绩效考核常见问题
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绩效考核常见问题范文第1篇
【Abstract】 At present， it is a very important task to carry out performance appraisal in public institutions.Through performance appraisal，it is helpful to arouse the enthusiasm of staff， and help employees continuously improve their own quality and work ability. This paper mainly analyzes the problems existing in the performance appraisal of public institutions， so as to find out the main methods of the performance appraisal of the institutions， and stimulate the vitality of the institutions.
【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策
【Keywords】 public institution； performance appraisal； problems； countermeasures
【中图分类号】F270 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0025-02
1 引言
目前，在事业单位中通过绩效考核，有利于调动整个员工工作的积极性，事业单位常给人以“铁饭碗”的思想观念，常常令事业单位的工作人员感到自身无忧，从而责任意识降低，工作积极性不大。因此，我们必须要注重绩效考核管理在事业单位中的重要作用，这既是人力资源管理的一部分内容，也是一项基础性的工作。我国国内事业单位的数量不断增加，事业单位从业人数也直线上升，行业部门较多，我们必须从人力资源的方向出发，对于事业单位岗位绩效考核的问题进行了解，从而推动事业单位的不断发展。
2 事业单位岗位绩效考核存在的主要问题
目前，事业单位岗位绩效考核存在的主要问题体现在四个方面：第一，我国事业单位对于岗位绩效考核这项工作并不重视，是由于我国事业单位内相关的人事制度并不完善，而在考核过程中，忽略了单位工作人员的主要作用，不能利用考核来辅助相关的岗位管理，职工的观念普遍较为陈旧和落后，对待考核也不能积极认识和配合，从而使得很多领导层注重事业单位的业务工作，不能将所有的任务利用在考核上。因此，我们必须要注重职工在考核述职时，对自己的成绩过于夸大，而对于自身的缺点却视而不见，因此，事业单位岗位绩效考核，属于一种走过场的形式，并没有真正起到相关的作用。
第二，在事业单位岗位绩效考核的过程中，考核方法较为简单和陈旧。之前，由于历史的影响，我国事业单位在进行岗位绩效考核的过程中，普遍采用员工自我评价或者是参考上级主管人员意见进行考核等级，这种模式非常陈旧，不能跟随时代的发展，也不能结合员工的实际情况，使得部门和部门之间考核标准不统一，导致随意性较大，考核结果容易失真，受到主观影响，并不能真正做到公平和公正。
第三，我国考核内容不够明确，其中的标准模糊。在我国事业单位进行岗位绩效考核的过程中，普遍存在对考核内容模糊不清的状况，我们不能真正的执行考核的内容，也不能去区分员工的真实能力。在实际考核过程中，经常对于员工称职情况普遍存在含糊的现象，这是由于事业单位内部员工“铁饭碗”的思想作祟，从而导致在工作的过程中不能全力以赴，优秀的员工与懒惰的员工所获得的工资福利一样，并不能够使得工作能够分明，也不能实现奖罚分明等激励作用。除此之外，在υ惫そ行考核的过程中，事业单位不能够根据详细的标准进行参考，也不能够落实绩效考核的实际情况，使得绩效考核工作问题凸现较多，常常也由于考核存在“走形式”的过程，失去了考核最基本的意义和作用。
