财务总监的考核标准

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财务总监的考核标准范文第1篇

企业对财会人员的绩效考评现状

（1）企业对财会人员绩效考评存在“凹地”。我国公司在财会人员考核方面还存在很多“凹地”，这种“凹地”主要存在于绩效考评的力度和重视程度，公司对全体人员的绩效考评重视程度普遍不高，在对财会方面的考评就更显薄弱。公司的规模、性质、发展阶段、规模等因素都对人员绩效考评有重要的影响。相对于规模较小的企业，大型企业在企业管理，特别是绩效考核管理方面具有较大的优势。因为较大的规模和充足的资金对企业管理形成有力的保障。这说明，对员工的绩效考核需要企业具备较完善的运行机制、企业制度以及资金保障等条件。但是，就目前我国企业发展规模和发展状况而言，中小企业数量要更多，发展处于起步阶段的经营规模较小的企业，并没有建立现代化的企业制度，在生产和管理上更加注重企业的短期利益，也不具备资金和管理实力，发展状况对企业的管理，特别是绩效考评起着重要的作用。为此，企业应该在各个发展阶段克服资金制度上的困难，建立科学、完善的企业人员绩效考评制度，并据此制定薪酬计划和进行激励设计，这样才能使之成为企业发展的保障。

（2）企业对财会人员的绩效考评缺乏客观性。客观性是企业对财会人员绩效考评的最重要标准。而指标设计和使用是制约绩效考评准确性和客观性的现实问题。现在很多企业对财会人员的绩效考核都以认证为标尺，能否获得高薪，关键在于是否拥有财会资格证书。但是在岗财会工作人员的工作态度和积极性，这些直接影响着企业现状和发展的因素却未被考虑在内，因此企业在制定考评标准时应该考虑到全面性和客观性等因素。考评标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标先发动财会人员根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个员工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员或上级主管进行评审，由主管领导批准。考评指标分值化实行先由经理提出方案，征求财会总监和财会员工意见后由主管领导审定。员工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强员工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。 但是，目前各企业财会绩效考核存在着财会总监和其他员工收入差异过大的问题，并且绩效考核缺少合理的标准，且针对不同的行业， 财会人员的薪酬增速也存在较大差异。这就要求企业的考核标准要能够客观的评价员工的工作状态、 效率、业绩等方面。

（3）企业对财会人员的绩效考评缺少完整性。绩效考评体系应该具有全面性、完整性。企业员工的工作不仅是具有“绩”和“效”，员工在工作过程中所体现出的工作态度、与同事的团队精神和协作能力、在工作中的责任感、使命感，都应该纳入企业对人员的绩效考核范畴。特别是财会人员，其敬业精神关乎一个企业发展命脉。这就要求对财会人员的绩效考评要全面，注重“德”与“行”等方面的考评。但是，在现阶段的企业对财会人员的绩效考评中，只是注重对“绩”和“效”的考评，很少及时对财会人员的“行”与“德”进行考评，因此，也就无法切实全面体现财会人员的绩效表现。企业对财会人员的绩效考评体系中的考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。第一，上级考评，由直接上级在考评期期末，对下属各绩效考评因素完成情况进行考评。考评主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。第二，横向考评，根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。第三，下级考评，由全部直接下级对上级进行考评， 考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。

