高校全面预算管理
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高校全面预算管理范文第1篇
中图分类号：G475 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0168－02
高校科研管理是学校管理的一项主要内容，而科研项目预算管理是否有效又直接制约着科研管理水平。我国对科研经费的管理相对还比较粗糙，对成本的划分不够细致，存在着较多的漏洞，造成科研经费的使用效益不高。笔者认为，建立基于作业的高校科研项目全面预算管理体系，能够较好地解决高校科研经费管理中存在的问题。
一、基于作业的高校科研项目全面预算管理的含义
全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，它包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等环节。全面预算管理是单位内部管理控制的一种主要方法，推行全面预算管理对提高单位管理水平、提升组织能力、加强财务控制、提高经济效益都有积极的作用。
作业预算是以企业发展战略和顾客需求为起点，基于作业和成本动因分析，对企业未来期间作业和资源需求量的数量化表达，以求对企业发生成本进行有效控制，并且对企业资源利用和分配进行动态的控制，实现企业经营和财务的双重均衡，从而实现企业业绩的持续改进，指导企业实现价值增值的一种方法。
基于作业的高校科研项目全面预算管理是按照成本动因，以作业为基础来进行预算编制的一种预算方法，它将作业成本计算原则、作业管理的思想运用于预算的编制技术之中，以作业管理为基础、以价值增值为目的，运用“作业”以及“价值链”分析来实现成本的控制和提高预算水平。
二、高校应用基于作业的科研项目全面预算管理的必要性与可行性
随着高校科研管理体制的不断完善，高校财务管理从过去的经验管理逐步走向科学管理，科研预算管理已成为学校管理的主要内容。但是目前许多高校在科研项目预算管理中还存在很多问题，究其原因主要有以下几点：第一，依托单位负责人不重视。依托单位负责人往往更加重视项目申请以及项目结果，忽视科研项目的预算管理工作，这使得高校科研项目预算管理难以落实。第二，由于科研活动的特殊性，使得科研支出不好量化。科研活动与教学活动常常是交织的，使得占用资源很难划分，内部核算难以真实、准确。科研支出的不易量化，给科研项目预算管理带来了较大困难。第三，各类科研项目预算要求不尽相同，没能按要求编制预算现象普遍。第四，未形成完整的科研预算管理体系。因此，有必要建立一套适应高校科研项目管理的预算管理体系。
作业预算是以作业成本法为基础的，作业预算在企业中的成功应用也为高校预算管理提供了理论和实践基础。高校科研项目预算管理是一个复杂的过程，这与成本动因理论和作业成本法的应用环境相适应，为高校实施科研项目作业预算管理提供了环境。作业预算的应用，有利于提高预算管理水平，发挥预算在高校科研项目管理中的重要作用。
三、基于作业的高校科研项目全面预算的编制
首先，要确定产品需要消耗的标准作业的种类，并建立作业中心（高校科研活动的产品是科研项目）；然后，确定每一个标准作业需要消耗的各类必要资源；再依据作业所消耗资源的成本动因和成本动因率，计算每种作业需要消耗的各种资源需求量和资源需求价值量，最后将各个作业需要消耗的资源价值总量汇总，得出各个作业的作业成本，某类产品的所有作业成本相加即是产品总成本。
（一）确定作业中心及其所消耗的资源
1.科研活动作业中心
指各院系实验室，主要完成与科研工作直接相关的各项任务。根据高校科研的特点，科研业务活动中心的作业主要有分析检测作业、设备仪器调试作业、设计作业等。所消耗的资源分为劳务费、材料费、试验费、设计费、差旅费、国际合作与交流费等。
2.业务辅助作业中心
包括学校图书馆、院系期刊中心、计算机中心等，主要完成与提供图书、期刊借阅和网络服务相关的各项辅助工作。分作业有：图书的采购、借阅与管理，期刊的采购、借阅与管理，计算机与网络服务等工作。所消耗的资源包括文献检索费、图书资料费、期刊订阅费等。
3.行政管理作业中心
包括科技处、财务处、院系管理部门等，主要完成高校科研活动与行政管理相关的各项任务。分作业主要有：科研组织管理（组织项目申报、审批立项、项目中期检查、项目验收、项目鉴定、结题、登记备案），经费管理和院系综合管理等。所消耗的资源指管理部门组织科研、保证科研项目正常运转所发生的费用，包括在项目的研制过程中，为了项目研究的正常开展，所进行的管理业务发生的办公费、会议费、差旅费、资料费、专家咨询费、评审费、鉴定验收费、印刷费、出版费等。
4.资源管理作业中心
