员工业绩考核

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇员工业绩考核范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

员工业绩考核范文第1篇

绩效考核是人力资源管理的重要工作职能，通过绩效考核，科学准确的评定员工业绩，依据工作绩效来分配薪资福利，决定职位升降，进行岗位调整，组织评先树优，实施针对性的培训与素质能力提升。实施员工绩效考核可以激发员工潜能，调动员工积极性，通过个人绩效的高质量完成来确保各管理单元工作目标的达成，进而推动企业整体经营目标的实现;可以优化人力资源管理，将传统的人事劳资管理提升至真正意义的人力资源管理;可以盘活人力资源，提升企业效益。

一、国有企业机关员工绩效考核存在的主要问题

1.只实行绩效考核，不推行绩效管理

在实行绩效考核时，一些企业往往只强调了考核，没有引入绩效管理。这个误区是导致绩效考核体系不能落地甚至失败的根本原因。

绩效是指实现工作目标的成果。绩效考核是指工作成果与工作目标的对照评价。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从定义上可以看出，绩效考核仅仅是绩效管理的工作环节之一。

缺少绩效管理其他环节的绩效考核，是事倍功半的。没有制定绩效计划，绩效考核时工作结果就没有对照评价的参照;没有上级领导的绩效辅导，工作过程可控性低，结果不一定能达到预期;只进行考核，没有反馈面谈、总结分析，就不能实现员工绩效的持续改善。

2.好人主义盛行，人情分严重

国有企业文化里“和为贵”思想根深蒂固，好人主义盛行，大锅饭思想普遍存在，在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任。主管领导在考核评分时，即使下属没有完成工作目标或出现明显的工作过失，也不扣分。有过不罚，是对工作业绩差的默许。这对考核的权威公允有极大的破坏力，在同一考核部门内，“干好干坏一个样”的不良风气会蔓延扩散，产生劣币驱逐良币效应，不但不能鞭策后进，而且影响其他员工的积极性。

3.考核结果运用力度不够

在一些国有企业里，绩效考核得分仅仅与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小。在更多的企业里，绩效考核没有与职位升降、岗位调配、评先树优、培训挂钩。绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核者的足够重视，弱化绩效考核工作。把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，是为了让员工重视绩效考评，使考评结果真正能引导员工的行为。绩效考核结果运用力度不够是企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪的重要原因。

4.绩效辅导、反馈、面谈环节缺失

绩效考核不仅仅是为了评定工作业绩，终极目标是提升改善员工绩效。在相当多的企业里，没有进行绩效辅导沟通、结果反馈与面谈。绩效辅导是主管领导为下属设定工作目标后，及时发现工作中遇到的困难和问题，给予下属方法、策略上的指导帮助，并做好资源协调。没有绩效辅导，下属工作难度增大，业绩达成的可控性降低。绩效反馈、面谈是指考核结果得出后，主管领导及时与下属交换意见，绩效差的，分析原因，找出不足，进行改进;绩效好的，给予肯定，总结经验，进行固化。没有绩效反馈面谈，不能使绩效差的员工及时发现工作能力、方法上存在的问题，对考核结果、考核工作的抵触情绪会增加。另外，好的工作方法、流程、经验也得不到总结固化，不利于绩效的持续改善。

5.考核指标设置不合理

在指标体系的设计上，许多企业注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，在员工绩效考核中主观指标多、客观指标少，加大了考核的随意性，考核结果容易失真。在考核等级的设计上，没有量化标准，界限模糊，考核结果难以反映职工的绩效差异，引发争议和质疑，降低了考核的公平度和权威性。

6.素质考核与业绩考核混淆不清

目前许多企业的绩效考核还停留在“德、能、勤、绩、廉”的考核上。这种将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工业绩作为考核中心，以“德、能、勤、绩、廉”代替业绩考核，以偏概全，容易出现“晕轮效应”，其结果往往是“老好人”、“溜须拍马者”、“拉帮结派者”的考核分数高，产生错误导向，使员工将注意力转移到人际关系维护上，减少对工作的精力投入和专注度。