企业对财会人员绩效考评体系的构建

（1）绩效考评体系的构建。在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，任何管理者和员工都必须自觉地执行。一个好的管理体系能够及时发现和解决公司出现的问题，管理者通过管理体系随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时才能做到公正、客观、及时、对事不对人。绩效考评体系亦是如此，好的考评体系能够为企业发展提供动力和保障。企业对财会人员的绩效考评体系主要通过以下方面来构建：一是企业财会人员的管理采取“财务总监负责制”。“财务总监负责制”主要是指财务总监负责公司资产的管理，通过公司经理对财务总监采取考核的一级管理，财务总监对其他会计人员进行考核的二级管理，实现公司财务的总体管理。其中，财务总监主要负责对包括仓库主管、主办会计、开票员、电脑管理员以及出纳员等的监管。企业管理体系既可以将财务总监职位与其他财务岗位一起列入监管体系，也可以将财务总监的岗位独立列出，单独对其进行绩效考评。二是针对公司的具体情况通过相应的标准制定经理对财务总监、以及财务总监对其他企业人员的相应考核评分标准。经理对财务总监进行绩效考核，这样的考核是分步骤完成的。首先，经理对财务总监进行财务管理与财务制度执行情况的考核，该部分分值占总考核的一半分值。第二，经理对财务总监进行电脑应用的考核，根据会计电算化应用和电脑监管情况，经理对财务总监的工作进行测评。第三，财务总监对会计核算与会计管理情况进行考核。其中，后两部分的分值占到总分值的另一半。三是采用将考核扣分与财务总监的工资相挂钩的形式，有力的控制了财务总监，促使其能够严谨的按照公司的各项要求对企业财务进行管理。这样的扣分体系根据不同企业的实际情况应该进行不同设定，财务总监的工资还应以公司规模和资产数值为基础来制定，不需要盲目的提高工资，使得岗位之间，尤其是同属于财务岗位之间的工资相差太大。这样会增加财务总监对其他财务员工的管理难度。四是考评制度提出后，应广泛征询各级主管和被考评人的意见，进行讨论和研究， 反复调试和修改，上报总经理批准。总经理批准后， 应规定一个试行过渡期， 如遇有重大问题， 需采取补救措施，以防止给企业发展带来不利影响。此外，在确定了工作要项和绩效标准进行考评后，一定要进行绩效面谈， 通过面谈使员工发扬成绩， 纠正错误，激发积极的工作态度和热情。面谈之后还需引导员工制定绩效改进计划并对员工进行改进绩效的指导。

（2）绩效考评薪酬管理。绩效考评薪酬管理就是公司销售部门的负责人依据公司的实际情况，对财务人员的薪酬进行管理。公司对财会人员的绩效考评薪酬分为多个方面，分别是基本工资、晋升工资、工龄工资和绩效工资。总经理负责对财务总监进行考评和核发，财务主管组织其他财会人员通过上级对下级的评价、同级互评、下级对上级的评价等多种形式全方面评价，最终确定薪酬。其中，基本工资、晋级工资、工龄工资、绩效工资的具体计算方法如下：第一，基本工资。 基本工资是以不同地区的分公司的销售门类、 消费水平、销售额大小等综合指标确定由总公司。基本工资从根本上打破“一刀切”的工资管理办法。 第二，工龄工资。工龄工资可以起到鼓励员工稳定长期从事本公司工作的作用，依据公司员工的工作年为制定标准的一种工资性补贴。如工龄工资按财务总监、仓库主管、主办会计等不同层次可以每年分别增加200元、100元、 50元。 第三， 晋级工资。晋级工资根据员工的基本工作技能和通过学习获得的资格证书来制定。这项工资能够促进员工不断学习和进取的积极性，帮助员工在行业上有更大的突破和发展。根据财务人员每月实际考核情况以及全年累计平均得分确定，形成全新的竞争机制和激励机制。第四，绩效工资。绩效工资可以起到鼓励先进，并树立公司榜样的重要作用。

财务总监的考核标准范文第2篇

一、企业集团公司财务控制现状和问题

(一)集团总公司对各分公司资金使用监控不到位，资金使用效率偏低

由于企业集团公司内部多级法人的管理体制等因素，造成了资金的分散管理。一些企业不合理使用资金，有限的资金在企业集团公司范围内得不到高效的使用。同时，企业集团公司各企业因规模实力、产业结构、行业特点等多种综合性因素造成企业集团公司整体不同程度资金短缺。

由于分公司的独立经营权利，在资金运行中，各分公司可分别向银行贷款，各自为政，整体资金成本过高，资金的余缺调剂很难开展。同时各分公司单设账户，总公司对其资金管理失控和不到位，财务报表失真；应收账款过多，欠款分担过重，资金周转不畅，造成了企业信用和盈利能力下降。

企业集团公司以及各级法人企业对其所属企业重大经济活动事前控制乏力，事后审计监督不力，难以挽回已经发生的经济损失，缺乏清晰的可操作性强的考核办法，缺乏全过程的财务控制。

(二)推行财务总监委派制面临的问题

国有企业集团公司实行财务总监委派制度，该制度在公司治理、内部控制、投资管理、保证资金安全等方面发挥了十分重要的作用，出资人的利益能得到有效的保护。但近几年财务总监制度的实施仍存在不少问题：

(1)由于赋予了财务总监对企业经营决策干预的权力，财务总监以其个人认知偏恶，过多否决其认为不当的决策，在一定程度上降低了企业的运营效率。(2)委派方出于“委派成本”的考虑，将财务总监薪酬的全部或部分交由被监督企业支付，他在“监督”过程中会不自觉地倾向被监督企业的利益，削弱其客观公正性。(3)财务总监任职者大多从原有的财务经理岗位上选拔，他们习惯于服从、执行企业领导层的指示，缺乏“监督者”的素质。