包括资产处、后勤管理部门等，主要完成与固定资产管理及维护和水电暖供应服务相关的各项工作。分作业有：科研资产的实物管理、科研仪器的日常维修，水电气暖供应等。其所消耗的资源包括房屋设备购置费、房屋设备租赁费、科研用房折旧、科研仪器设备折旧、修缮费、水电费、采暖费等
（二）作业预算编制的基本流程如下：
1.计算资源的实物需求量
第一步：计算每一个作业中心的每个作业所需的每种资源的需求量；
第二步：计算每一个作业中心的全部作业所需的每种资源的需求量；
第三步：计算所有作业中心所需的每种资源的需求量。
2.计算资源的价值需求量
第四步：计算每一个作业中心的每个作业所需每种资源的价值需求量；
第五步：计算每一个作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量；
第六步：计算所有作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量；
第七步：计算每一个作业中心的全部作业所需的资源需求总价值量；
第八步：计算该科研项目的资源需求总价值量。
3.计算作业成本和科研成本
第九步：计算每一个作业中心的每一类作业的作业成本；
第十步：计算每一个作业中心的所有作业的作业成本；
第十一步：计算该科研项目的全部作业的作业成本。
四、基于作业的高校科研项目全面预算管理的分析与控制
预算控制是全面预算管理的关键环节，也是保证预算管理严肃性、权威性、激励作用的核心。预算控制的目的是为了保证预算的实际实施情况与预算目标尽可能相一致，控制的核心是对预算的反馈、差异分析和改进。
1.信息反馈系统是科研预算有效实施和控制的关键要素
建立预算信息反馈系统，首先要建立预算跟踪机制。预算跟踪机制的突出作用体现在对项目经费的管理上，尤其是对重点工程、大型采购项目，可以通过控制经费对项目进度、质量以及资金使用效益实施监督。其次还要完善预算反馈报告制度。全面预算管理要求预算反馈报告制度以责任预算为基础，对预算的执行情况进行系统地记录和计量，从而形成责任报告。系统、完整的预算反馈报告系统应是预算下达的逆运行系统，因此它多是以最基层为起点，逐级汇总上报，直至最高决策层。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中预算管理部门会同科研项目负责人应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
2.预算执行差异分析为科研预算有效控制提供依据
差异分析是作业基础预算运行过程中的非常重要的环节。一方面，通过将各责任中心的预算实际执行结果与预算额进行比较，才能发现差异形成的具体原因以及各因素影响程度的大小，揭示哪些因素是可控的，哪些因素是不可控的，从而有利于挖掘成本降低的潜力，确认并消除非增值作业，提高增值作业的效率，消除资源浪费，以实现持续改进的目的；同时，根据差异分析的结果，及时采取有效的措施对于偏离预算目标的部分予以调整，以保证预算目标的实现。另一方面，差异分析有助于揭示预算完成情况的好坏，明确各个作业中心的责任，进而为作业基础预算的评价提供可靠的依据。
五、科研项目全面预算管理的考评与激励
预算考评与激励是全面预算管理的一个重要环节，管理部门要对预算的执行情况进行事后评估，并依据考评结果对执行主体进行奖惩，实现对预算的事后控制。
1.预算考评
预算考评就是对照既定目标采用科学的方法对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。它通常通过预算差异分析进行，依据各责任部门对预算的执行结果与预算目标指标差异分析，实施绩效考核，使预算制度和责任制有效地结合起来。预算期终，通过各部门的业绩报告，对比各个责任主体的实际支出数与预算数，揭示超支和节约，作为评价各个科研项目业绩和确定偏离预算责任的依据，管理部门可据以了解整个科研项目预算期的预算目标实现情况。
2.建立激励制度
基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清责任，客观评价各责任单位的绩效，严格落实奖惩措施。奖惩制度是实施激励制度的方法。建立科学的奖惩制度，能使预算考评落实到实处，真正实现权、责、利相结合，同时能够有效引导科研人员的行为与高校科研目标保持一致。
本文综合全面预算管理思想和作业管理的理论及方法，结合高校科研项目预算管理现状及其自身特点，提出基于作业的高校科研项目全面预算管理的思想，即将传统的科研项目管理事后核算转变为事前预算控制、事中过程控制、事后考核评价相结合的新型科研项目预算管理体系，有利于提高高校的科研管理水平。
参考文献：
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[4] 任江.浅析科研单位预算管理[J].科技信息，2007，（11）：119.
