团队业绩考核方式

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团队业绩考核方式范文第1篇

关键词：员工；业绩考核；探讨

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02

从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。

1 业绩考核办法主要内容

面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。

（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。

每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：

专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定，数量为3-5项。

部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项；部门副职年度KPI数量为3-5项。

一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定，数量为3-5项。

（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。

部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。

部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。

分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。

部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度KPI完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。

（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。

三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%

部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%

部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%

一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%

为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。

（4）考核结果的确定。

①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。

②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。

2 实施情况分析

从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。

3 主要收获和不足

通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。

（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。

（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。

（3）强化了责任意识，实现压力层层传递。这次员工业绩考核，在认真研究总结以往成功经验的基础上，针对机关存在的“能者超劳，庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题，积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职，从部门负责人到一般员工，分层次提出了考核标准和内容。在考核中，把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩，把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩，从而强化了责任意识，将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工，激励约束覆盖到全体员工，实现了责任与压力的全方位覆盖。

团队业绩考核方式范文第2篇

关键词：卷烟营销团队；建设路径；管理策略

一、加强日常管理

有些卷烟企业只关注销售结果，不重视销售过程，这种行为是把销售任务作为主要目的，而不是把营销团队的建设作为主要任务。营销工作要标准和细化，就要加强营销团队的日常管理，在日常管理中，营销团队可以按照客户群体的差异性和实际的工作情况制定相应的工作准则。首先，基于现在的工作标准梳理工作内容，把工作内容细化到月、周、日，并且制定出具体的营销标准；其次，组织营销标准的讨论，收集优秀的工作经验；最后，完善工作标准，使营销准则符合市场环境和客户需求。

另外，在卷烟营销团队的建设中，要加强过程管理和营销人员的时间管理，利用“甘特图”对营销人员的工作时间进行分配；利用“责任分配矩阵”对营销人员的工作责任进行明确。

二、加强绩效考核

绩效是营销团队体现能力的重要指标，而绩效考核制度关系着营销团队的稳定程度和员工的企业归属程度。

1.考核体系。健全绩效考核体系的过程中，要根据营销人员具体的工作特点，把勤、德、能、绩四个方面的表现作为绩效考核的细项，从工作态度、工作能力、业绩能力等方面进行综合考核。在四大绩效考核的指标中，要重点突出业绩考核，业绩考核的指标控制在50%。

2.考核时间。重视月度考核，而忽略季度考核和年度考核的考核方式，在短期营销过程中有效，对于营销团队的长期发展作用不大。基层营销的考核要实行全年考核、半年考核、季度考核、月度考核四者结合的考核方式，并且考核时间段不同，考核的内容也要随之变化。例如：半年考核中要纳入德、勤考核；季度考核中要纳入能力考核；月度考核中主要考核绩效。

3.评估方法。考核营销人员的过程中，要使用多角度和多方位的考核方法对营销人员的营销工作进行公正、公平、客观的考核。考核过程中，不仅要考核市场检查和销售指标等硬性指标，还要评估团队配合和协调能力等软性指标，另外，企业可以组织营销人员在业绩考核中进行相互评估和自我评估。

4.团队考核。底薪和奖金结合的薪资模式主要是突出企业和个人考核的关系，没有体现企业和团队纪律性、凝聚力、执行力之间的关系，由于团队考核中存在考核盲区，因此要在绩效考核的奖励制度中纳入团队考核。

三、加强人文管理

1.健全业务沟通的体系。营销水平整体较低的主要因素是营销团队之间的业务沟通较少，要使营销团队之间实现有效的业务沟通和交流，就必须健全业务沟通体系。首先，建立纵向沟通机制，纵向沟通是指营销人员和领导之间要及时进行业务沟通。一方面营销人员要把市场信息和工作信息反馈给领导，另一方面，营销领导要对营销人员的工作状况随时了解，可以通过例会或者日志等形式加强和营销人员的业务交流，在收集营销人员的意见和建议后，营销领导要及时把反馈信息传达给营销人员。其次，建立横向沟通机制，以宣传栏、例会等形式，使营销人员之间加强业务沟通和交流。