(三)超预算及预算执行情况不力

企业集团公司根据预算管理办法结合自身实际情况制定了预算管理制度，集团所属企业同时也依据预算管理制度编制了财务预算，但企业预算仍存问题。

(1)预算编制方法不尽科学，企业往往在编制的时候是简单的设定某一指标、单一增长率，对短期指标进行简单重复或加减运算，而不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解。(2)预算编制往往仅成为了财务部门的职责，财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字，有关职能部门认为预算与己无关，而没有进行详细测算。(3)对于预算指标的控制相对薄弱，缺少对预算执行过程实施有效的监控。

(四)企业在内部审计中存在的问题

内部审计是对本单位及下属单位财务收支、经济活动的真实性、合法性的独立监督和评价。它具有查隐患、堵漏洞、测风险、提建议、促管理的重要功能。但集团企业的内部审计工作在制度化、规范化等方面还存在不少问题：

(1)有的企业领导对开展企业内部审计的必要性缺乏认识，主观上对企业内部审计工作不够重视，内部审计体系建立困难。(2)有些企业虽然设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计制度不健全，业务不规范，内部审计业务具体操作性或不强或过于专业化，内部审计的作用未能充分发挥。

二、对策和建议

(一)采用先进的技术网络平台和财务信息系统

ERP(Enterprise Resource Planning)――企业资源计划系统，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Ihc.提出的一整套企业管理系统体系标准，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统。它的核心管理思想就是利用信息技术，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力，实现对企业信息资源进行有效的整合与管理。

ERP在会计与财务管理中的应用有两个特点：一是宏观层面的ERP的架构在扩张；二是微观层面，即ERP物理模块在不断细化。这两者的互动中，推进了会计作业模式的变化。ERP系统覆盖整个企业管理的信息系统，实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。ERP系统为财务管理提供了更全面、更及时的信息。ERP系统除了提供必需的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。

(二)建立资金管理中心，实行资金统一管理

针对资金管理中普遍存在的突出问题，应加强资金集中管理，确保资金安全，统一管理银行账户，做好年度资金计划，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持。根据集团内部各单位资金计划，从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺，做好资金压力测试和敏感性测试，防范资金挪用风险；认真审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额，审批预算外资金借贷申请，审批全资、控股子公司内部资金借贷申请：加大集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作的力度，对集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量进行全面控制。

(三)加强财务内部控制制度建设

财务控制应以财务权力和责任为核心的内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括它们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务决策中的权限和责任，特别是对有些易造成损失资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循，以实现企业内部管理制度化和程序化，从而保证企业集团整体的有序运行。

(四)完善财务总监委派制

集团公司内的财务总监委派制，是企业集团公司进行财务集中管理的方式之一，是企业内部约束机制和管理机制的组成部分。

适度分离财务总监管理职能，财务总监应利用列席股东会、董事会、总经理办公会等方式了解企业经营情况，其工作重点应偏移到监督企业的日常财务活动、了解公司投融资计划，掌握企业资产质量状况、收益情况及预、决算方案，监督上缴企业收益，达到企业最终管理现实的要求。

为保证财务总监工作的客观公正性，财务总监的全部薪酬，应该完全由委派方支付，且财务总监的待遇与所在企业的经济效益应当无关，以保证其实行会计监督的独立性。同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。

(五)加强内部审计控制

财务总监的考核标准范文第3篇

美国证监会认为除了投资公司以外，证券发行的总资产如果在最近的财政年度的最后一天不高于500万美元，就是一个“小企业”。COSO委员会则是这样来描述小企业的标准：企业的产品线单一，生产流程简单，负责经营管理的人员是企业的创始人或是少数的股东；管理层在实施内部控制过程中控制跨度更为广泛；生产或销售区域相对集中，很难获得大企业规模经济的好处。我国在2003年2月下发了《中小企业标准暂行规定》，以从业人数、销售额和资产总额的三项指标为划分依据对中小企业进行了明确的界定。

