工业企业绩效考核
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工业企业绩效考核范文第1篇
销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。在熟悉了销售人员的主要工作之后，绩效考核的指标设计就更有针对性，但在实际操作过程中仍存在各种各样的问题。
销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下问题：
（一）考核指标设计的不科学
1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标，比如“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高？3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量的大的工作，每天占用的时间约1～1.5个小时。
（二）考核指标对销售促进效果不明显
1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的，另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。
三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议
绩效考核的核心工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通，有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。
（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。
指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。
（二）简化KPI内容。
绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。
（三）固化绩效考核工具。
科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。
（四）加强过程指标的监控与管理。
工业企业绩效考核范文第2篇
[关键词]绩效考核；激励；原则
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是人力资源的一个核心内容，它对加强企业管理十分重要。但是绩效考核是一柄双刃剑，考核的好，可以创造一个上下层双赢的局面，促进上下层合作，为以后的工作展开打下坚实的基础。
一、绩效考核的目的
绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核主要目的包括：(1)激励员工。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，增强工作满意感。(2)按劳分配、按劳取酬。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。(3)绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力，进而分析其适合何种职位，必须经过考核对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。(4)绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。绩效考核能发现员工的长处与不足，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，也要进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。
二、绩效考核的原则
(1)公开原则。绩效考核是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。(2)规范性原则。绩效考核是一种连续性的管理过程，既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，只有制度化地进行人事考核，才能真正的了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。(3)可靠性原则。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。(4)正确性原则。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容的程度。正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。(5)有效性原则。包括两方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具：二是所指设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
三、提高企业员工绩效考核水平的对策