2.健全参与管理的机制。由于营销团队的管理离不开团队成员，因此要健全参与管理的机制，使营销人员积极参与到营销团队的管理过程中。在团队进行重大决策时，要给予每位营销人员发表意见的机会，并采纳具有合理性和价值性的意见，基于全员智慧和积极性调动的基础上，形成最终的科学决策，并以科学决策指导团队的营销行为。这样不仅可以提高营销人员参与团队管理的积极性，还能增强营销人员的团队归属感和营销团队的凝聚力。

3.重视营销人员的思想。随着市场竞争的日趋激烈，营销人员的心理压力和竞争压力十分巨大，而和谐的团队氛围和企业文化可以在一定程度上适当缓解员工压力。另外，营销部门可以定期邀请一些心理专家，针对营销人员的具体情况，通过具有针对性和指导性的心理疏导，促进营销人员身心的健康和谐发展，从而促进营销团队战斗力的提高和向心力的凝聚。

四、加强激励管理

良好的激励管理可以调动营销人员的积极性和创造性，使企业在员工推动下实现可持续发展。传统的激励模式主要是物质激励，物质激励的有效性是暂时的，当物质激励到达一定程度时，难以对营销人员产生更大的推动作用。

1.荣誉激励。对营销团对中的积极分子进行表彰，通过先进典型的树立和晋升渠道的畅通激励营销人员。

2.动机激励。对营销人员的思想和行为进行正确引导和合理支配，使营销人员树立强烈的事业心，加强高度的责任感，调动积极的工作激情。

3.目标激励。制定年、季、月、周的营销计划，并把业务计划下达给营销团队和营销人员，同时还要开展阶段性的团队竞赛和员工竞赛，使营销团队和营销人员之间形成良性的竞争氛围。

4.晋升激励。晋升不仅是企业对员工工作业绩和工作能力的认可，还是员工发展职业生涯的主要途径，因此晋升激励可以使员工在营销工作中，充分发挥自身潜能和不断提升自身价值。

5.情感激励。情感激励比较注重员工的心理世界，可以通过引导员工的积极情感，来消除员工的负面情感。这不仅是企业进行文化管理的过程，更是企业实现合力凝聚的工程。

参考文献：

[1]李先国.营销师国家职业资格培训教程.北京：中央广播电视大学出版社，2006.

[2]支喜忠.浅谈企业营销团队的建设与管理[J].甘肃科技纵横，2009（02）

团队业绩考核方式范文第3篇

关键词：通信企业 绩效考核

在知识经济时代，人力资源已经成为最重要的生产要素和竞争优势，人力资源的开发与管理对企业的生存和发展，起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对群体或员工个人的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织和员工的行为，提高组织和员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是一个系统过程，它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核实施、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，也有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

对通信企业来说，绩效考核是公司约束机制的实现形式之一。它在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。

一、通信企业当前在绩效考核方面存在的问题

（一）对二级单位考核混乱

牵头考核部门较多，缺乏统筹管理；考核指标体系相对复杂，有综合评价也有重点工作，有业绩考核也有专项考核；业绩考核指标数量偏多，基本形成逐级膨胀的态势。

（二）员工绩效考核形同虚设

按劳分配是公认的企业员工的薪酬分配原则，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，员工激励就没有依据。目前，通信企业对员工的绩效考核形同虚设，主要体现在以下三方面：一是对员工的考核指标不明确。绩效指标由各部门自行制订，这样绩效考核就不能引导所有员工的行为趋向企业的战略发展目标。二是考核标准不规范，缺乏量化指标，执行起来主观性强，导致考核结果“你好我好大家都好”，忽视了对贡献与能力的考核。三是考核结果缺乏有效应用。绩效考核的不科学、欠公平，使薪酬的激励作用不能有效发挥，造成优秀员工满意度不高。

二、建立完善通信企业绩效考核体系

加强绩效考核，首先要切实提高各级领导对二级单位考核和员工考核的重视程度。要依照通信企业实际，对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果，按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，将绩效考核结果正确、有效地运用，才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视，使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展，真正发挥考核应有的作用。

其次，要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来，建立起科学的考核指标体系，只有这样才能使考核的内容和标准统一，真正把人员素质、智能和工作业绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考核的主观影响，增加考核的客观性，提高考核结果的准确性和科学性。