二、改进国有企业机关员工绩效考核的对策与建议

1.推行绩效管理，由传统考核向绩效考核转变

绩效管理步骤如下图：

从上图中可以看出，绩效管理的过程是一个循环，这个循环有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

推行绩效管理，要实现以下几个转变：考核方式由结果向过程导向转变，考核目的由奖惩向绩效改善转变，领导角色由审判长向教练转变，考核结果由选拔人才向培养人才转变，考核重点由关注过去表现向着眼将来表现转变，执行方式由回忆与记录（秋后算帐）向立即回馈（及时指导）转变，部属反应由被动抵制向主动合作转变。

在考核工作基础较好的企业，可以推行全面绩效管理。全面绩效管理是指：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。确定企业级考核指标后，采用鱼骨法向下分解至部门、岗位，再采用职责分析法提炼岗位指标，建立指标库，选取后充实岗位的考核指标。

2.构建科学的绩效考核指标体系

绩效从横向可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，下图可作阐释：

绩效考核指标有三类：

2.1 KPI，也就是关键业绩指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。KPI是基于结果导向的考核方法。

KPI指标有四个维度，即工作的数量、时间、质量、成本。KPI的提炼，推荐采用“4+2”快餐法。实践证明，这是最高效实用、简单易学的方法。4是指多、快、好、省四个维度，2是指安全加满意两个附加类指标。举例如下：

关键业绩指标（KPI）有以下作用：实现对岗位职责的衡量;对预定目标的考核;对工作的导向作用;即时反馈和预警作用;透明公平的激励机制。

2.2 GS，工作目标。GS是对岗位职责范围内的一些过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核。GS是基于过程导向的考核方法。GS有三个来源：为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划;对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要工作;员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。简要举例如下：

2.3 KCI，关键素质指标。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。KCI指标也是基于过程导向，相对于KPI和GS，主观性强，不易量化。基于素质导向的考核示例如下：

在日常绩效考核上，可以根据企业实际，选择KPI或GS进行考核。如果使用KPI+GS，考核内容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年进行一次，不作为日常绩效考核内容，在考核分中所占权重不宜过大。

3.强化绩效考核结果运用广度和深度

在考核工作中，应从以下四个方面做好结果运用：

3.1发现问题。企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也就是明确存在的问题，通过问题的解决，最终实现绩效的改进。

通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。针对绩效结果没有完成设定的计划或目标的地方，深入反思检讨，发现企业和个人需要改善的问题。

对于企业存在的问题，可以通过对经营环境、制度等方面的改进完善，提升整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施针对性措施。能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识、改善技能和积累经验，进而提高员工的能力。态度不端正，通过更多的激励、惩罚、教育措施，转变员工的态度。

3.2薪资分配。企业除了基本工资以外，还有绩效工资等浮动薪酬，浮动薪酬应是直接与员工个人业绩相关的。考核结果与薪酬兑现，这是绩效考核结果的最普遍用途，是为了增强薪酬的激励效果。另外，薪资的调整也应该由绩效成果来决定。

3.3岗位调配和职位管理。岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工。业绩不好员工除了能力不足的原因，也有可能是人岗不匹配。对于绩效差的员工，可设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，在企业内部调整到合适的岗位工作，如果仍然不适应新岗位，再终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制。

职位管理主要是针对绩效好的员工。这部分员工的工作业绩出色，可以聘任至更高的职位，赋予更多的责任，授予更大的权利，给予优厚的待遇，激励他们为企业做出更大的贡献。

3.4员工培训。在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求。通过分析绩效考评结果，找到员工现有的能力表现和企业要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验。确定员工真正需要的培训内容，制定针对性的培训计划，付诸实施。

3.5评先树优。在企业评选各类先进、劳模、优秀等荣誉时，应该充分考虑评选周期内员工的工作业绩考核成绩。

总的来说，绩效考评结果只有运用到人力资源管理的人事、薪酬、培训职能模块中，整个人力资源管理才是有机统一的整体，才能充分开发盘活企业的人才资源。公正权威、科学合理的绩效考核结果可以回答人事管理中哪些人应该晋升、哪些人应该降级、哪些人应该调整岗位的职业生涯和岗位调配问题，可以回答薪酬管理中哪些人应该多得、哪些人应该少得或不得的薪酬分配不公问题，可以回答哪些人应该参加培训、培训哪些内容的培训问题。