由上可知，中小企业可以说是现代的“作坊”。严格的说大多数中小企业与强大的企业之间是不属于一个种类的。在中小企业创业的阶段是没有企业设计的，部门设置、流程设置、职能设置对于中小企业而言是没有什么统筹和规划的。在中小企业快速发展的阶段则是靠资金、设备、人员、技术的高投入来实现扩张，而非靠管理改善、内部优化来实现扩张。经过发展期的资本积累，中小企业进入了发展的转型期。投资者开始考虑企业的经营方向，并深层次思考企业的市场营销管理模式、产品结构等方面如何转型。此时如果忽视了企业管理水平的提升，就会增加企业快速发展的风险。而企业程序化管理的目的就在于通过程序化管理，规范各类人员的行为，加强企业的基础管理工作，为企业战略管理和实施人本管理奠定坚实的基础；提高企业运营过程的合理性和规范性，使企业在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源，以适应激烈的市场竞争要求。财务管理程序化也是如此。

因此，将内部控制基本规范中的财务控制基本要素予以程序化，使之由点到线，由线到面，从局部渗透到企业的整体经营管理中，既提升了财务管理的能力，又为企业的经营发展提供了更好的服务。

二、中小企业财务管理程序化的措施及重要性

（一）财务岗位工作职责程序化――规定什么人做什么事 财务岗位根据分工不同及互不相容的原则，主要包括：

（1）财务总监岗：领导公司财物的规划与控制工作，具体分为业务职责和管理职责。业务职责对应于其直接下级――财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理及财务总监助理。管理职责的内容有财务架构的搭建、财务人员的招聘及任免、业务培训、绩效考评工作沟通、人员的激励、经费审核与控制以及工作报告等。

（2）主管会计岗：主管会计核算、会计监督及会计档案管理。

（3）财务会计岗：提供正确的会计报表与客观的经营分析，保障公司资产的安全及效率的运用。

（4）材料成本会计岗：负责核算商品购、销、存及其相关的往来、经营成本和利润，编报有关会计报表。

（5）成本核算会计岗：负责成本核算分析，监督存货账实相符，协助做好车间的管理工作。

（6）审计监察岗：通过对内部控制系统测试和实质性的审查来证实资产的存在性、完整性、分类的正确性、所有权的归属、计价的正确性等。

（7）出纳岗：做好货币资金的收付、各类有价证券的管理。

将这些合理、符合实际的职责用详细的文字予以明确，就形成了程序化的岗位职责分工。具体作用有：

一是明确了财务工作的职责权限，规范财务人员行为。当财务人员都能严格按照规定的方法、程序去履行自已的职责，完成自己的工作任务，就会防止越权行为的发生，从而在一定程度上排除财务运作过程中发生混乱的可能，减少了推诿和扯皮现象。

二是有利于调动员工的积极性。由于程序化管理任务明确、权责清晰，所以只要是自己职责范围内的事情，就不能等待别人去处理，原则上也无需请示自己的上级机关。这样各个岗位上的人员，就有一个明确责权范围，任何问题也就有一个确定的“管理域”。每个岗位工作人员既然有了明确的责任和权限，也就拥有了较强的自主意识，同时对于管理工作也就有了相对较高的积极性和主动性。这就使得所有的岗位工作人员，在遵循基本方法和程序的基础上，都能够发挥自身的能动性和创造性，从而最终达到调动一切资源，富有成效地开展工作的目的。

（二）财务活动程序化――解决事情如何去做的事情 中小企业财务活动程序化主要包括：

（1）财务基础工作的程序化。对外严格执行国家统一的会计准则制度，明确会计凭证、会计账薄和财务会计报告的处理程序。对内设计少而精的内部传送的各类表单，明确各部门向财务部报送的表单及要求，强化财务对人、财、物的管控功能。具体措施有核查所有空白表单，凡不符合要求的单据予以作废；制定《表单填写规定及审核要求》；制定《各部门向财务部报送表单的清单》等。

（2）制造成本程序化。制造成本的构成主要有原料、人工、费用。财务直接反映生产成本的结果，请购、采购、进料与品质管控、领发料控制、退补料控制、物料耗用的控制、生产现场的控制、生产设备的管理、技术控制等各环节是否按规范的程序进行管理是制造成本居高不下的原因。

中小企业制造成本是否能够控制关键在于企业是否有一套行之有效的标准化的工作基础。如果没有相应的作业标准、检验标准、工时标准，企业计划部门的可执行性就很差，也没有权威性。何时采购、何时领料、怎样安排车间执行工序作业、何时给生产部门下达生产计划等问题层出不穷。在这样的前提下，车间物料管理失控，人为性浪费严重就不足为奇。