第四，事业单位岗位绩效考核程序操作不当，并不能做到有效的评估和反馈。在我国事业单位进行考核的过程中，绩效考核常常被认为是形式化的现象，我们不能进行适当的监督。一般情况下，事业单位部门绩效评估的过程中，常常通过绩效考核来隐蔽和公开人员的情况，被考核的人员只是在考核机构内进行相关的评价后，就得知考核的结果。这样的考核机制，并不能够调动员工积极性，也不能规范他们的工作行为，使得岗位绩效考核失去原本意义，员工积极性直线降低。
3 完善事业单位绩效考核的主要策略和途径
针对目前事业单位岗位绩效考核存在的主要问题，提出相关的策略，从以人为本的观念出发，完善相关的科学考核机制，对员工的积极性进行充分的调动，发挥事业单位岗位绩效考核的作用，主要的方法包括以下四点：
第一，必须树立岗位绩效考核管理工作的思想意识。这主要是指事业单位在岗位绩效考核过程中，工作存在走形式的现象。这是由于事业单位并不能重视岗位绩效考核管理工作。大家常常认为在事业单位工作，进行岗位绩效考核只是为了应付表面的流程而已。其实，在绩效考核实施的过程中，只有真正落实绩效考核意识，改善事业单位工作人员的思想意识，才能真正使绩效考核管理工作落到实处，调动员工积极性，不断提高他们的工作效率。绩效考核必须通过有效的方法进行，做好绩效考核的目标和任务，对绩效考核过程中的行为态度等进行恰当的控制和引导，不断地实现员工工作的方式，发挥事业单位服务社会的主要职能。
第二，必须要健全绩效考核管理的指标问题。在事业单位进行岗位绩效考核的过程中，常常是由于我们不能结合事业单位具体的工作内容而导致的，必须要对事业单位岗位绩效考核的标准进行制定，能够层层渗透，使员工和个人对绩效考核的管理指标明确化。例如，可以通过建立员工绩效考核管理的相关制度，使员工通过相关的标准，了解绩效考核对工资分配或者职称评聘的作用，让员工认识到绩效考核的重要性，从而更加努力的参与到日常工作中。
第三，在事业单位进行岗位绩效考核的主要策略包括建立科学合理的事业单位绩效工资制度。这主要是指绩效工资是建立在事业单位绩效考核前提之上的，我们必须要对事业单位职工的工作情况进行全面的了解，使事业单位员工工资和工作情况相挂钩。除此之外，必须要加强员工的思想认识，主要表现为我们要提高员工的工资增长幅度和加薪的情况，只有在改变员工绩效工资的情况下，才能够使员工的积极性上升，让他们感受到业绩工资在增长之后和原本工资之间存在的差别。同时，我们要对整个事业单位内部的岗位情况进行明确划分，将岗位的工作量及其任务进行分配，控制各种不利因素的影响，使其能够向着自己岗位的工作更加努力。
第四，我们必须要对事业单位进行分类考核，建立各种有效的体系。由于事业单位的行业不同，岗位设置必然不同，不能够一视同仁，要根据事业单位岗位的实际情况对员工工作的重点和职责差异进行区分，将事业单位的岗位划分为管理岗、专业岗等，按照不同岗位分类，建立相关的评估指标体系，使其能够在绩效考核过程中按照相关的评价进行，避免个人感彩融合在绩效评估过程中，使得事业单位岗位绩效考核更加公平有效。
第五，我们必须强化事业单位绩效考核的反馈机制。这主要是指在绩效考核之后，我们必须要提高员工工作的积极性，促进员工在自身努力的前提下，提高自身的竞争力，考核的最终目的是能够保证员工在原来工作的基础上更加努力地投入到工作中，获得更高的工作效率和实效。绩效考核的结果也要按照一定的标准来进行奖罚，从而使员工和组织绩效整体得到优化提升。
C上所述，在事业单位进行绩效考核的过程中，我们必须要强化事业单位绩效考核的作用和意义，使他们认识到了目前事业单位绩效考核的问题，从而建立相应的事业单位绩效考核对策，才能够使事业单位永葆活力。
【参考文献】
【1】蒋娟. 绩效考核在事业单位绩效工资制度实施过程中的问题与建议[J].中国集体经济，2016（12）：93-94.
【2】尚秋芬.对目前中国事业单位绩效考核的几点思考[J].经济研究导刊，2012（05）：91-92.
绩效考核常见问题范文第2篇
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② 广东：研究生就业率93.72%不敌专科.
③ 研究生就业率连年输给本专科生读书无用？
④ 蒋乃永.当前研究生就业难原因探析[J].文教资料，2009.10：188.
⑤ 张燕平.关于研究生就业难的原因分析与建议[J].文教资料，2008.6：177-178.