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1.制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况；第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2.设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识，技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向：二是核心业务能力和个人能力导向；三是行为有效性的工作态度导向：四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3.增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到100％的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4.有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
任何绩效考核的方案都不可能十全十美，企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，从而形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往绩效考核工作定能发挥其应有的作用。
参考文献
[1]吴孟捷.《企业如何进行员工的绩效考核》，中国物流与采购出版社，2003
工业企业绩效考核范文第3篇
［关键词］计量器具管理企业
企业的计量管理主要分为计量技术管理和计量法制管理，前者管理的核心是对测量设备进行管理和数据管理，保证测量设备能满足计量需求和数据核算；后者要求企业按照相关的计量器具管理办法，搞好内部管理和依法监督，保证其执行情况能与政府制定的相关规定相适应。计量技术管理包括计量标准建立、测量器具及测量数据管理、测量过程控制、检定或校准管理等多方面内容。企业所制定的计量管理办法包含了法定计量单位使用、计量标准器具强制检定管理，处理内部纠纷、依法自主管理和自律监督等内容。企业还应不断更新和编制本单位的计量器具检定系统图，不断完善计量体系，编制相关的计量指导书，计量管理制度，加强计量管理的立法工作，严格按检定系统图、检定规程进行检定工作。
一、计量器具的管理要点
1.严格把好计量器具检验关
为了预防假冒伪劣的计量器具流入企业，企业在购进的计量器时必须注意其是否有合格证，而在使用前也应加强检定，以便发现不合格的器具。为了更好的避免这些问题的出现，任何部门购进的新计量器具都应先登记，并经设备主管部门审批。新购进的计量器具人库前都要进行规范的检验和测量，包括送检、校准、测试等，这样才能及时发现问题，并与生产厂家联系，决不让不合格的计量器具流入企业。
2.制定合理的周期检定计划
统一有效的管理是进行计量器具管理的重要工作之一，保证计量设备一直处在被监控的状态，努力实现周检计划合格率为100%，并能顺利的通过科学的抽查，减少设备因质量问题而引起的使用问题和故障。建立设备周期检定计划，每个月还应对设备台账进行一次检查，以便对下一个月的检查和监督提供依据，通知有关部门及时送检或校准。检定证书复印件和校准记录等由器具主管部门统一管理，这样才能以及了解到设备的状况，同时作为周检计划的依据，必须保证企业内的所有器具都在所控制的范围之内。
3.对不合格计量检测设备及其数据认真做好后处理
在管理中发现了不合格或者可能不合格的器具，一定要进行处理，而在处理过程中，不应仅仅只针对问题进行解决，还应找出原因和经再次确认后投入使用，更关键的是，对该设备不合格期间所测的所有数据都要重新追回，重新进行检测，避免出现其他质量问题。为了保证计量数据的准确可靠，第一就是要根据计划实施计量检测设备的量值溯源厂保证设备合格，再者就是要完善计量设备的精确度，对重要的工艺参数实行自动数据采集、自动储存和自动控制，减少或避免因认为因素造成的质量问题，为生产决策和技术分析提供可靠依据。
4.强化现场监督，确保计量器具现场管理规范化
计量工作管理中的一项重要工作就是为计量数据的管理。了计量数据录入真实、可靠，将计量数据的管理作为一项重点工作进行。在计量器具的使用中，首先要加强器具使用期间的质量管理工作，及时了解器具的使用情况和故障问题，使之能够及时处理故障，确保计量器具的稳定运行，同时，科学的采用抽查的方式，对各部门的计量器具的使用情况进行检查。杜绝假数据的出现，为保证数据的真实性做出努力。
二、管理中要注意的问题
1.A类管理不等于强制管理
在计量器具使用比较多的企业中，绝大多数都实行了A、B、C分类管理。但在分类管理上还有一些问题，不少企业把A类管理误的认为是强检管理，这些被企业列为A类管理的计量器具，都是强检的器具，而生产工艺证实，所用的计量器具都没有列入A类管理,如机械厂的精密测量仪器、化工厂的分析化验仪器等都列入B类或C类管理是很欠妥当的做法。
2.配电和控制屏上的仪表，不应全部列为C类