因此，在车间设置统计员按财务规范的表格进行程序化管理对控制企业的制造成本将起着举足轻重的作用。

（3）应收账款管理程序化。在经济寒冬来临之际，“现金为王”。应收账款是否能够及时收回直接影响到企业现金流的运行。造成应收账款居高不下的主要原因有信用条件确定不合理、企业内部控制不严、应收账款管理信息落后。财务管理应当重视对销售、发货、收款业务程序化操作。具体措施包括：

事前控制：在销售环节，财务部与销售部共同制定信用标准，对不同的客户实施不同的信用政策。在销售过程中严格按照授予客户的信用额度控制交易量，不能盲目贪多。

事中控制：在赊销合同签订到应收账款收回之前，加强合同规范化和评审管理，规范经营行为；加强销售业务处理过程管理，尤其是发货、收款、结算业务的程序化流程的操作。

事后控制：指赊销合同到期时款项的收回以及形成坏账的处理。首先，从财务人员岗位职责的角度来正确的反映应收账款，及时的清理债权债务，通过函证等方式定期与客户核对账款；其次是建立应收账款管理信息系统，从管理手段上对客户进行追踪，确保客户能正常付款。

财务活动程序化的主要作用有：

一是有利于提高工作效率。在财务程序化管理的过程中，岗位职责和财务活动都明确了完成工作任务的具体方法就会最大限度地减少不必要的重复劳动，减少由于工作方法不当而造成的损失，同时，也会在一定程度上减少工作量，最终达到提高工作效率的目的。

二是为绩效考核标准的制定提供依据。在财务程序化管理中，绩效考核标准的制定为是以程序中规定的经过细化了的工作任务、岗位责任为依据，这使企业制定的考核标准具有了一定的客观性、合理性和可操作性，消除了绩效考核过程中曾经普遍存在的随意性，甚至也消除了影响考核结果公正性的各种可能的随机因素，使得绩效考核真正成为提升企业管理水平和推动企业发展的内在动力。

三是为战略管理和人本管理创造条件。推行程序化管理之后，岗位工作人员各负其责，从而使高层管理人员可以从大量的事务性工作中解脱出来，集中精力去考虑企业的长远发展战略，为企业实施战略管理创造了条件。

财务总监的考核标准范文第4篇

一、企迆集团財务管控的主要模式

(一)企业集团财务组织架獅形式

企业集团财务组织架构的形式取决于企业集团组织架构及责任中心的设置。企业集团财务组织架构主要分为三个层次,即直属于股东会的最高日常决策管理层董事会、集团总部职能辅助部门(含总部财务部)、企业执行机构(含企业财务部)。传统企业大多采取层次较多的锥形式组织结构，财务组织层次多,信息传递较慢,失真程度较大;规范化、基础较扎实的企业集团多采取层次较少的扁平式组织结构，财务组织架构也随之减少层次,信息传达快,但增加了财务管理幅度,加大了监督难度。而责任中心分为利润中心、收人中心、成本中心、费用中心和投资中心,各个责任中心的设置,构成了企业集团财务组织的基层架构。

(二)企业集团財务控$注要模式企业集团财务控制模式主要有集权制、分权制和混合制。

集权制是集团总部将财务管理决策权高度集中,集团总部对子公司实行严格控制,实施统一核算,集中统一调配资金,控制子公司的筹资、投资、收益分配、重组并购等财务事项。分权制是将决策权分散于各子公司,各子公司相对独立，集团总部主要对子公司完成结果进行考核与评价。混合制是集权与分权的结合，强调分权基础上的集权，侧重于对重大财务事项的集权,对具体事务和财务管理决策的分权。

二、船舶制造企业財务管控概况--以福船集团为例

福建省船舶工业集团有限公司(简称福船集团)前身是福建省省政府为统领全省骨干船舶工业企业而成立的国有独资集团公司，经过集团公司多年的运作，以及由政府主导的林业厅脱钩企业的并人,现已成为一家以船舶修造、林业、新能源三大业务板块为主的多元化企业集团公司。

(一)福船集团基础财务组织架构

福船集团以船舶修造起家，因此船舶板块在系统中较为成熟,有子公司孙公司,层次较多;林业板块正处在发展阶段,新能源板块处于起步阶段，公闻层次较少;一些船舶配套小型企业列于二级子企业。根据现有情况,福船集团属于扁平组织架构。集团总部设有资产财务部,除负责集团本部财务外，还负责二级子企业进行财务管控工作，二级子企业则负责自己下级企业的财务管控工作，财务管理分层化。因为福船集团大部分子公司在并人集团前就已经成立,均为法人企业，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，子公司既是利润中心也是投资中心。