⑥ 任国荣.硕士研究生就业难原因与对策[J].人才开发，2007.11：17-19.
⑦ 王红英，王珍，李丹.研究生就业指导模式探析――以海南大学为例[J].出国与就业（就业版），2012.3：14-15.
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绩效考核常见问题范文第3篇
【摘要】本文从医院绩效管理的内涵入题,在分析其现状、问题的墓拙上,分析了医院绩效管理的建立完善及其重要意义。
【关键词】医院;绩效管理;系统要素
1 医院绩效管理的内涵
1.1 绩效的内涵《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》对绩效的解释是:成绩和成效[1]。业绩更多的是指组织的外部效率,而效率更多地是指组织的内部运营水平。绩效的这两个方面是互为补充的[2]。
1.2 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动,来充分调动和提高每个员工的能力,从而达到提高整个单位绩效的目的;是一种提高员工素质,发掘潜能,使单位不断获得成功的管理思想,通过绩效管理可以使单位实现可持续发展[3]。
1.3 医院绩效管理是指为了实现医院的目标,在明确的组织目标下,通过待续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[4]。
2 医院绩效管理的现状、常见问题
2.1 现状
2.1.1 管理观念方面目前,大部分医院已接纳并引人绩效管理的思想,但所实行的管理由于科学性、系统性不足,还不是严格意义上的绩效管理,而只能说是绩效考评管理。
2.1.2 现有管理方式对责、权、利没有具体指标要求或指标要求比较模糊。年度绩效考评大多流于形式,而且容易带主观性,容易被小团体所左右,缺乏公正性,不利于调动职式的积极性、创造性,达不到鼓励先进、鞭策后进、促进工作的目的,反而可能恶化人迹关系。
2.2 医院绩效管理中的常见问题分析[5]
2.2.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节绩效管理计划与绩效考评工作相脱节。每年年初都会层层签订岗位责任制、业绩合同,但是签订完之后缺乏有效地监控与反馈,年终草草考评。
2.2.2 绩效考核与绩效管理相混淆一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的环节。
2.2.3 缺乏标准或者评价标准弹性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,对于结果或过程的优劣缺乏量化的标准,或者存在管理者可以模棱两可、自由裁量权很大的评价标准,致使最后的考评没有标准可依,主观性强或者陷人困境。
2.2.4 缺乏沟通在工作过程中,管理者与被管理者就工作目标、标准、进展中的障碍等缺乏沟通,年终的绩效考评被某些小团体所左右,致使职工对绩效管理抱有抵触和仇视的心理。
3 医院应用绩效管理理论、实施绩效管理的系统分析
3.1 医院绩效管理包括战略设计,设定绩效目标,实施绩效并持续关注目标落实情况,绩效考评(包括绩效计量、评估和反馈),运用绩效结果五个环节。
3.2 运用平衡计分卡原理设计绩效考核指标体系平衡计分卡从内容构成来看,主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面[5],从组织层级来看,平衡计分卡又分为院、科、组、个人四个层级,形成了主线明确、重点突出,从院级到个人,自上而下逐层分级、上下贯穿一体的绩效评价体系。从科室分类看,平衡计分卡又分为内科、外科、医技科、辅助诊疗科等,不同的科室分工量化的评价指标不同。它与以往质量管理千分制或百分制考评有着明显的不同,各层面指标和考评分值的设置与调整充分体现了医院远景战略与近期目标管理的具体思路和做法,构建了“财务与非财务、长期发展与短期增长、结果与过程、前瞻与滞后、外部环境与内部流程、组织战略与个人绩效”等重要管理变量之间的“平衡”关系。
3.3 根据绩效性质建立指标体系绩效特点建立了较为全面系统的指标体系,包括政治思想工作、医德医风、工作质量、工作效率、工作效益、教学工作和行政管理等七个方面。根据绩效动态性的特点,制定了定期和不定期考核及绩效考核持续完善制度:实时动态掌握与绩效考核相关问题,对动态变化的内容及时记录并进行检查和数据统计并做好登记工作。
3.4 注意双向沟通沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,通过沟通与辅导,提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投人大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。
4 医院绩效管理的意义
医院绩效管理是知识经济变革和社会环境变化对医院管理的客观要求。
4.1 是一个好的预警系统绩效管理通过周期性地绩效反馈,通过各级管理者的定期评估,清楚地反映了整个医院重要的管理活动,可实现对绩效目标落实情况的监控,一旦发现问题就可以及时进行改进。
4.2 促进有效的沟通、辅导与授权有利助于挖掘工作潜力,获取成功管理思想和方法;有助于增强内部凝聚力,形成绩效导向的医院文化,提高医院的整体凝聚力、战斗力。
4.3 是利益分配和人力资源管理决策的基础线效管理是医院利益分配体系的重要基础。通过绩效管理活动可以加深对职工的了解,也可以解决职工的培训、职业规划等问题,更好地促进医院的人力资源开发。
【参考文献】
[1] 易利华,许路.现代医院绩效与薪酬管理的相关理论探讨[J].中华医院管理杂志,2006,22(6):361-363.