（一）优化二级单位业绩考核

1.重新梳理责任部门分工职责，避免多头考核或没人考核现象发生。

2.结合通信企业实际情况，进一步完善预算和考核的有效结合，加强统筹协调，完善考核流程。

3.进一步优化对二级单位的业绩考核指标，突出重点、关注结果，加强考核导向的建设，减少考核指标的层级及数量。

（二）建立管理干部综合考核评价机制

高素质的管理干部能够依靠其内在的影响力，凭借自身的威望和才智，引导和督促下属来完成企业目标。通过对通信企业管理干部考核机制的完善，可以激发他们的领导和发展潜质，真正起到“领头雁”的作用，使组织群体取得良好绩效。对通信企业管理干部绩效考核应坚持下列四条原则：

1.业绩导向。注重业绩是管理干部考核评价工作的重要原则。通过考核，培养管理干部树立正确的业绩观，强化各级干部对企业可持续发展的责任意识，从而增强诚信意识和责任意识，为通信企业塑造一支“讲诚信、有能力、出业绩”的干部队伍。

2.客观公正、公开透明。通信企业要通过上下沟通和日常管理，及时了解和掌握干部的思想动态、工作作风和精神面貌，充分发挥制度监督、党内监督、群众监督等多渠道作用，建立干部监督和问责追究制度。

3.定量与定性评价结合。通信企业管理干部考核体系不但要有一些反映实际经营情况变化的动态业绩考核指标，还要坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，坚持业绩导向，利用多种方式大力选拔优秀人才充实管理干部队伍。

4.要坚持年度目标责任管理。按照“完善体系，简化程序”的思路进一步优化和完善考核激励机制，建立任期目标责任制及考核办法，增强年度考核、任期考核之间的综合评价效能。

通信企业要坚持以“诚信、能力和业绩”为重要内容评价干部，在综合考核评价的基础上做好领导班子结构调整。绩效考核结果是核定管理干部绩效工资标准的依据，也是年终考核时，“德、能、勤、绩”指标中工作业绩指标考核的依据。绩效考核结果是对管理干部进行职级升降、岗位调整等的重要依据，建立管理干部中长期激励与经营业绩挂钩的管理制度。

通信企业要进一步完善管理干部考核评价办法，扩大评价范围，逐步建立指标科学、程序严密、配套完善、简便易行的考核评价长效机制。加强对考核评价的分析和应用，充分发挥考核评价的导向作用。通过考核，提高通信企业管理干部的经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力为重点的能力建设。督促他们不断提高履行职责的能力，提高科学发展的能力。

（三）完善通信企业员工考核机制

绩效考核是以岗位职责、工作目标、行为表现评估和能力发展计划为载体，在一定时期内科学、动态地衡量员工工作状态和效果。通过对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，才能不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同发展。完整的绩效考核管理是一个闭路循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制订绩效目标；然后由直接主管对其进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题；在年中时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。

通信企业的员工绩效考核要坚持以下原则：

1.公开性原则。管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使日常考核工作有透明度。

2.客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。

3.开放沟通原则。在整个绩效管理与考核过程中，管理者与被考核者要适时地进行沟通和交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并明确今后努力和改进的方向。

4.差别性原则。对不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。

5.常规性原则。绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核工作必须成为常规性的管理工作。

6.发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将提高工作绩效作为首要目标。

7.团队利益一致原则。团队绩效水平的高低直接影响团队成员的收入水平、奖惩比例、职级晋升机会等，因此，团队成员应充分发扬团队精神，积极促进团队绩效水平的提高。

8.SMART原则。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、必须和其他目标具有相关性且必须具有明确的截止期限。

员工日常绩效考核的目的是为了鼓励先进，鞭策后进，因此，绩效考核的结果要与员工日常培训、职级升降、岗位调整、末位淘汰、限期整改、奖惩等挂钩起来，从而激励员工的上进心，才能将绩效考核真正落实到位。

绩效考核不能只搞“秋后算账”，而是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，从培养员工、寻找和发现员工的问题、帮助员工解决问题、使其发挥更大的绩效、努力促进员工自身发展，从而达到真正提高组织的绩效、实现企业目标。

总之，科学完善的绩效考核制度可以实现组织和员工的共赢。建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。只有不断完善全员绩效考核体系，加强绩效考核的系统化、制度化建设，才能不断提升通信企业的绩效考核工作水平。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[IM].北京：机械工业出版社，2007.

[2]裴宏森.绩效考核实务[IM].北京：机械工业出版社，2011.