高校全面预算管理范文第2篇
财务管理是企业管理的核心，在财务管理中运用精细化管理，不仅能真正实现管理创造效益，为企业的为营管理水平的提升也将起到巨大的推动作用。精细化管理在财务管理中的应用也是管理会计在企业管理中发挥管理效能的重要体，灵活运用可以为企业创造巨大的价值。
笔者认为在财务管理中推行基于业务的全方位，全过程，多维度的管理，体现精细化管理的精、准、细、严的基本原则是在经营中完善和提升财务管理的重要方法，同时也是财务人员积极参与业务管理，身体力行的履行管理会计职责，起到提升企业管理水平和提高企业经济效益的作用。
下面笔者将以商品流通企业为例对精细化财务管理在企业中的应用进行论述。
“商品流通企业是指组织商品购销活动的、自主经营和自负盈亏的经济实体。商品的流通企业的主要经济活动是组织商品流通，即商品的购进、销售、调拨和储存，将社会产品从生产领域转移到消费领域，以促进工农业生产的发展和满足人民生活的需要，从而实现商品的价值并获得盈利。”与工业生产企业相比，商品流通企业的主要特点是，经营过程主要包括采购过程与销售过程，产品在企业中的周转周期短，产品毛利较低，因此商业企业要提高效益必须减少资金占用，同时缩短营运周期。不论是应收账款的管理还是存货的管理都和财务工作紧密的联系在一起，因此在商业企业中推行精细化管理更能体现出管理创造效益
下面笔者将从全方位、全过程、多维度分别阐述一下商业企业财务工作应考虑的问题和方面。
一、全方位的财务精细化管理
企业的每一笔业务都会涉及到方方面面，在业务处理过程中要全方位的开展工作。
商品流通企业的业务涉及的方面包括政府监督、国家监管、供应商和客户的合作、内部资金流、物流和单据流等。税收、结算政策，价格政策、结算账期、收付款方式、销售毛利管理、存储物流、出入库流程、成本结转、费用分摊等是每笔业务通常要考虑的因素。
不论是常规业务还是新业务都要从以上内容考虑，尤其是在反映业务损益时，更要精准计算。
税收方面，产品或业务类型涉及的税种、税率、税负要一一明确和计算清楚，中国的税收现状非常复杂，作为业务需考虑的税负一定要找到业务发生地的税局和有操作经验的人员进行一一了解清楚，因为商业企业的毛利本身比较低，尤其是大宗贸易的毛利可能只有百分之几甚至更低，如果不了解清楚会影响企业的决策；结算政策考虑到合同发票及收付款方向一致，避免出现结算和纳税风险以及出现问题纠纷的时候无法取得合适的证据保护自己；价格政策的内容就更复杂了，比如厂家价保、基于不同计算基础的返利、促销支持等，针对市场价格变化大产品的库存周期的偏长产品应该与厂家协商价保，价格变化的风险让厂家来承担，可以保持我们的毛利率相对均衡，而且不会出现负毛利销售的情况；结算账期基于不同的价格基础，综合考虑企业的资金成本和毛利，选择适合自己的结算账期；收付款方式采用现款、承兑、信用证等不同方式企业的成本和收益是的会有差异的，承兑贴息、贷款成本、资金收益率哪一个更低要进行比较，应该选择对自己有利的方式进行结算，在使用有银行授信的情况下产品本身的毛利可能不高，但是要和融资成本进行综合考虑；销售毛利管理涉及价格政策的制定和分权限的管控，零售、批发、团购要制定不同的价格政策和奖励方案，确保企业利润的实现；存储物流，货物运输要方便，减少周转环节，减少运输费用、装卸和仓储费用，能从供应商直发客户的存货尽量不要在公司仓库再做周转，对于保质期管理要出严格，安全库存量必须设定，另一方面也不能形成库存量过大，产生积压，对于滞销商品要及时处置，提高存货的质量和周转率，这些信息财务人员都要了解，并参与相关标准的制定，监督执行情况；商品出入库流程考虑低风险，快捷，出库必须经财务部门收款或审批单据传递效率快速完整；成本结转做到配比真实；费用分摊做到配比完整，全面，合理。
以上方方面面都要求财务人员对业务内容和金额有良好的把握，做到时时准确详实的数据提供，从而对业务中出现的偏差进行及时反映和修正，提高业务的获利能力。
二、全过程的财务精细化管理
每一笔业务要从PDCA的循环中体现财务精细化管理。
在商品流通企业中，从产品（或客户）的筛选确定、考察、项目立项报告、合同签订、进货、销售、销售业绩反馈等方面都会涉及到财务的精细化管理，每一个环节都要有严谨的数据作为决策支持的依据。
产品筛选要有市场占有率，竞品情况，价格等支持；考察阶段是对上下游客户一个分析比较的过程，包括企业的外部信息情况还有产品成本的构成情况等；项目立项报告书中要对项目的投入、经济效益、社会效益、市场效益进行详细测算，分析数据要可信、可查；合同签订方面要计算产品的价格情况，利润空间等；进货环节要考虑到周转次数，保质期，提高资金周转率，做到合理订货，安全的库存量，考虑综合的采购成本最低；销售环节在价格确定，回款周期方面要考虑周到，尽量采用回款周期短不容易产生应收账款的现款和经销方式，避免采用自行铺样、库存自管、结算周期长、资金占用多的联营方式，超过两个月的长账期结算也要尽量的少采用；销售业绩反馈要将产品的销售情况和立项报告进行对比分析及时发现问题，调整偏差，达到良好的运行效果。