(二)集权与分权相结合的混合制

福船集团总部处于主导地位,制定集团整体发展规划和战略，并监督实施;集团总部统一制定企业重大资产处置、并购重组、招投标等重要亊项管理制度，统一财务科目使用规范,下级企业遵照执行。除此之外,各企业在集团制度的基础上根据自身特点自行制定管理制度。集团总部建立资金池，统一协调调配资金，并委派子公司高层管理人员及财务总监,通过考核评价，充分调动下级企业自身生产经营的积极性。

三、福船集团財务管控中存在的主要问题

现有财务管控体制存在一些间题，造成集团财务管控的失效:一是财务组织架构上的弊病。子公司已经习惯独立做主，无法心甘情愿接受集团总部的财务管控,即使是集团总部要求上报的重要事项，也先做事后补程序,形成了对集团总部的要胁。二是子公司对集团总部阳奉阴违,集团总部制定的财务制度,子公司认为有需要的就照此执行,影响到利益关系的就选择性参阅执行。三是财务总监虽由集团公荀委派,但在财务组织架构中是直接受制于子公司的行政领导，身处子公司的领导班子群体中,在压力下往往难以保持原则性、独立性,集团总部对子公司的财务监督实际上已经失效。

企业集团在资金上无法保证绝对控制权,最后会造成诸多问题。一是账户散乱,融资行为混乱。各家子公司都遍地开具银行账户，难以与银行建立深厚资金联系，在外部环境较好情况下问题较为隐匿，当借贷环境较差,企业资金链困难的情况下,容易失去银行的融资支持。二是资金沉淀，利用率差。闲散资金在账户上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了时间价值，而缺钱的子公司却要向银行融资,增加了集团资金成本。三是资金池失效,协调难度大。资金池效果甚微，只能靠子企业提供的资金报表进行平衡调配，提供的资金的信息存在隐瞒或夸大，集团总部在资金协调上也较为困难。四是集团总部在资金上被架空。集团总部作为管控中心,没有对外的收人项目,必须依靠为子企业提供担保取得的担保费。和借款给子企业取得的内部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企业会拖欠集团账务或找借口强行要求减免债务。

(三)利益冲突影响集团财务管控效果

虽然子公司的高层管理人员及财务总监都由集团公司委派,但子公司是相对独立的利润中心，为追逐短期业绩,易造成以下问题。一是不遵从集团总部的整体规划,以各种借口拖延统一财务政策的步伐,不愿加人集团财务共享系统,甚至有人为调整利润的可能性。二是在集团总部财务监督系统失效的地方，子公司高层管理人员有可能融为一体,为维护小团体利益，而增加企业隐性成本。

四、加强企亚集团財务管控力的策略

综合上述问题笔者认为,财务控制集权化已经成为企业集团走出困境的必然趋势,根据福船集团多元化的财务特点和复杂的管理现状,一步到位走向绝对的集团集权是不适合的,但可以通过逐步改变财务组织架构、搭建财务共享服务中心来构建一个适合福船集团特色的财务管控架构,解决上述问题。

(一)优化组织架构

由原来的扁平级,逐步调整为以船舶.林业和风电三大板块为基础的二级子公司,其他相关子公司分类挂人三大板块下级。将来产生新的多元化方向,也依照该结构设置在二级子公司,生成的相关新公司就挂人二级以下。

(二）财务结算中心

集团系统除集团总部及二级子公司设置的财务管理机构,不再单设财务部门，集团二级子公司设置的财务管理机构隶属二级子公司管理,不受下级企业管理。集团总部资产财务部即集团总部财务管理机构,负责集团总部及集团系统财务质量的管控,直接接受集团总会计师的领导。

1、集团资产财务部主要分为两部分，一部分是资产运作人员,一部分为财务结算中心,其中财务结算中心分为综合财务结算中心和基层财务结算中心，集团总部基层财务结算中心主要负责集团总部的日常基础财务工作。

在集团总部综合财务结算中心,主要是综合管理会计人员,负责接受基层财务结算中心反馈的数据情况,编制集团预算决算工作、负责日常合并报表编制及企业集团整体财务运行分析工作，负责编制资金计划表,调配各产业板块间资金量，负责统一财务制度,建立及维护财务共享系统,完善财务管控体系。