实际上，很多企业除了将电能表列入A类管理之外，其他的各种仪表应全部都列为一次性使用的C类管理。因为屏上的仪表都是指示表，只要它不卡死，依然可以运行，至于它准不准没有关系。但实际操作中却不是这样，不光是证明有电就可以了,对电流、电压、功率特别是无功功率都有一定的要求，不能只要求这些表在运动，而且要求它准确，不然就很难保证它正常运行了，或影响整个工艺流程处于良好状态。这种不分情况一律把配电屏和控制屏上的仪表列为C类管理是不科学的。
3.量值溯源间隔的确定，不能随心所欲
溯源间隔的决定是否科学合理，在一定程度上影响着溯源的效果。企业检验规则上说明了计量器具检验的周期，根据多年经验，大多数在普通情况下，进行周期管理是可行的，对企业确定溯源间隔，是具有重大意义的。凡事需要强检的计量器具，都必须有严格的规章制度辅助执行。而属非强制检定的计量器具，企业就可以根据实际情况，适当延长或缩短溯源间隔，但这些必须要有客观真实的依据，不能随心所欲。如有一机械厂，将全厂的计量器具溯源间隔全部延长，主要就是因为他们觉得开支太大、曾经未发现器具有问题，但这些都是侥幸思想，必须予以纠正。
工业企业绩效考核范文第4篇
关键词：中小企业；员工；绩效考核；问题研究
一、引言
在整个国民经济发展过程中，中小企业都具有十分关键的作用，如何实现中小企业的健康长期发展成为当前社会各界关注的重要问题。绩效考核能够对员工的工作态度、工作能力等进行全方位的评价，进而通过利用考核结果充分激励员工，提升员工的工作积极性和主动性，进而发挥其对中小企业发展的促进作用。当前，我国中小企业在员工绩效考核方面还存在一定的问题：对绩效考核的重视程度低、绩效考核目标与企业的整体发展战略目标相脱节、绩效考核指标设置不合理、绩效考核缺乏沟通反馈机制、绩效考核结果得不到有效的运用等，都使得中小企业的员工绩效考核难以取得预期的效果。因此，必须要对这些问题进行有效的分析，并提出相应的解决措施，以完善中小企业的绩效考核机制，促进中小企业的健康长期发展。
二、我国中小企业员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的重视程度较低
由于中小企业的规模较小，其面临的市场竞争越来越激烈，因此其在日常的发展中，将主要的精力集中在生产和运营方面，对人力资源管理的投入较少，对员工的绩效考核工作重视程度较低。一方面，中小企业管理层对员工绩效考核重视程度较低，其认为员工绩效考核是人力资源部门的工作，与其关系不大，因此难以对其注入太大的关注。另一方面，中小企业人力资源部门的职权有限，其在进行绩效考核的过程中一般都是为了考核而考核，将其视为一项流程化的作业，难以在根本上提升对绩效考核的认识，因此使得中小企业的绩效考核难以取得预期的效果。
2.绩效考核目标与企业整体战略目标相脱节
中小企业的绩效考核本质上是通过提升员工的工作积极性和创造性，进而服务于企业整体的发展战略的。但是当前，在中小企业的绩效考核过程中，其各部门都会根据自身的业绩目标制定相应的绩效考核目标，其与整个企业的整体发展战略目标出现脱节的现象比比皆是，这在很大程度上使得中小企业难以通过对员工的绩效考核来全方位的服务于其整体战略目标的发展。这也使得中小企业绩效考核工作难以得到有效的提升，其考核的有效性也得不到企业的重视，因此显得过于形式化。
3.绩效考核指标设置不合理
在绩效考核过程中，其涉及到的方面较多，包括员工的工作态度、工作能力、业绩完成情况、与同事的关系等等，因此在不同的考核方面要设置差异化的绩效考核指标。绩效考核指标的设置因人而异，需要对员工的需求进行分析，对其绩效进行针对性的考核，因此是一项长期性的任务，也是人力资源部门进行绩效考核过程中最重要的任务之一。但是，当前很多中小企业在绩效考核的过程中难以制定有效的绩效考核指标，现有的绩效考核指标体系难以对员工进行全方位有效的考核，因此其考核的有效性得不到认可，还会在很大程度上引起员工的不满，对中小企业的人力资源管理造成一定的不利影响。
4.绩效考核缺乏沟通反馈机制
企业的绩效考核过程其实就是上下级员工之间的沟通过程，在这一过程中管理者可以清晰认识到员工工作存在的问题，了解员工的诉求，并在此基础上提出改进对策。当前，很多中小企业在进行员工绩效考核的过程中还缺乏沟通反馈机制，使得很多员工在整个绩效考核的过程中难以将自身的意见和建议向上级部门进行传递，其工作的诉求也长期得不到满足。由于缺乏与上级的沟通，绩效考核的结果也得不到有效的反馈，管理层难以在第一时间内了解绩效考核的整体情况，因此使得中小企业的绩效考核所取得的效果难以提升。
5.绩效考核结果得不到有效运用
绩效考核结果的应用对绩效考核工作而言显得十分关键。当前，中小企业的绩效考核结果得不到有效的应用，是其在整个绩效考核过程中面临的最为严重的问题之一。一方面，由于缺乏沟通反馈机制，绩效考核结果难以在短时间内反馈到公司的管理层，管理层也很难根据绩效考核结果进行相应的人力资源管理。另一方面，中小企业的绩效考核结果与员工薪酬、奖金、职位晋升等的联系度不强，其结果得不到有效的证实和运用，使得很多员工对绩效考核工作存在严重的不满情绪。
三、中小企业员工绩效考核的对策建议
1.提升对绩效考核的重视度
一方面，要对中小企业的管理层人员进行相应的培训，使其充分认识到员工绩效考核的重要性，在日常的工作中主动参与到员工绩效考核中，确保绩效考核工作的顺利实施，并将其视为对管理层进行考核的重要内容之一。另一方面，要重点加强人力资源部门对员工绩效考核的重视程度，使其在制定和实施绩效考核的过程中，确保其科学性和公正性，以此提升整个绩效考核的有效性，以完善的绩效考核体系促进中小企业的健康长期发展。