4.绩效考核结果与薪酬挂钩常用方法

绩效考核结果运用最普遍的就是与薪酬分配。与薪酬挂钩的基本方法有以下三种：

4.1绩效分数直接挂钩

以部门绩效工资总额除以当月部门所有职工绩效分数之和，得出每1分对应的绩效工资，与职工绩效得分相乘即为该考核周期的绩效工资。

4.2绩效分数换算系数挂钩

第一种：

根据绩效分数划分区间，按区间设定绩效系数，绩效工资与绩效系数直接相乘。举例如下：

第二种：

绩效分数/100，得出绩效系数，与绩效工资直接相乘。

强制比例分布法

根据管理学理论，绩效中等的管理单元中，业绩优秀、差的员工一般各占总数的20%，业绩中等（优良、合格）的员工占60%。据此理论，使用强制比例分布法划定绩效等级人员比例。举例如下：

使用强制比例分布法时，要关注部门的整体绩效。如果部门整体绩效在企业排名靠前，要相应扩大业绩优秀、良好人员比例，缩小业绩不合格、较差人员比例;如果部门整体绩效在企业排名靠后，则反向操作。

以上是三种基本方法，在实际操作中，可以根据实际情况综合运用。

5.把握正确的绩效考核推行策略和方法

绩效考核工作在推行实践中，除要掌握科学的考核技术外，还要把握正确的策略和方法，才可以事半功倍，减少推行阻力，化解抵触情绪。

5.1获得企业最高层的认可与贯穿全过程的支持;

5.2考核体系要承接与支持企业目标的实现;

5.3建立并清晰定义每个部门、岗位的职责与工作目标，这是设计考核指标体系的基础;

5.4绩效考核体系的设计、开发和导入要有利益相关人的充分参与并与之达成共识;

5.5考核体系清晰实用。考核是有成本的，要充分考虑考核数据的来源和收集难度;

5.6考核体系设计一定要和薪酬、人事、职业生涯管理、评先树优相关联;

5.7对考核体系的运行效果的监督和评价要跟进，并持续改善。

5.8适应管理基础。绩效管理是一种管理方法，绩效考核是一个管理工具。没有最好的考核体系，只有最适合的考核体系;

员工业绩考核范文第2篇

［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02

近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。

1绩效考核与员工敬业度的相关理论

对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。

2员工敬业度与绩效考核的关系研究

研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。

绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。

3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析

近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。

4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计

41绩效考核方案改进的原则和目标

绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。

绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。

42调整和设计的具体内容

一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。

43绩效考核流程与实施步骤

根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。

5基于员工敬业度提升的实施保障措施

实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。

6结论

通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。

当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。

参考文献:

［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007

［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008

［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006

［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003

员工业绩考核范文第3篇

关键词：绩效管理；绩效考核；绩效考核设计

中图分类号：C93文献标识码： A

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核是一种绩效管理的一个环节，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果，主要由绩效衡量，补偿和激励构成，是绩效管理最直观和最受关注的体现，我们必须加强员工绩效考核制度的科学性和有效性,让每个员工在实际的工作中得到物质和精神上的满足，激发员工的创造性和积极性，从而提高整个团体的工作效率，提高供电公司的效率和竞争力。

1本公司员工绩效管理的基本现状

按照要求，我公司现已建立了全员绩效管理的运作机制，制定了绩效考核的相关实施细则。员工绩效采取月度和年度的业绩考核方式，按照部门负责人，副职、专责及班组负责人，班组员工逐级管理的原则，月度绩效主要由上级评分形成，年度绩效由月度考核累积和年度考核，按照一定比例组成。绩效结果的分布按照上级单位的规定执行，应用于员工绩效工资、业绩考核积分的兑现，同时作为员工晋升、评先评优等的重要依据。虽然已建立并逐步完善了绩效管理体系，绩效考核起到了一定的激励作用，员工的履职能力有进一步的提高，是我公司人力资源管理的一大进步。但是总体而言，对绩效管理的认识重视程度不够、考核过程指标或标准不够明确，考核实施过程有随意性等诸多问题，有待进一步改进完善。