集团总部资产运作人员，主要负责根据企业战略规划进行财务资本运作.资金统借统贷、担保及资金计息结算、建立集团内部财务考核标准及子公司高管层业绩考核工作。

2、集团二级子公司设置的财务管理机构即基层财务结算中心,二级以下级别不再单独设置财务部,可以设置个别与上级传送单据及对接的专员。整合后的基层财务结算中心人员主要分为基础会计和管理会计，基础会计负责基层本部及权属企业的日常基础财务工作，如账户管理、审核报销、计税报税、资金收付、往来结算等日常账务工作,管理会计负责基层本部及权属企业的财务报表、资金归集、预算管控、监督查验,以及根据项目的建立到结算,进行成本利润等各项数据对比和分析工作。

基层财务结算中心对企业高层和集团总部资产财务部报送数据及信息。各权属企业仍然为利润中心及投资中心，但账务均由基层财务结算中心操作及管理,基层财务结算中心可以提供权属企业需要的相应财务数据。基层财务结算中心不区分单独做某公司账务的员工,可以由同一人负责多个公司的同一业务工作，如由同一人负责本部及多家权属企业的计税和报税工作,简化人员使用。管理会计人员可以从繁重的日常业务中脱离出来，理顺庞大的数据量，增加数据敏感性,提髙辨别能力,从埋头核算转向管理型和服务型。

(三)建立信息化财务共享服务中心

财务总监的考核标准范文第5篇

[关键词] 财务标准化 问题及解决措施 系统模块

引言

财务标准化，是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。通过财务标准化，可以强化内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，进而提高管理效率，控制税费支出。实行财务标准化，要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题，既要提高管理效率，又要获得管理效益。

一、企业财务管理存在的主要问题

随着市场经济的不断发展，特别是我国加入WTO以后，我国企业得到空前的发展，上市公司、跨国公司、大型企业集团大量涌现。众多中小企业更是如雨后春笋一般涌现，在我国的市场经济建设中占有重要地位，发挥了重要作用。然而，随着经济快速发展，经济业务越来越复杂多样，企业内部管理手段、内部控制、财务标准化等方面，水平参差不齐。特别是一些快速发展的中小企业，其内部控制措施不完善，企业领导的管理水平不高，财务制度也不健全，重生产，重经营，轻管理，轻法规的现象还比较普遍。

1.由于企业规模不大，人数不多，业务简单，所以，企业无力配备合适的管理人员，没有建立完善的内部管理制度和控制措施，财务制度、财务流程也不规范，财务收支审批手续不全，造成管理混乱、账目不清，不同程度地存在影响生产经营、偷漏税款的现象；

2.企业重生产经营，轻管理。由于市场竞争的加剧，企业领导者把全部精力放在业务的开展上，夯实老业务，开拓新市场，无暇顾及企业内部管理制度建设，出现不同程度的管理混乱现象。管理混乱又反过来对业务的开展和企业的发展造成负面影响，尤其是在企业有大的发展，拓展业务，扩大经营规模的情况下，经常会出现管理瓶颈问题。这时，制度不全，流程不畅，人才缺乏，财务混乱等许多内部管理问题都会凸现出来，这些被认为可有可无，管理者常常忽略的问题往往会成为制约企业发展的主要障碍。

3.一些家族制企业，老板成为企业的中枢，企业的大小事务全部是老板说了算，老板每天处理很多事务，却难以把所有事情都处理好。因为太多的琐事缠绕着他，占据了他每天大部分时间和精力，一些重要的业务和关乎企业未来发展的大事，却常因力不从心而一拖再拖。日常工作中经常出现会上一言堂，签字一支笔，万事等一人的现象，虽然业务亲自抓，支出亲自批，财务亲自管，但最终仍然抱怨事情太多，下属太笨。由于要经常处理在经营管理方面的许多突发问题，使企业管理者和决策层经常扮演救火者的角色。

4.为了最大限度地偷漏税款，企业负责人想尽了办法和手段，授意、指使、强令会计人员做假账，提供虚假会计信息，隐匿或者故意销毁应该保存的会计凭证、账册资料，为多列支出而凑票，为少列收入而尽量少开票甚至不开票，为多开进项抵扣发票打时间差，账外设账，偷梁换柱，关联交易等。