2.根据企业整体战略目标制定绩效考核目标
中小企业在制定和实施员工绩效考核的过程中，必须要充分认识到其绩效考核实际上是为企业的整体发展目标而服务的，因此其必须要根据企业的整体发展目标对其绩效考核的目标进行设定。最重要的就是要使得各部门制定分别的绩效考核目标，并经过管理层的一致表决，依据中小企业整体的发展目标对其进行修正和完善，使其能够服务于企业的整体目标。这样一来就能够使得中小企业的绩效考核目标与其整体的发展目标实现完美的结合，进而可以通过绩效考核来促进中小企业的健康长期发展。
3.设置科学合理的绩效考核指标
一方面，中小企业的人力资源管理部门要根据不同部门员工工作的不同性质对绩效考核指标进行设计，使其能够充分满足员工的不同需求，切实对员工的具体工作情况进行有效的反映，这样一来就能够增强员工对中小企业绩效考核的认可度，提升员工的满意度水平。另一方面，要综合考虑整体和各部门员工绩效考核指标的差异性，对其进行修正和完善，形成具有科学性和客观性的绩效考核指标体系，并根据企业的发展不断对其进行修正和完善，使其能够切实服务于中小企业绩效考核工作的实施。
4.完善绩效考核的沟通反馈机制
完善绩效考核沟通反馈机制，一方面，要在绩效考核的过程中建立完善沟通机制，使得员工能够在第一时间内通过这一机制与上级部门进行沟通，及时发表其意见和建议，并提出自身的工作诉求。同时要促使管理层主动与员工进行沟通，形成良好的互动关系。另一方面，要建立反馈机制，组建专门的绩效考核监督小组，对其绩效考核工作的具体实施情况进行调查，通过员工的反馈及时发现和处理其存在的问题，以进一步优化中小企业的绩效考核机制。
5.科学合理的应用绩效考核结果
对考核结果的应用是提升绩效考核质量的关键。一方面，要促使管理层在第一时间获得绩效考核结果，并对其进行有效地分析，避免客观因素的影响，以此作为对员工进行管理的重要依据。另一方面，要将对员工的薪酬激励、奖金、职位晋升等于其绩效考核结果进行挂钩，将其作为一项重要的参考，使得绩效考核结果能够在中小企业人力资源管理过程中能够得到真正的运用，以此提升中小企业员工绩效考核的有效性。
四、总结
有效的员工绩效考核能够充分调动员工的工作积极性和主动性，进而能够有效促进中小企业的健康长期发展，是当前中小企业必须要采取的重要战略之一。从当前中小企业员工绩效考核存在的问题来看，必须要从提升对绩效考核的重视度、充分结合绩效考核目标和企业发展战略目标、设置科学合理的绩效考核指标体系、完善绩效考核的沟通反馈机制、科学合理的应用绩效考核结果等方面出发，切实完善中小企业的员工绩效考核机制，进而全面促进中小企业的健康长期发展。
参考文献：
[1]张玉坤.中小企业绩效管理的问题及对策[J].中外企业家，2016（11）.
[2]吕薇.我国中小企业绩效考核中的问题与对策[J].商场现代化，2016（10）.
工业企业绩效考核范文第5篇
绩效考核是企业人力资源管理工作的重要内容之一。它是企业人员明确岗位责任的前提，是企业确定岗位调配的基础，是企业进行人员培训和确定劳动报酬的依据，更是企业激励员工改善绩效，促进员工与企业共同成长与发展的工具，以努力实现公司整体战略目标的有效手段。良好的适合一个企业的绩效考核体系，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务综合素质，更能推动企业的可持续性发展。
当前对于自我管理团队的绩效考核还仅仅停留在传统团队考核的层面，甚至于并不包含团队的思想，而仍然沿用团队之前的考核方法，并且更多的侧重于对事件后果的事后考核，考核体系的监督和控制作用远远大于鞭策和激励作用。这样的绩效考核理念和实际做法，没有考虑到自我管理团队的工作特点，缺乏对团队成员的有效激励，限制了自我管理团队效果的发挥，亟待改进。
关键词：自我管理团队 绩效考核指标 成员绩效 企业绩效 优化绩效
中图分类号： C29 文献标识码： A
绩效考核，是企业了解人力资源管理和理化和有效性的重要方法，它通过对员工的业绩贡献、能力发挥和自身成长的把握，来完成教育培训、职位升迁、奖金发放等方面的决策，其中最重要的目的就是促使员工积极工作，最终改善企业整体绩效。而自我管理团队作为一个特殊的群体存在，员工自我管理程度较高，任务清晰明确，且直接支持企业战略的实现。
一、企业绩效考核的意义
1、对企业的意义
团队任务的有效完成需要制度的约束，企业自我管理团队通过制定合理有效的绩效考核制度，来对团队和员工施加压力，从而创造效益。考核肯定会带来压力，这一点没有必要去美化和回避，这种压力的存在会使被考核者感觉不舒服，所以就会转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态。这个转化的过程就表现出了绩效考核的监测和纠偏作用，在绩效考核体系的约束下，团队和个人都会朝着明确的团队目标、岗位职责以及责权利努力。一旦被考评者在工作过程中出现技术性或者方向性的错误，企业就可以通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
2、对团队的意义
绩效考评工作在团队内架起了沟通的桥梁，员工通过互相之间的测评和考察，借助于面谈和其他渠道多次对考核结果进行反馈、说明和申诉，促进了团队成员之间的沟通，改善了成员之间的关系，有助于建立相互信赖的环境。对团队整体的绩效考核，使得团队成员之间能更好的相互学习、互相促进，及时发现工作中的问题，并加以改进，最终获得团队整体效益的提高。