2员工绩效管理工作中存在的主要问题分析

2.1片面看待绩效管理，员工认识水平普遍不足

根据现代管理思想，绩效考核只是绩效管理的一个必须环节，考核的主要目的是对管理过程的一种控制和反馈。目前，主要存在两种现象，一是为了考核而考核，缺乏明确的管理目的。二是认为考核主要只是确定工资等利益分配的工具，对考核的定位狭窄。不仅如此，由绩效考核而带来的日常表单、过程管理也被认为是走形式主义或额外工作负担，造成大多数人对绩效考核存在应付或偏见，在企业中缺乏良好的绩效管理文化。

2.2考核工作缺乏规范化，考核过程必要的指导不足

因企业内部专业分工较多，人力资源部只是做出了绩效管理指导性的意见，各专业并未能真正从专业出发，研究适宜的考核标准，使得考核制度缺乏科学、规范的考评依据，“人治”管理、为考核而考核的现象还是比较普遍；实际考核过程因重视考核结果，大家往往更关注表面的结果，以“德”定义考核的现象时有发生，没有从融入企业中心工作，提升企业竞争力等深度问题出发，造成考核管理的计划表单等资料几乎都是合格完美的，使绩效管理处于一个自我认为完整的闭环管理。

2.3绩效管理的信息化建设水平不足

绩效管理的考核标准、考核依据、考核结果的运用，都有了相关的规定，但是目前都是依靠人工统计、电子表格等管理数据，数据在管理中难免存在一些滞后、误差，甚至随意性或错误，也是造成绩效工作不够规范的原因之一，想要建立健全绩效管理体系，需要越来越多的绩效管理的信息数据，越来越多的信息量，没有一个自动收集和数据分析的平台，紧靠人工运作是难以达到目的的，绩效管理的信息化水平亟待加强。

3解决问题的思路及建议

3.1构建以绩效为导向的企业文化

企业文化的核心是企业的价值准则，作为开展绩效管理工作的坚强后盾，绩效考核的形式内容实际也是企业文化和管理理念的具体化和形象化，明确企业鼓励或反对的具体行为，能给员工以正确的指引。为了使员工绩效管理起到真正促进企业和员工融合一体共同提升，使绩效考核有效实施，必须加强绩效管理企业文化的宣贯和培训，一是改变绩效管理无用的观念，二是改变以绩效考核代绩效管理这个普遍的误解。绩效管理并不是布置了任务就等着考核了，而是致力于持续改善员工的绩效。绩效管理是管理者的日常工作，而不仅仅是月度、年终考核，绩效管理是员工行为塑造的有效工具。一方面，绩效管理系统的运行，为员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标和定位，并通过绩效监控、考核与反馈等阶段确保绩效目标的实现。另一方面，它通过绩效考核指标的设定，可以对员工的行为进行有效的引导和激励。良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与其保持步调一致。

3.2设计核心员工的绩效考核体系

在我公司的实际管理工作中，人员总量少、岗位有效配置与人员年龄、技能等老化的矛盾问题日益突出，“老人们”基本追求保持平稳，“新人们”学习和竞争意识高涨，已成为企业的核心员工，他们的工作绩效将直接影响企业运行的效率和质量，有必要进行核心员工的绩效考核体系设计。核心员工的绩效考核体系设计要达到员工高素质、工作高效率、待遇高薪酬的“三高”目标。员工高素质就是通过后备干部选拔、关键岗位接班人计划等途径组织起一支高素质技术技能水平的骨干人才队伍，在日常工作中不断提升其素质，培养与企业共同发展的工作观念，构筑企业人才高地。工作高效率就是通过绩效管理，使核心员工队伍通过努力，稳健、高效的达成工作目标。待遇高薪酬就是结合物质激励与非物质激励，针对核心员工在物质上争取更高的薪酬待遇，在精神上根据员工的不同需求，切实关注员工的切身利益和思想动态，给予更多的关怀。

3.3建设指标、管理联动的绩效管理信息化平台

绩效管理信息化就是要实现计划指标的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化，即业务信息化与管理信息化，需要进一步细化企业的业务流程和管理流程，完善企业的组织结构、管理制度等，建立企业的总体数据库、建立相关的各种自动化及管理系统。最终绩效管理信息系统的建设，可以把员工的实际工作情况与目标管理绩效考核系统中的内容进行量化比对，考核记分，评比名次，年末考核分智能化生成，保证了绩效考核的客观性、公正性、透明性，激发员工的工作热情，对绩效考核的有效实施有良好的效果。