[2] 朴愚,顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社,2006,4.
[3] 马永清,衷兴华.关于医院绩效管理的探讨[J].中华医院管理杂志,2004,2(7).
绩效考核常见问题范文第4篇
一、绩效考核的常见问题
随着社会大环境的不断变化，我国的事业单位正在进行分类改革。绩效考核是推进改革运行最重要、最基础的管理工作。“聘任制”、“绩效工资制”等重大改革也正在发生，而在绩效考核进行过程中，难免会暴露种种问题。
1.考核标准不科学，流于形式。大部分事业单位在进行绩效考核时，以工作完成度作为考核标准。工作完成度在一定程度上确实能反映工作人员的绩效以及所创造价值的多少，但只以完成度这一项指标为标准，太过绝对武断，导致有些工作人员为了赶进度，忽视了工作质量。因此，必须制定多重考核标准，既要保证工作效率，又要保证工作质量。
2.考核制度不健全，只做表面文章。建立健全考核制度，必须严格执行单位所制定的考核标准，制定严格的奖惩制度，对于在绩效考核中表现突出的工作人员做出表彰和奖励，对于不能及时完成工作，无故拖延的工作人员必须提出严厉批评并加以惩戒。无规矩不成方圆，制度一旦制定就必须严格执行，不能只为了应付考核而做表面文章。
3.考核过程不严谨，没有说服力。事业单位的绩效考核还存在一个明显的问题，即考核过程太粗略，不能令人信服。单位在进行绩效考核时，往往疲于应对，为了免除麻烦，省略了大部分考核内容，最后得出的考核结果必然缺乏说服力，导致工作人员逐渐对绩效考核失去信心。
4.考核一套，人为指令一套，考核就是摆设。很多单位的领导不顾单位已经制定的考核制度，导致考核制度和领导的下达命令无法统一，工作人员在参与工作时手忙脚乱，不知应该按考核制度行事还是遵从领导指令，单位内工作氛围忙乱不堪。
5.考核只考核员工，不考核领导和干部。某些单位存在考核偏差，单位领导不但不主动接受考核反而私下逃避考核，不但不能起到表率作用，反而助长了单位考核的不正之风。只对员工进行考核，对员工来说，这是一种不平等待遇，制度并不只为员工而设，而是为工作在本单位的全体人员而设，不存在领导干部和员工之间的等级之分。
对于以上问题，在绩效考核进行时必然会或多或少的出现，因此，为了避免这一系列问题的出现，各单位必须在进行绩效考核时，严格遵守单位制度，严格执行国家法律法规，只有这样才能保证绩效考核的顺利进行。
二、绩效考核的作用
1.促进事业单位效率提升和良好发展。事业单位是国家单位的分支，不同于私立企业，为社会提供公共物品，但事业单位人事制度本身存在一定的弊端，削弱了其制度应有的激励功能，因此，大多数事业单位都不同程度地存在公共服务效率低下的问题，通过建立健全绩效考核制度，激发事业单位活力，提高单位工作效率，促进单位良好发展。
2.协助单位人才的选用。古语有言：“宽明而仁恕，知人善任使。”“知人”是“善任”的前提，而绩效考核是鉴别人才最有效的方式。在既定战略目标下，对单位工作人员的工作效率与工作能力进行综合考核，然后以此为参考，对工作人员的能力和专长进行推断，从而分析其是否适合本单位的工作，是否有升职空间，协助单位进行优秀人才的选用，而对于不能胜任本单位工作的人员，进行降职等处理，从而提高单位的工作效率。
3.协助单位进行人员培训。各单位在工作开展期间，为了提高工作人员的能力，应该有针对性的对人员进行专业培训，针对人员的短处进行补充学习和训练。通过绩效考核，单位领导可以对工作人员的工作能力进行比较深入的了解，看清员工的优势和不足之处，在培训前进行分析，从而合理安排员工针对自己的不足进行充电学习。同时考核也是判断培训效果的主要手段，在培训结束后，单位可以在后续的绩效考核中明显对比工作人员能力是否发生改变，是否有所提高。