全过程的管理要求财务人员对每一个和财务有关的节点和数据都要清楚明了，这样才能严格的控制计划外费用的发生，控制应收账款的坏账风险，避免出现不符合合同或协议的结算，将过程管理落到实处。
三、多维度的财务精细化管理
从业务的各个参与部门和人员对业务的财务信息进行整理和分析，制定好的标准进行管理。
多维度包括业务经办人员、业务类型、客户、供应商、考核主体、法人主体等多个维度。在单一法人主体或业务类型单一的企业中相对会简单一些，但是在复杂的集团架构和业务类型有重叠的情况下，多维度的管理和核算尤其重要。这样要求财务人员在处理每一笔业务时要对业务情况进行详细的记录，以便于适应不同的维度管理的需求。尤其是在内部考核方面，业务的完成情况要和计划或目标进行对比，要和同期进行对比寻找差异，分析差异原因，从计划制定依据入手逐项分析，分析的方面通常会涉及顾客和市场的需求、竞品的情况、宣传、运输、送货周期、费用控制等等方面，财务需要收集相关的标准，确定差异点后根据差异制定相应的策略，减少偏差，以便于完成计划目标。
四、同行业水平结合的精细管理
企业发展的规模和时期不同，要做的符合成长时期的精细管理，就需要明确的了解自己目前管理水平在行业中的地位，有自知之明。
对于商品流动企业来说，首先要了解自己在行业中属于什么类型的企业，并通过各种渠道获取行业先进管理数据，比如人均销售收入、人均利润总额、门店效益、产品效益、物流费、仓储费占比、人工费用占比、租金占比、营运周期（存货周转率和应收账款周转率）等项目。这些数据一旦取得，就同本企业的情况进行分析和对比，找出差异分析问题提出解决方案。
高校全面预算管理范文第3篇
1 高校附属医院实施全面预算管理的主要作用
1.1 高校附属医院实施全面预算管理能有效降低医疗成本
高校附属医院也属于公立医院的一种，日常运营主要依靠所在高校的资金，而高校的资金大部分是来自国家财政拨款，数额有限，其余部分就来源于本身医疗服务所得的收入。高校附属医院的日常运营成本比较高，如果能有效的降低运营成本则非常重要，这也是医院管理实施过程中非常重要的一部分[3-4]。如果医院的运营成本能够降低下来，患者看病所花的费用也会相应的降低下来，使更多的人能看得起病，不会因为医疗费用的问题而耽误病情，也能使医患关系进一步的环节，有利于社会的稳定。高校附属医院实施全面预算管理还能对每个部门进行有效的监督，使责任落实个人，使全院各个科室建立有效的费用管理和监控体系，使工作人员互相监督，确立战略成本意识。
1.2 实施全面预算管理能使高校附属医院的管理工作更加具体和细致
高校附属医院以往的预算只是一些收入和支出的简单加减，没有一个全面系统的考核标准，有一些科室的隐形成本并没有计算在内，具体责任没有落实到个人，医护人员没有控制成本的意识，导致有一些本可以减少的成本居高不下[5-6]。通过实施全面预算管理，使管理的每个步骤得到细化，全面预算管理分成了现金预算、成本预算、专项资金预算、收入预算等，用最少的资金来进行最有效的运营，把预算指标分到各个科室，医护人员互相监督，各个科室互相监督、沟通和协调，根据每个科室的实际情况和预算指标使用医疗资源，使整个医院推广和实行全面预算的战略目标并做适当调整。
1.3 实施全面预算管理能使高校附属医院的考核标准更加完善
高校附属医院的绩效考核和全面预算是紧密联系的，通过实施全面预算管理，可以对医务人员的日常行为进行规范，制订一个合理的标准。全面预算管理将科室医疗成本和绩效考核进行挂钩，纳入到医务人员的评定指标当中，可以调动医务人员降低科室运营成本的积极性，在日常工作中主动减少不必要的浪费，建立良好的节约意识，对执行好的医务人员实行奖励，提高医务人员的自我管理意识和工作积极性，使各个科室的工作互相贯通[7]。
2 高校附属医院全面预算管理实施过程中的所存在的问题
高校附属医院的预算主要为财务部门执行，其他部门并没有参与进来，因此预算管理执行的并不全面；高校附属医院只针对医院内部自身情况进行预算，也没有将国家政策和市场经济的变化考虑进去，这就导致预算执行没有实质性的效果[8-9]。高校附属医院对药品和医用材料没有进行合理的规划，导致医疗资源在一定程度上的浪费，使原本的预算超出了范围，造成资金在一定期限内短缺的现象，影响医院的日常运营。高校附属医院作为公立医院的一种，本身管理缺乏灵活性，对医务人员的约束力不高，预算考核和奖励制度没有开展起来，考核指标单一，限制了医院的管理体制健康发展。