4结语

目前绩效管理已成为供电企业保持相对竞争优势比较关键性的方法，实现员工绩效的有效和科学化管理，就是要想办法把每个员工的潜力转化为现实的工作能力即战斗力，进一步转化成提高团队作战力即提高公司的工作效率。现在企业已将绩效管理提升到战略管理角度，只要规范绩效管理制度，完善考评体系，从管理方法以及激发体制入手，让公司从领导到员工都参与进来，不管从意识上还是从行动上都重视企业的绩效体制，并制定出相应的标准、具体程序以及办法，当前存在的问题将会得到很好的解决，从根本上留住人才，促进企业的发展。

参考文献

[1] 秦苗苗 邢向 魏庆军.浅析县级供电企业员工绩效考核体系.《中小企业管理与科技》.2012(34)

[2] 杨志强 柳华宁 张伟.绩效考核在电力企业员工中的应用.管理专家.2014(1)

作者个人简介：

[1] 陈剑勇（1980-），男，高级工程师

员工业绩考核范文第4篇

关键词 营业员 基本功 人才培养 考核办法

中图分类号：G424 文献标识码：A

营业员基本功训练及考核办法管理是近年来随着广大消费者的消费能力和层次提升而逐渐兴起的专业学科，与此同时营业员基本功训练管理方面的专业人才也处于紧缺的状态，并且在目前就业较大的压力之下，中职院校努力将营业员基本功训练与市场化需要相联系、相对接，与大型商场和商店等企业相联合，大胆突破、积极探索新型的营业员商场和商店专业人才培养模式，进而实现学校、企业和学生的“多赢效应”。

1 营业员基本功训练专业人才的教授式培养模式

近年来，营业员基本功训练专业人才的培养大多数来源于高职院校中的营业员基本功训练等专业，为我国营业员基本功训练行业输送了大量的专业人才。与此同时，为了更好地适应市场更高层次的需要和变化，中职类学校也积极创新营业员基本功训练专业人才培养模式，从教育教学方式改革入手，切实改变以往传统的营业员管理类、基本功训练类教学模式，坚持理论与实践相结合的原则，更加注重营业员基本功训练专业人才的实践锻炼，增加实践锻炼的学分比重，进一步增强营业员基本功训练专业人才培养的实务性和应用性。教育和引导学生密切关注营业员基本功训练行业的市场特点和现实要求，确保所学的理论知识能够充分发挥实践作用。积极借鉴国外营业员基本功训练的新型教学模式，引入情境教学的方式，加大营业员基本功训练教学场地的投资力度，努力营造出“仿真式”的环境。在建立健全学校自身教学环境的同时，还积极与营业员基本功训练合作，坚持学以致用的原则，与营业员的基本功训练与企业经营管理有机结合、无缝衔接。打造学校固定的、长期的教学实践基地，积极采取以工代学的方式，加强学生实践能力的培养和锻炼。动态将中职学校的教育教学计划与企业的运行规律对接调整，全面做好与相关企业的对接合作，加强两者之间的分工协作，实现理论知识与实践操作的完美结合，努力提高学生的实际操作能力，将实践中发现的问题转化为理论研究的重点，共同完成教学计划任务。着力打造具有较强竞争优势的师资队伍，努力破解营业员基本功训练专业教育发展的瓶颈制约因素。坚持引进和培养“两手抓”的原则，多渠道增强营业员基本功训练专业人才教师队伍的素质和水平。大力引进“双师型”的营业员基本功训练专业人才担任学校的教师，更加注重具有营业员商场和商店实际管理经验的教师队伍建设。鼓励和引导现有教师开展提升层次的计划，在更加注重营业员基本功训练方面理论研究的同时，多渠道开展实务性基本功训练经验的积累和能力的锻炼，由学校负责联系营业员商场和商店，输送教师到营业员基本功训练岗位进行实践锻炼，并作为考核的重要方面。此种培养方式有助于营业员基本功训练专业人才对于市场需要和变化更加敏感，始终处于营业员商场和商店行业管理的前沿阵地。

