
五、在实际操作中面临的困难
医院再将平衡积分卡理论导入实际的管理及运营中会遇到一些不利的局面。一方面是由于平衡积分卡设计不足；二是医院自身局限和管理者自身素质瞪原因造成的。就平衡积分卡理论自身而言，它需要大量的经历和时间，分析合适的
参考文献
1、翟树悦 吴健 陈恒年 第251医院平衡计分卡在国外医院绩效管理中的应用
绩效考核与绩效考评范文第3篇
关键词：全面预算 绩效评价 有机结合
在现代化管理理论中，全面预算和绩效评价相互紧密联系，甚至认为绩效评价本身就属于全面预算管理。在全面预算管理中，绩效评价是预算管理的一种重要评价标准，所以从执行主体上来看，绩效评价就是全面预算的执行主体，这就要求预算编制内容和绩效评价内容的相辅相成。但是从管理方面分析，预算和绩效评价是两个独立的个体，其中全面预算注重的是对业绩的考核，而业绩的评价则主要是以个人或者团队作为考核对象，因此这两者之间却能够从目标设定以及过程控制以及事后的反馈等环节方面实现有机结合，从而提升企业的管理水平。
一、预算管理和绩效评价体系这两者融合的缺陷
（一）全面预算管理的框架问题
全面预算涉及内容非常广泛，不仅仅涉及到资金支出，同时还包括了成本计划，甚至对销售预测以企业运营的成本控制等诸多环节进行预算，从全面预算管理涉及到的内容来看，范围非常广。目前很多管理人员仅仅认为全面预算是财务部门的一种控制资金支出的计划以及措施，认为和其他部门关联不大，所以财务预算编制部门在协调方面会存在很多问题，难以实现企业的整体战略，当然这也会让管理层更多的关心财务指标，而对于非财务指标的关注度就存在下降的问题，比如市场占有率以及成本比率等。
（二）绩效评价体系存在缺陷
绩效评价体系存在缺陷主要体现在两个方面，第一是评价的标准和基于标准的设计不够科学性，不能够反应真实的预算指标。绩效指标的设计需要充分考虑企业的实际情况以及项目的主要特点，并且每一个指标都要有标准值，这些指标和标准如何设计最为科学、准确。目前很多企业并没有相对科学的准绳。第二目前的评价系统主要是以通行的财务指标作为基础，然而这些财务指标存在一些不能够量化，因此评价作用不够明显，在传统的评价体系中，杜邦财务分析体系以及平衡计分卡模式常常被使用，但是这些绩效评价方法都存在着各自的缺陷，并不能够真实的反应企业管理存在的各种问题，而且这些评价指标侧重于财务管理，不利于整个企业的运营管理。
（三）全面预算和绩效评价的融合不通畅
全面预算和绩效评价相结合存在问题主要体现在两个方面，第一是传统的预算管理仅仅是一年作为一个预算周期，因此绩效评价如果根据这个标准就容易产生短视行为，容易让管理人员将维修保养以及广告和研究方面的投入进行缩减，从而让企业能够实现短期收益，但是这种做法却牺牲了企业的长远利益。第二激励措施和科学的考核并不能够应用到预算执行方面，针对相应的被考核人，要么规避主观原因，要么就以一些感情因素去评价对方，这显然会让整个考核包括激励手段都缺乏效果，于是绩效考核就变得光有其形，不见其意。
二、完善全面预算和绩效评价结合的几点建议
（一）事前控制前提下的全面预算和绩效评价的结合
全面预算管理其目的就是合理配置企业的资源，通过控制企业关键性指标如收入以及利润指标来实现对企业的全面预算管理，这是运营企业的基础。全面预算管理所依据的是已经确定的预算目标，然后根据这些目标对企业的活动进行监督，然后将执行结果和预算目标结合分析，当发现两者之间存在问题，就来深入分析问题原因，从而实现预算目标。
（二）预算执行要采用动态的业绩评价模式
预算过程控制实际上就是一种企业在运营管理过程中对预算执行的具体情况进行科学的分析，进而实现对企业的现代化管理，通过预算控制来加强对企业运营成本的管理。企业的预算控制主体主要是是是预算控制的组织或者个人。一般来说预算控制主体主要有四个层次，分别是基层员工层、责任中心层。另外两种层次则是涉及管理部门，也就是财务部门和预算委员会。企业预算控制就必须要以这四种层次进行控制，实现不同层次级别的控制主体各尽其职，这四个层次之间还要实现相互监督和控制，这样才能够发挥出预算控制的最大效能。
（三）基于事后的综合绩效评价