3 影响高校附属医院全面预算管理实施的主要因素
3.1 高校附属医院全面预算的管理制度不明确
大部分医院院领导单纯认为预算编制只需由财务科独立完成即可，不需其他部门进行辅助编制，造成财务科不能对各个科室进行深入调查研究且脱离医疗市场实际变化情况，最终导致预算与实际情况相脱节，缺乏科学客观的依据[10]。另外，成本预算不能根据成本构成进行合理分解，仅依靠历史数据与主观判断进行分析，可能直接造成预算与实际情况存在较大差异。管理层不能从预算报告中合理规划相关药物，医疗器械等重要物资的采购或造成部分设备闲置、利用率低造成资源浪费[6]。
3.2 高校附属医院全面预算管理的执行不全面且专业性较差
目前大部分医院全面预算工作多由会计核算人员完成，缺乏专职预算人员。这些非专业工作人员由于未经过专业培训，对各类预算的基础原理及编制方法缺乏完善的认识。另外，也不能对事中及事后预算执行结果做出可控或不可控分析，不能为全面实施预算管理提出实质性建议。高校附属医院各个部门的沟通不够完善，除了财务部门其它各个科室没有实际参与到全面预算的管理当中，责任心较差，认为实行预算是财务部门的事情[11-13]。
3.3 高校附属医院的预算考核指标不完善
目前高校附属医院绩效考核的主要指标为成本和奖金，没有考虑其它因素，这种方式限制了医院的长久发展；加上高校附属医院本身风险意识薄弱，奖惩和考核制度不完善，医务人员参与预算管理的积极性不高，这种意识导致高校附属医院有效资源大量浪费，经济效益和社会效益都没有得到好的发展。另外，考核指标的制订高低也很重要，指标过高，医务人员完成起来较为困难，导致医务人员压力过大，从而降低了参与的积极性，如果指标过低，施行起来太容易，不能有效的加强医务人员的管理意识，总之，过高和过低又不利于全面预算管理的有效实施[14-15]。
4 高校附属医院实施全面预算管理的方案及可行性
4.1 明确目标，制订长远计划
预算管理将医院每年的计划和业务考核进行量的规划，预算管理根据高校附属医院的发展目标开展实施，要根据医院内部环境和市场调查来具体进行，不能脱离实践。因此，要进行充分的市场调查，首先明确高校附属医院的发展目标，然后根据目标制订可行性的方案，制订几年内的发展规划，可以以五年为一个阶段，每一个阶段要规划具体实施的内容，严格按照规划内内容进行，好一步一步的实现高校附属医院的长期计划[16]。
4.2 完善管理体系和预算制度
好的管理體系对高校附属医院实施全面预算管理起到了重要的作用，如果一所高校附属医院没有一套完整的预算制度，没有一个清晰的组织结构，那样全面预算管理的实施就会遇到很多困难，使全面预算管理能顺利的进行。因此，高校附属医院应该成立专门的预算管理委员会，对预算的管理工作统一进行，由院长做最终决定。全面预算管理要以财务室为中心，负责相关的事宜。医院还可以设立意见箱，广泛听取医务人员的意见和建议，对于好的建议要及时采纳，最后根据实际情况制订管理制度及具体细则，发放到各个科室和个人，使全院工作人员对全面预算管理制度有详细的了解，并可以随时进行调整。
4.3 确定预算管理的核心并保证准确性
现金是整个高校附属医院正常运营的物质基础，如果现金的流动出现了问题，医院就会出现运作困难。高校附属医院员工的工作、药品和医疗设备的采购还有员工的福利、设备的维修等都离不开现金的储备，这里提到的现金管理包括现金预算、收入和支出等，范围较大。预算管理包括优化资源配置、协调整体行动、控制公立医院经营、考核部门业绩邓，预算一定要准确，才能管理的正确实施，一旦预算出现误差要及时分析原因，找出解决的方法。严格控制资金的流出，对流入的资金实施合理的安排，保证收支平衡。应将预算的执行与控制工作交由预算部门完成，财富部门负责监督即可。预算部门即可根据实际情况及时对预算进行调整，又能接受财务部门的监督，财务部门可随时对预算部门执行情况进行检查，有利于预算工作的全面推行[17]。
4.4 完善绩效考核
医务人员的绩效考核要以全面预算管理的评价标准为依据，对各个科室施行量化考核，能激励员工的参与意识，医院可将根据预算目标分期对医务人员进行考核，考核结束后将结果返回到各个科室，各个科室总结原因，找出与目标的差距，上报委员会，委员会根据上报的实际情况作出分析，提出解决的办法，对实施好的科室和个人给予奖励，对没达到标准的给予惩罚，这样能够调动全院的积极性，保证医疗资源的合理配置[18]。预算可作为价值化的目标体系在终末时期对执行情况与完善情况进行考评，通过奖优罚劣发挥预算的激励与约束作用[19]。建立完善合理的考评制度与激励约束制度能够有效发挥预算考核的导向作用，促进考核管理不断发展与进步。对增收节支、执行力较强的部门进行奖励；对于执行情况较差或隐匿收入部门实行严格的惩罚政策。