团队业绩考核方式范文第4篇

一、企业人力资源柔性管理的内涵

柔性化的人事资源管理要始终坚持“以人为本”的思想理念，与“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所规定的一系列管理制度来约束员工的行为的管理方式，而与之相反的柔性管理更加注重员工的主观思想，在人事管理的各个方面，诸如业绩考核，组织建构，员工培训等方面都坚持了“以人为本”的思想。这样一种管理模式，有利于树立企业在员工心中的良好形象，加强企业的亲和力，使得员工对企业充满了依赖感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企业工作中去。同时，柔性化的人事资源管理模式有利于塑造一个良好透明的工作环境，能够使员工之间的合作和交流更加密切，加强团队的协作能力，为职工的竞争提供一个健康的平台。

二、企业人力资源管理中如何实施柔性管理

1.坚持人本主义思想。坚持人本主义思想是实现柔性化人事资源管理的一种。思想理念的正确性决定了管理模式的正确性，企业应当充分考虑员工的主观思想，实现人性化管理，坚持“以人为本”的思维，充分考虑员工的实际状况和思想状况，用人本主义思想感染职工，加强员工对企业的忠心和依赖，这才是企业管理人才的科学方法。抛弃硬性化的人力资源管理模式，摒弃以业绩来看待一个员工价值的狭隘思想，放松公司的管理制度给与员工喘息的空间，注视员工的想法和理念，学会与员工进行沟通和交流，进行换位思考，这样才有利于一个公司的健康发展。

2.创建一个柔性化的员工激励机制。在激励机制中添加“以人为本”的思想，在评估奖惩的过程中运用“以人为本”的思维模式。通过与员工进行交流，建构起一个既有利于激励员工工作热情，科学正确反映员工工作素质，又有利于提高公司业绩，促进公司发展的合理的激励模式。因此这就要求企业在推行柔性化的人事资源管理的过程中，始终坚持人本主义思想，在构建激励制度的过程中全面考虑多种激励机制，重视该种模式的多样化和多层次化。同时在选择激励方式的同时，企业也可以根据实际情况的不同，对不同职位不同发展方向的员工给与诸如物质奖励、提成奖励、晋升奖励等不同方式的奖励，这样有利于充分贯彻人力资源的柔性化管理，摆脱了过去单一的激励模式，以人为本的理念实施使员工更具有工作热情。

3.组织结构与培训。为了进一步加强柔性化管理，企业应该对这样一种组织结构进行全面彻底的整改，使各部门各单位之间的沟通更加频繁，联系更加紧密，加强团队之间的协作能力和凝聚力，促进企业运行的流畅性。其次，对于企业当中员工的培训也需要坚持“以人为本”的思想理念，对于企业员工的培养应当注重形式与内容并重，重视职工的培训质量，合理安排培训时间，避开工作时间，实现培训工作覆盖到每一个员工，重视员工思想道德建设。

团队业绩考核方式范文第5篇

关键词：中小外企；绩效考核；体系构建

绩效考核指标体系构建的目的是结合实际工作对员工所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行科学分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进外企管理的公正与民主，激发员工工作热情和提高工作效率，保障企业有效运行。

一、中小外企绩效考核现状分析

（一）绩效考核的主体

绩效考核过程中，对被考核对象进行考核的人称为绩效考核的主体，在目前中小外企中绩效考核的主体大致可分为四个方面：一是自我考核。即是被考核对象同时又是考核者，主要对自身工作进行客观实际的评价，实现自我定位，自我认识，有利于了解和掌握自身的优缺点；二是同事考核。由与被考核者是同级关系的人员担任考核者，主要从被考核者工作态度、能力、业绩等方面进行综合评价；三是下级考核。由被考核者的下一级人员担任考核者，对被考核者管理、组织、执行及领导能力进行综合评价；四是上级考核。由被考核者的直接上级担任考核者，全方位地评价被考核者工作业绩水平是否达到企业要求。总之，在具体实施过程中，以上级考核为主，其他方式为辅。

（二）绩效考核的内容

结合实际，中小外企绩效考核应根据企业自身的特点、人员工作岗位的不同、职责的不同、分工的不同来确定不同的考核内容，但整体来看，应主要从以下四个方面进行考核，只是具体考核内容应有所区别。一是对外企员工在尽职尽责的前提下，对完成任务情况、突出贡献情况等业绩方面的进行考核。二是对业务理论知识掌握情况、专业技术操作情况、工作中解决实际问题情况等为主的能力方面的考核。三是对员工在完成工作或达到某种工作业绩时表现出潜在能力方面的考核。四是对员工完成工作积极性和主动性、对岗位的责任感、集体荣誉感、团队协作精神等态度方面的考核。