预算期末通常可以分为季度、半年以及年度三个模式。在这种三种预算期末中对单位的预算目标完成情况进行分析评价。这种评价具有总结，且能够让企业能够获得新的管理经验。在这个部分关键是对评价标准的科学选择，通常而言，企业的预算目标是目前相对科学的评价标准，因为当前的预算标准和传统的业绩评价之间还有一定的差别，这是一种基于平衡记分卡的综合业绩评价体系。而平衡记分卡体系却创新了驱动模式，通过和战略目标结合来建设战略动因，进而驱动评价体系的完善。以平衡计分卡综合评价体系的主要内容则是以成本、利润等各种财务指标作为参数。综合业绩的评价具有双重属性，不仅具有本期期末的属性，同时还是下期预算起点的属性，这两种指标都各自有优缺点，因此只能够结合这两种指标进行综合考虑，取长补短，才能够更好的实现企业全面预算管理和绩效评价的有效结合。
三、结束语
企业全面预算管理和绩效评价体系之间的有效结合能够最大限度的提升企业的核心竞争力，我国企业在认真分析企业在全面预算管理和绩效评价结合方面存在的问题，然后结合本文提出的几点措施，对于优化全面预算管理和绩效评价体系结合方面是具有一定的参考价值的。
参考文献：
绩效考核与绩效考评范文第4篇
［摘要］公立医院院长绩效考核已经成为公立医院管理体制改革的重要抓手，科学合理地进行院长绩效考核，有利于医院坚持公益性，促进医院加强精细化管理，推进医疗卫生行业健康发展。因此，文章对公立医院院长绩效考核与评价进行了探讨。
［关键词］公立医院；院长；绩效考核；评价
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．132
［基金项目］福州市科技协会2017年重点调研课题“公立医院改革后院长绩效考核评价体系研究”。
1 公立医院院长绩效考核与评价
1．1建立绩效考核指标体系
第一，定量指标。在定量的考核之中设定了管理有效、社会满意、持续发展、资产运营以及职工满意五个维度，总共23项量化指标，共计100分。其中，社会满意度指标达到50分，其中包含了费用控制、患者满意度、医护质量，对于考核结果有着决定性作用，并且也体现了公立医院的发展方向。［1］
第二，定性指标。定性指标所考核的是办院的基本方向，也就是针对办院方向、平安建设、指令性任务执行能力等方面的重大问题，直接给予院长降级处理。
第三，附加分指标。首先，在考核之中添加收支预算、工资总额预算，从而引导医院对支出进行严格的控制，尤其是人员的成本，推动公立医院内部绩效与分配制度改革，进而探索人才培养与人事薪酬制度。这一项改革的核心要求达到“两切断，一转变”，也就是将科室经济收入指标和医务人员考核之间的直接挂钩关系切断，将医务人员收入与处方、耗材以及检查等收入直接挂钩的关系切断，做好科室原本的收支结余提成分配模式的转变。这样就可以引导医院围绕服务质量、岗位工作量、成本控制、病种难易度、患者满意等八要素，从而监理处内部的绩效考核指标体系。推动绩效分配，打破定价的约束，建立一套符合医院发展的分配体系。其次，在考核之中纳入病种难度与手术难度。开发疾病诊断分组申康版，对每一个医院的病种组数、难度指数、难度系数大于2的高难度病种例数加以统计，然后1年进行两次公布。筛选能够体现疑难危急重症能力与水平的43个病种，其服务量占据出院人次的1/5，医疗费用占据出院总费用的1/3。持续开展资源消耗、医疗服务能力、服务效率等方面的绩效指标比较与分析，并且每一个季度进行公布。引导医院看大病，解决疑难杂症，体现医院的功能定位，进而注重对疑难杂症的诊治，并且强化医疗的管理质量。
1．2数据来源
在院长绩效考核与评价中，所选择的数据都是权威部门查询的数据信息，可以确保数据的可信度与客观性；医院内部运行的数据选择的是财务、业务、资产等方面的实时数据，通过医联平台，实现医院内部信息系统与中心端数据的同步更新，方便医院的查询，并且还可以定期地公布数据，确保年终考核数据的即时性、真实性与全面性。在考核过程中，不组织检查，这样能够减少医院的工作负担，同时也可以避免主观因素对考核结果产生影响。［2］
1．3考核应用
院长绩效考核主要是将医院放置在同一个平台上进行比较，实现考核结果与过程评价的统一、年度考核与任期考核的结合、考核结果与奖惩挂钩的制度。针对年度绩效考核结果，利用百分制的方式进行表示，其中包含了优秀、优良、合格与不合格四个等级。绩效考核的结果能够作为重要的依据用于院长的年度绩效奖惩、评优评先、选拔任用等方面，同时也是医院工资总额预算核心的依据。