4.5 加强预算管理意识
预算管理需医院投入各类人力与物理资源；预算的编制与执行需结合各类外部环境信息与医院内部诊疗信息。因此，需医院各层级各部门积极配合到预算编制与执行过程当中才能实现全面推广运用的目的[20]。医院可成立预算监督小组，由院长担任主要负责人，各部门领导及相关负责人担任组织成员。定期对医院预算编制与执行情况进行监督调查并向负责人递交对预算合理性与科学性的建议与意见。对各个不同时期预算的执行情况与进展进行讨论分析并根据实际情况对预算进行调整，使全院及各部门预算执行工作更具有合理性与科学性。
4.6 其他方面
高校全面预算管理范文第4篇
关键词:高职院校;全面预算管理;预算中心
中图分类号:G64文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)07-0250-02
20 世纪90 年代以来,随着中国经济从计划经济向市场经济的转型以及中国加入WTO, 中国高等教育的发展面临着国际市场的激烈竞争和越来越多的挑战。财务管理作为高校管理工作的基础,其管理水平直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。随着社会主义市场经济体制的进一步完善,高等教育体制改革的不断深化以及高校作为独立法人实体地位的确立,高校原有的财务管理体制已经暴露出一系列的问题:所有者不能完全到位、产权主体人格虚置,经营者与所有者在某种程度上的错位,造成委托效率低下和严重的“内部人控制”等问题。这就导致了预算的“软约束”,表现在预算观念淡薄,预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制,最终造成预算资金的浪费,影响学校资源配置的效率,从而间接影响学校的办学质量和效益。
一、全民预算管理理论及其效应
全面预算是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排 [1]。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象,以货币或其他计量形式,对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排,合理分配高校财力、物力及人力资源, 以实现高校战略目标的一种系统管理方法。
全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全员、全额、全程的特点 [2]。(1)“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,建立全员的“成本”、“效益”意识;另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程,通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与,把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。(2)“全额”是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置 [3]。(3)“全程”是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合,预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来,通过预算中的预警制度,及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、建立高校全面预算管理的体系
(一)建立高校全面预算管理的体系的条件
实施全面预算管理的基本条件全面预算管理的范围涵盖了预算资金的使用、审批等部门的方方面面,是一项牵动高校各学院、各部门的系统工程,因此健全的组织体系是其成功的关键。同时,完善的制度建设也是必不可少的。严密的规定,完善的制度对于层层落实管理责任,规范审批程序尤为重要,是实施全面预算管理的制度保障 [4]。另外,为使全面预算管理制度高效有序执行,还需要建立由预算管理委员会、财务部门、业务职能部门、审计监察部门组成的四维监控系统,便于对预算的编制进行事前的监督,对预算的执行、考核与评价进行事中、事后的监督。可见,健全的组织结构、完善的规章制度和有效的监督机制是实施全面预算管理的基本条件。