二、解决措施

以上问题在中小企业中带有普遍性，较为突出，是制约企业发展的主要因素，是顽症之所在。对于规模较小的企业，由于业务简单，收支不多，企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度，但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确，能够做到守法经营，依法纳税，企业可以维持正常的运营。对于普遍存在的偷税漏税的现象，国家财税部门通过一系列的税制改革与完善，一系列法律法规的出台，也一定会有针对性地打击不法分子，遏制偷税漏税行为的发生。企业采用偷税漏税的办法谋取不法之财，既是国家法律所不容，也不利于企业长远发展，可以说是取一时之利，毁一世之名，是与法治社会、诚信社会的道德规范背道而驰的，也与市场经济所提倡的公平竞争，诚实信用相悖。虽然能够赢得短期小利，但也冒着极大的税务风险和信誉风险，影响的是企业长远大利，属因小失大，得不偿失的行为。明智的企业家不会这样做。

其实，真正制约企业发展的是上面介绍的（2）（3）两个问题，特别是对于处于高速发展期和扩张型的公司，问题更加严重和紧迫，而归结起来还是管理意识淡薄。唯有科学管理，才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业，没有管理何来效益，企业要提高经济效益，追求利润最大化，必须明确市场定位，把业务做大做强，与此同时，必须强化内部管理，理顺业务流程和财务流程，经营与管理相辅相成，并驾齐驱。管理是一把双刃剑，管理到位，会给业务经营推波助澜，使业务经营顺风顺水；管理欠缺，会从各方面影响业务经营，造成业务萎缩。

笔者认为，企业管理控制点很多，涉及到业务经营的方方面面，而真正能够把各个部门、各个环节的控制点串联起来，起到穿针引线作用的是财务管理。财务管理是企业管理的核心、切入点和突破口，是以资金为导线的综合性管理。财务管理就像是人体的血液循环系统，对企业的各个部门、各个环节都起到监管控制的作用。针对不同企业业务特点和管理弱点，设计财务流程，制定岗位职责，明确审批权限，实行财务标准化管理，使企业管理与业务经营有序衔接，各职能部门协调配合，各级领导权限分明、分工负责，从而消除中小企业管理障碍，形成企业良性循环、和谐发展的理想局面。通过财务标准化，可以解决企业管理瓶颈问题，可以理顺业务流程，减少漏洞，消除隐患；可以通过岗位设置精简人员，做到人尽其才；可以明确权责划分，做到合理收放；可以将高层领导从纷繁的事务中解脱出来，集中精力谋大计；可以通过会计标准化设计，增收节支，开源节流，经济核算。

三、财务标准化系统模块

财务标准化系统，一般包括5个系统模块。

1.财务流程模块。财务流程必须结合各部门业务流程制定，首先根据各预算单位或者部门的业务实际，制定科学合理的业务流程，并绘制业务流程图，流程图中注明关键控制点和控制环节，并重点关注财务收支的手续，明确财务收支的责任人，签字审批程序，并设计标准统一的单据及传递程序。

2.岗位设置与权限划分模块。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位，如财务总监岗位、财务经理岗位、财务主管岗位、主管会计岗位、出纳岗位、分户会计岗位等，各预算单位的会计和物资保管人员。该模块应根据财务流程的描述，设置财务岗位，并进行权限划分，应特别关注关键控制点、单据传递和审批手续。

3.财务信息标准化模块。财务信息标准化在公司中的实施包括如下步骤：标准设计、具体执行、控制与监督。标准设计主要包括：公司内部控制标准化设计、公司会计流程和账务处理标准化设计、数据分类汇总的标准化设计，这3个部分分别从信息的采集，汇总和反映等方面对信息进行控制，形成公司的财务信息规范。

4.财务预算模块。财务预算具体包括现金预算，财务费用预算，预计利润表，预计利润分配表和预计资产负债表等内容。要实现增收节支、增产节约的目的，必须实行严格的财务预算管理。

5.考核与奖惩模块。考核主要关注财务监督和财务信息利用2个方面。财务监督方面的考核，包括费用报销，提请收款，对账及时准确，差错舞弊方面等，对现金、存货、固定资产等监督管理方面，同样可以考核；财务信息的利用，包括对内部控制方面的反馈意见，对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等，对财务人员的考核标准可以包括这些资料(信息)的准确性，提供的即时性等。

四、结 语

财务标准化也有一些弊端。规范的制定使执行人员处理问题比较机械，过于依赖制度，缺乏创新与活力。即使公司已经实现恰当的财务标准化，也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果没有一个良好的反馈通道，使标准不断地根据经营变化调整，―个原本有效的财务标准就会渐渐失效，甚至成为企业发展的阻力。现代市场灵活多变，新的经济业务和经营方式不断涌现，更优化的管理理念层出不穷，必然导致以往设计的标准不适合新的财务要求，所以公司财务标准化进程是永远没有终点的。

参考文献：