1．4成效
在院长绩效考核的指挥棒下，医院始终将公益性放置在首要位置上，社会的认可度也在不断地提高，其医疗成本与费用都得到了有效的控制，人力、资产以及床位等医疗资源的使用也进一步提升，教学实力和临床科研能力得到快速发展，使得职工的满意度也在不断提升。第一，费用控制成效显著。从2005年开始，一直到2015年，医院的门急诊与出院的均次费用年均增长3．61%、3．33%。第二，有效地遏制了医院规模扩张的动机。医院最高床位规模不低于1800张。从2005年开始，一直到2015年，年均开放床位增长3．05%，低于全国医院床位增幅度。第三，医院的服务效率在不断提升。在人力效率方面，人均工作效率在不断提升，从2005年开始，一直到2015年，职工的人均门急诊、出院与住院手术量增长79%、115%、248%，年均增幅6%、8%、13%。第四，成本费用控制方面。医院的新建改造建筑以及患者的就医环境都得到大幅度的改善，业务量也在不断地上升，物价指数持续攀升，能源的价格也出现了较大变动。从2005年开始，一直到2015年，医院的能耗量年均增长3．7%，每万元业务收入的能耗量年均降低10%。从2012年开始，一直到2016年，每一位技术人员的人力成本控制在年均9%之内，均次的业务量医疗成本支出控制在6%之内，成本的控制以及节能降耗得到有效的控制。
2 公立医院绩效考核的建议
2．1坚持公益性，开展院长绩效考核
在公立医院内需要建立基于公益性的考核评价机制，能够体现出职责履行、功能定位、运行绩效、费用控制、社会满意度、成本控制等一系列的考核指标，这是开展公立医院改革的重要内容。实施院长绩效考核，主要是为了引导医院彻底落实政府的办医宗旨，能够落实公益性办院的基本模式，这也是建立医院出资人制度，实现医院出资人管理的重要途径，是基于公益性作为导向的考核评价机制的有效探索，同时也是进行医院管理水平、内涵质量提升以及运行机制转变的有效手段。开展院长绩效考核，才能让医院将群众健康权益的维护作为首要目标，能够坚持患者为中心的服务理念，进而不断规范医疗行为，改进医疗服务，努力提升医疗水平。［3］
2．2建立科学合理的指标体系
一是引导医院高度重视办院方向，不得发生有重大负面社会影响的事件，否则直接降等处理；二是引导医院遵循公益性质和社会效益原则，社会满意方面指标权重占总分的50%；三是引导医院合理控制规模、提高运行效率，如考核每个医生人均业务量、万元国有资产提供的业务量、每百名卫生技术人员的科研产出等，以去除规模化影响；四是考核职工满意度，引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐发展。
2．3绩效考核是不断完善、不断探索的过程
在最近几年的考核探索之中，将全面质量管理理念融入综合质量指标之中，从原本最初使用的医院管理年度一次性的监督考核依据，逐渐朝着多个质控中心的年度督察转变，这样能够确保医疗质量与安全考核更加全面；基于病种与手术难度指标校正相关联的效率指标值以及费用，可以让考核本身更具可比性；增加了手术难度与病种难度附加分，鼓励医院开展高难度手术、收治疑难杂症患者，不断提升临床诊疗能力，体现医院的功能与定位，积极配合分级的诊疗；增加医疗收支预算考核指标，从而实现更加完善的预算管理以及成本控制。
3 结论
总而言之，因为公立医院的基本性质，决定了医院的院长不能够成为财产的拥有者，而是成为被任命或者是受到委托，在一定时间段内开展医院管理。院长是整个医院的负责人，其绩效直接关系到医院的运行与发展。目前，公立医院出现效率低下、资源浪费、患者不满以及人才流失等诸多问题，这些现象说明需要构建更加完善的公立医院院长绩效考核评价体系，健全院长激励约束机制，正确引导医院和医务人员的行为，推动医院加强管理，控制医药费用增长，提高医疗服务质量，增加患者在公立医院综合改革中的获得感。
参考文献：
绩效考核与绩效考评范文第5篇
关键词 平衡计分卡 绩效考核 研究
中图分类号：F830 文献标识码：A
一、M公司概况