4.绩效考核是确定劳动报酬的依据。“多劳者多得，不劳者不得”，我国一直实行按劳分配为主体，多种所有制并存的分配机制，事业单位内部的薪酬管理也必须符合劳动付出与所得报酬相吻合的原则。而绩效考核的存在，使得工作人员的“劳”可以被较为准确地衡量，通过员工所创造价值的多少分配薪酬，本着公平公正的原则，激励员工的工作积极性。
5.绩效考核是激励员工的手段。绩效考核通过设定工作目标，并辅以具体实施细则，对工作人员的工作能力进行多方面全方位的考查。其中，工作目标的合理设定是激励员工工作积极性的关键，如果目标设定过高，必然导致员工失去工作信心，以消极的态度面对工作；而合适的工作目标会让员工在努力完成目标的同时，收获成就和满足感，激发员工的工作热情。
6.绩效考核促进员工成长。事业单位工作绩效考核像是一面明亮的镜子，一把公正的尺子。每次考核结束后，员工都会得到本次考核的结果反馈，通过反馈工作人员可以发现自己的优势和不足，对于自己的优势条件，在以后的工作中继续发挥，而对于不足之处，可以及时发现并纠正，提高工作效率。因此，绩效考核可以帮助员工通过自身的努力逐步改进，提高工作能力。
三、如何正确制定绩效考核制度
各单位应借鉴国内外优秀的人力资源管理方案，制定有效的绩效考核制度。
1.优化岗位设置。事业单位作为国家单位必须做到部门的精简，部门工作人员各司其职，通过协调配合高效完成单位的各项工作。
2.设计科学的考核指标。在绩效考核制度制定过程中，考核指标的确定是最为关键的部分，只有确定科学的考核指标：工作完成度、工作效率、协作能力等，才能使绩效考核发挥最大的作用。
3.规范考核办法。在进行绩效考核时，考核办法必须依照已经制定的制度执行，不可随意更改，不能只考核员工而忽略领导干部，必须本着公平公正的原则进行考核。
绩效考核常见问题范文第5篇
一、目前绩效考核的常见问题
1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。
2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。
工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。
二、设定科学合理的绩效考核指标。
员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。
1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。
2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。
三、开展积极有效的绩效考核沟通
绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。
1.关于前期交流。所谓前期交流，是在每一绩效考核周期之前，与被考核者进行交流。这里包括人力资源部门与公司高管层、各直线部门的交流，也包括部门与员工的交流。交流的内容可以是绩效考核指标设定，也可以是针对考核办法的意见和建议。实际上这种交流，更多的是找寻一种认同感。当然可以有不同意见，但在实现公司战略目标的前提下，大家要找寻并遵循一种能够实现目标的途径。这是绩效考核的初衷。