(二)高校全面预算管理的机构建设
为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各预算中心构成。
1.建立党委书记负责的绩效预算管理委员会。预算管理委员会设在党委会,由党委书记或院长担任主任委员,各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是:组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。
2.设立预算管理的职能部门。设置预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是:对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时,对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理 [5]。
3.建立预算管理责任网络。在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立预算中心,每一个预算中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分预算中心:预算中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位如预算管理委员会 [6];(2)制定责任目标,确定责任指标体系。划分预算中心的目的是为了便于落实各预算中心的责任目标,保证学校总体发展目标的实现;(3)建立预算的审计机构:为验证各责任单位预算执行的真实效果,应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况,进行预算执行情况审计。
三、全面预算管理的指标体系
高校全面预算管理的指标体系包括财务指标体系、预算申报类指标体系、预算执行类指标体系,其中财务指标体系又可细分为收入类指标和支出类指标。在预算执行过程中重点控制的指标有:
1.项目收入完成率=预算项目的年度实际收入/预算项目的年度预算收入。该比率在合理的范围内大于100%,表示该项目的预算收入完成比较好;若大于合理的区间, 则表示收入的预算做得过于保守。对于高等学校而言,预算收入完成率按照其收入来源细分为财政拨款依存率和资金自筹率两项指标,其中:财政拨款依存率=全年财政拨款/全年实际总收入×100%;资金自筹率=(事业收入+附属单位缴款+其他收入+捐赠收入等)/全年实际总收入×100%。资金自筹率与预算时的比率项对比,指标升高,表示该预算单位在年度内资金自筹的能力提高, 在考核指标体系中应考虑加分。
2.项目支出完成率=预算项目的年度实际支出/预算项目的年度预算支出,同理,人员经费的支出和公用经费的支出也可以计算此项指标。
3.衡量预算执行偏离程度的指标,主要有:人员支出所占的比重=实际人员支出/全年总事业支出;公用支出所占的比重=实际公用支出/全年总事业支出;专项支出所占的比重=实际专项支出/全年总事业支出。
四、全面预算的评价体系
全面预算管理作用的发挥从本质上说是要建立一套管理控制系统作保证,它通过对经济业务的监控及信息反馈使领导层及时掌握经营过程中存在的问题, 以便落实责任、纠正偏差,促进各种资源发挥最大效益 [9]。第一,通过工作流程的重新梳理与再造,建立新的组织结构网络系统,使系统上的每一个点都构成一个预算责任中心,各自有其设定的预算目标。学校可以为每一个预算中心建立一套责任预算执行情况的跟踪系统,通过对每日业务的记录、计算和数据的累计,实现实际数据与预算数的对比,提供实际偏离预算的差异分析,从而采取有效措施,进一步挖掘内部潜力,扩大成绩,纠正错误,保证目标的完成,进而为评价和考核各责任中心的工作成绩奠定基础。第二,学校应建立财务管理信息系统。学校以责任中心为管理控制点,必须有财务管理信息技术作保障。通过校园网使学校全面预算与各个责任中心预算完全连接,将所有的个别会计核算系统有机结合起来。