M公司是集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，主要生产微波炉及其零配件。公司成立于1999年，拥有两大生产基地，厂房占地21万平方米，员工1万多人。现新工业园拥有40条全自动装配生产线，并分别从日本、德国引进世界上最先进的喷涂生产线、全自动冲压生产线，年生产能力达2500万台，是全球两大微波炉生产基地之一。公司坚持“客户的认可决定公司的存在，员工的成长决定公司的未来”的经营理念，重视客户价值和员工发展。
二、平衡计分卡理论溯源与作用
平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）理论是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 （Robert Kaplan） 和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿 （David Norton）共同提出的，是当今世界最前沿的战略管理工具。该理论通过财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的平衡设计，将战略实施与绩效管理相结合，不再像传统的绩效管理和评价过程中，人们过分关注财务指标，一味追求经济效益，而忽略了其他重要的内容（如社会责任等）最终导致企业的发展方向与战略目标相违背。因此，平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效工具。平衡计分卡评估的四个方面是财务、客户 、内部业务流程 、学习和创新。平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标如下表1所示。
三、M集团绩效考核平衡计分卡的应用
M集团的使命是成为从善助业、善业相济、基业长青的企业，未来五年的总体发展思路是：以技术创新为动力，以市场为导向，以规模和质量效益为主线，继续深化产业结构调整，不断提升基础产业的核心竞争力；加快推进高新技术项目产业化进程，为集团的可持续发展培育新的经济增长点。
下面我们就使用平衡计分卡框架对M集团绩效考核目标进行分解，详细如表2所示。
四、M公司绩效考核现状及存在的问题
目前，很大一部分企业对绩效管理制度满意度不高，现有的企业绩效管中存在如下问题：
1、绩效考核周期长，内容不明确。企业管理中难以透彻明晰下属部门的绩效过程，绩效管理机制的漏洞在所难免，这就导致了部分机会主义的发生，对员工做不到十分的公平。
2、个人指标和部门之间脱节。部门绩效指标更多在于部门的关注点上，未承接公司的关键绩效指标，个人绩效指标也未能承接部门绩效指标，往往会导致个体绩效优而整体绩效差的情况，个人绩效指标与部门绩效指标脱节，个体与整体绩效未形成因果关系链。M公司的绩效管理系统主要从工作职责方面提炼关键绩效指标，一般体现在财务、品质、产量。效率及交期等指标，没有从公司战略推导出，而且部门的关键绩效指标往往只体现部门的利益点，没有与公司战略发展方向挂钩，公司战略和绩效管理存在两张皮现象。
五、M公司平衡计分卡绩效考核的完善措施
（一）改进结效考核的周期和内容。
M公司实行绩效考核吋采用季度考核与年设考核相结合的方式，重点考核部门的各项目标落实和职责履行情况。M公司对职工个人绩效釆取季度考核和年终总体评价，主要考核工作职责履行，工作任务落实、工作态度，每年年底集屮对全休职工进行一次综合紊质表现的评价。
（二）将个人和部门的考核挂钩。
M公司为强化职工的集体意识，改变过纯对个人考核的局限，倡导高绩效团队文化，将团队绩效与个人绩效相结合，实行层层挂钩，以加强部门内部职工的协作，提高部门整体绩效。各层级绩效挂钩关系、权重具休如下表：
六、总结
M公司实行平衡计分卡来对员工进行绩效考核体系，有利于把职工的个人成长同单位的发展紧密结合，调动全体职工的积极性、主动性和创造性，使每一个职工真正参与单位的具体管理中，实现单位与职工的共同成长。M公司的绩效考核制度为本行业的经营模式和管理方式的转变提供了一种参考，有利于M公司进一歩在日益激烈的竞争环境中，发挥自身优势，探寻新的发展途径，促进单位的管理创新。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2010秋6班）
参考文献：
[1]张东民，谢康．企业绩效管理质量——计划与评估．电子工业出版社，2010（11）.