（三）绩效考核的周期

在中小外企公司，一般绩效考核的周期大致可分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四类，各企业间根据自身实际情况在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是对每月（季度）的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核，考核结果与月（季度）资金直接挂钩。而半年考核和年度考核主要是对被考核者在考核期内的工作绩效给予综合评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年或年度绩效考核的最终得分。

二、中小外企绩效考核存在的问题分析

（一）考核主体比较单一

在中小外企绩效考核的实际过程中，多数外企并没有按相关要求设定四个层次的考核主体，主要是采取上级考核的方式进行绩效考核，由直接上级来评定被考核者的成绩，没有采用被考核者自评、同级考核、下级考核的方式，致使绩效考核的成绩来源比较单一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作业绩，使考核结果缺少说服力，具有不客观性，准确度、认同度、满意度降低，影响员工工作的积极性和主动性。

（二）指标权重设置随意

经过调查了解，在中小外企绩效考核过程中，考核的指标权重的设计不能够结合企业自身的发展特点，没有从实际出发，也没有综合和参考同行业领先企业的考核指标权重的设计，不能根据不同岗位、不同层级而设定相应的考核指标及权重，更没有聘请专业的咨询团队通过对企业实际情况进行详尽分析而定，而是由企业管理者依据经验自行设定，如此体现不出绩效考核的作用，严重影响企业的健康发展。

（三）考核结果运用单一

目前，多数企业把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩作为唯一目的，在实际操作过程中，因企业领导者对绩效考核不重视，组织考核不力，组织者执行力较差，走过场的现象较为严重，绩效考核成了形式主义，考核结果差异性不大，员工的工资福利待遇体现不出绩效考核因素，因此绩效考核结果的公正性大受影响，员工间干好干坏区别不大，严重影响员工工作热情。

三、中小外企绩效考核指标体系的构建

针对中小外企的管理现状，因员工所在岗位的不同导致绩效考核指标也大不相同，下面主要以三种岗位为例，从工作态度、工作能力和工作业绩等因素加以考虑，来科学合理的构建绩效考核指标体系。

（一）部门经理的绩效考核指标设计

部门经理属于企业的中层管理者，工作范围比较广，对基层业务非常熟悉，其传达企业精神、宣传企业文化、监督工作落实的作用明显，并通过工作能够及时了解和掌握员工的思想现状，是上传下达的关键岗位。因此，对其进行绩效考核权重设计时应从建立四个考核主体出发，一般上级考核与同级考核的权重应各占30%，而下级考核与自评的权重应各占20%，坚持公平公正的原则进行考核。

（二）销售人员的绩效考核指标设计

销售人员是企业的重要岗位，通常在指标设计过程中应坚持方便操作、具有挑战性、外部可比性、内部持续改进、刚中带柔等原则，从定量的业绩考核和定性的行为考核两大方面入手，定量做到严格以企业收入业绩为标准，定性做到公平客观，业绩考核包括销售成绩、售前培训、售后服务等内容，行为考核也是工作能力及工作态度的考核，综合衡量，一般情况下工作业绩考核权重占50%，而工作能力及工作态度权重各占25%。

（三）生产人员的绩效考核指标设计

为了科学、客观地评价生产人员实际的工作表现，更好的激发生产人员的工作积极性和工作热情，提高生产人员的工作效率和工作质量，一般企业在生产人员绩效考核指标设计上主要从工作态度、业绩、能力三个方面进行考虑，其中生产人员服从性、积极性、主动性、纪律性、责任感等工作态度的考核权重应占40%，而工作能力的考核权重占35%，工作业绩的考核权重占25%。

四、结束语

总之，认清中小外企绩效考核指标体系现状，深入分析目前绩效考核过程中存在的主要问题，不断总结经验，科学构建与企业自身特点相适应的绩效考核指标体系，是中小外企急需解决的问题，完善并构建绩效考核指标体系并有效的执行，有利于调动企业员工工作积极性，有利于企业长远发展。

作者:张婷 单位:百乐贸易（深圳）有限公司

参考文献：