3、对个人的意义
对个人而言，绩效考核作为一种绩效控制的手段，通过考核评估员工对现任工作的胜任程度、对团队效益的贡献以及自身的发展潜力，以此来决定成员的褒奖和淘汰。其激励功能使员工体验到成就感和自豪感：从而能增强员工工作企业自我管理团队的绩效考核方法研究的满意感和归属感。同时，作为执行惩戒的依据之一，能够促使员工提高工作效率，改善绩效。
二、 企业绩效考核的设计思维
1、全面发挥绩效考核的作用
绩效考核并不是简单的任务考核，而是依据企业的战略目标，为了实现企业一系列中长期的企业目标而对员工的绩效进行考核。目前大部分的中小型民营企业都认为只要根据绩效考核的结果给予相应的奖励以激励员工就行了，在战略目的与开发目的的发挥上就不用太鼓励使用。这种思路是没有说服力的，经营者应规划企业长远的经营思路，确立科学的战略目标，明确企业现阶段的真正需求；同时也应重视企业员工的成长，有效提高员工的知识，技能和素质，促进员工个人的发展，实现绩效考核的开发与实施目的。
2、绩效考核与企业战略目标应一致
企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门应与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，应组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行时产生阻力。
3、建立适合企业的绩效考核评价标准
绩效考核体系的科学性，可以保证经营策略的连续一致性，可以体现绩效考
核的循环过程。而指系设定的科学，全面，有效，直接关系到绩效考核的客观性
和公正性。
4、建立灵活的考核体系
绩效考核的目的是为了激励员工，发现问题并解决问题。考核体系一经确立并不是一成不变的，当发现问题时必须要及时地对影响绩效的环节和绩效考核的指标进行改进。因此，要强调考核方法的改进，不拖怠和只对有问题的员工进行奖惩措施，应该及时和立竿见影。
三、企业绩效考核体系的优化措施
1、细分不同层次的KPI评估对象，确定考核周期
要达到考核的各项指标，这就需要企业与部门，部门与员工之间共同的联动，不断的商讨，不断的在优化过程中反馈，改进程序，改善操作规程，以适应企业的发展。通过细分评估对象来进行约束，员工要达到考核的既定指标，必须是大家在实施前已经达成共识的目标。在优化的过程中也不是将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，而是将考核相关的数据每个月统计一次，年度再进行汇总，这些数据可以直观的反映出部门，员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。一发现通过考核某些方面有所改善，就马上将其形成制度化的规定，每前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
2、在员工分类的基础上，明确责任是绩效考核的核心
企业从高层到中层定期举办月度，季度绩效考核评价会议，由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素做分析汇报，从而使影响企业，部门业绩状况的隐形信息能够充分显现出来。绩效考核的基础一职位分析也是非常重要的，职位说明看似游离于绩效考核之外，其实不然。职位说明是对组织中岗位的基本信息，设置目的，工作职责与权限，绩效标准，沟通关系，工作环境条件，任职资格等内容给予的定义说明，让员工自己清楚应该在什么时候做什么事情，才适合自己的发展与企业的壮大；新的考核体系下，明确考核的实施与优化目的是为了帮助各部门负责人更好的管理自己的团队，认识清楚自己的团队。部门负责人希望下属怎样干好业务，就怎样对其进行考核：关注什么就考核什么，当部门负责入对下属的期望值有变化时，就通过良好的沟通，重设(优化)考核指标，让作气氛更积极，更主动，让大家真正认识到考核的正面积极作用。
3、真正形成公司内在的压力传递机制和激励机制
压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，依靠这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。而绩效管理正是这两种机制的强化点和关键点，通过建立起高效的绩效考核体系，就能够在公司内部奠定坚实的发展基础，形成良好的考核氛围。
4、要充分运用好绩效考核结果
注重强化企业发展与员工的关系，使员工有荣誉感，成就感急归属感，逐步将考核结果与员工任免，职务升降，调薪，培训等工作结合起来，而不是由部门领导直接打分说了算。绩效考核体系建立之初，是为了更好地评估员工对团队和组织绩效的贡献，更好地在薪酬分配过程中体现公平性原则，绩效考核的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分紧密结合，形成绩效工资方案。在实际应用中，通过赋予具体的指标权重，以及团队绩效和个人绩效的调节系数，便可以达到团队绩效和个人绩效的有效结合，使考核的结果更贴近实际，使考核的优化措施更具备说服力。
参考文献
[1]黄群慧现代企业管理――变革的观点北京经济管理出版社 2002