预算的绩效评价与激励机制是预算管理的重要环节。预算绩效考核是单位内部各预算中心和个人预算执行情况的考核与评价。以预算目标为考评标准,以预算完成状况的考察为考评核心,通过财务指标、非财务指标的横向、纵向的对比, 以定性分析与定量评判为手段,对各责任部门预算执行情况进行考评。通过考评可以掌握预算执行的效果和存在的问题,查找问题产生的根源,从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供依据;通过评价也可以确定各部门责任人、责任目标及责任标准的实现程度和对学校整体预算目标的贡献差异,进而为奖惩兑现提供依据。同时建立学校各部门预算执行评比奖励机制,并将考核结果与各预算主体及全体成员的经济利益挂钩,对完成经济指标好的单位及个人,给予物质及精神奖励,从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为,激励人们努力工作,提高工作效率,完成单位预算指标;对没有完成经济指标的单位及个人,分析原因,进行惩罚;对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。通过预算考评与奖惩,达到鼓励先进、惩治落后的目的。
五、总结
高校在检查预算执行过程中,重点应检查以下两方面的工作:一是高校应不定期地抽查各学院(部门)的预算执行情况,检查成本是否超标,及时发现存在的问题,控制成本支出;二是检查指标是否落实到学院(部门),检查成本费用预算在实现过程中所形成的详细记录、成本费用分析资料及其反馈情况。
参考文献:
[1]童兴无.高校财务管理的现状分析[J].经营管理者,2008,(13).
[2]贵艳,严乐.高校预算管理存在的问题及对策[J].中国电力教育,2009,(1).
[3]张秀珍.当前高校后勤产业财务管理面临的问题[J].全国商情:经济理论研究,2009,(3).
[4]邓振营.新形势下高校后勤财务管理制度探究[J].河南农业,2009,(2).
高校全面预算管理范文第5篇
【关键词】 预算管理; 规范; 有效性
一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题
(一)年度预算计划不够 科学
由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和 计算 不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。
(二)全面预算缺乏有力的组织
因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和 发展 起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。
(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导
预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。
(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和 总结 提炼
全面预算管理一般以年度作为一个周期,前一年度的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一年度的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。
二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立 现代 企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。
(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际
由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。
(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法
随着煤炭 企业 资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。
(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步
在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的 发展 过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。
(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合
要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须 科学 完整,将企业内部各部门之间的 经济 关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。