2 营业员基本功训练专业人才的订单式培养模式

订单式的营业员商场和商店专业人才培养模式是经过近年来实践检验的比较成功的模式之一，其最突出的特点就是具有较强的针对性和可操作性。与教授式人才培养模式类似的是，都需要加强校外实习基地的建设，作为订单式营业员基本功训练专业人才培养的重要基础保障。有的职业院校针对本学校营业员基本功训练专业课程的设置特点和人才培养的需要，积极与周边星级商场和商店或者大型旅行社签定实习基地合作协议，建立健全紧密型的合作模式，采取顶岗实习的方式，全面打造适合学生发展要求的实习基地，为学生将来更好地融入社会打下坚实的基础，也源源不断地为营业员基本功训练行业输送优秀的专业人才。全面加强营业员基本功训练专业人才订单式培养的组织保障措施，健全完善学校和营业员商场和商店的加强合作的委员会，建立健全定期沟通交流的制度机制，建立学校和营业员商场和商店的高层领导定期对话机制。设立双方的沟通协调的日常管理机构，定期召集有关人员召开专门工作会议研究营业员基本功训练专业人才培养的模式和目标任务，加强营业员基本功训练的专业指导，从更高的战略层面，全面开展校企之间的合作。在学生中间也始终坚持最大限度激发学生的学习和实践热情的目标，从细节入手不断完善营业员商场和商店专业的教育教学计划，积极将学校的理论知识内涵丰富提升，将实践锻炼的外延拓展延伸。以培养营业员基本功训练专业人才的良好的职业道德、熟练的专业技能和灵活的适应能力为目标，注重增加专业教学计划中的实践性教学环节。创新校企之间合作的订单式专业人才培养模式，坚持以专业学校的专业人才的培养主体，营业员商场和商店类企业和学校之间共同培养专业人才的教学模式。进一步加强实习工作的组织管理，确保营业员基本功训练类学生在实习岗位中能够实现更大的质量与效果的收获。在订单式培养模式下，需要更加注重良好的营业员基本功训练专业人才的职业素养培训，重点加强专业人才的形体训练、礼貌礼节、服饰搭配等方面的能力，全面提升订单式人才的综合素质和职业气质。

3 营业员基本功训练专业人才的考核式培养模式

创新式的营业员基本功训练专业人才培养模式严格意义上来讲包含上述两类专业人才培养模式，在具体实践活动中，可以采取多种多样的创新手段，在前文中有个别地方已经有所设计，此部分进行相对详细的分析论述。一是，加强师资队伍的创新配备。注重对学校专业教师特别是年轻教师的实践锻炼，将课堂搬到营业员各种企业中去，搬到实习基地中去，全面加强科研与生产实践之间的有机联系，努力实现营业员基本功训练专业人才的理论水平和实践能力的“双丰收”。定期邀请来自营业员基本功训练一线的专业人才传授最新的实践经验，坚持以案例说法，采取聘用制的讲师制度，为学校的营业员基本功训练专业人才培养模式注入新的生机和活力。设置专业的机构和人员，动态掌握和了解营业员基本功训练行业的最新发展形势，定期与营业员基本功训练专业人才进行面对面的交流与沟通，也便于学生和学校及时了解和掌握市场对于营业员基本功训练专业人才的需要动向。二是，加强专业课程的创新设置。紧紧围绕营业员基本功训练专业人才课程设置的系统化、科学化、完整化的原则，重点加强教学课程的科学设计，对于广大的肩负着营业员基本功训练专业人才培养重任的学校来说，更加需要引起高度的重视，始终坚持以专业人才的就业为导向，创新专业人才培养模式和体制机制，以及营业员专业技能体系合理规划，以期进一步增强营业员基本功训练专业人才的核心竞争优势。始终做好理论联系实际，根据学校营业员基本功训练专业课程设计和教学目标要求，及时确定和动态调整专业课程讲授和实践环节，科学合理安排实践教学和理论教学的内容，确保学生真正获取市场需要的能力和素质。特别是在学校的专业课程设置方面，要合理摆布好基础理论课程与专业选修课程之间的关系，努力促使学生更快形成基础理论专业学科知识，尽可能全地涵盖营业员基本功训练行业的各主要职能部门，全面增强营业员基本功训练专业人才培养的针对性。积极拓展学生的专业知识面，不仅局限于教科书中的理论知识，更要密切关注营业员基本功训练行业的人才需求和发展趋势，第一时间掌握和了解营业员基本功训练行业的前沿理论知识。三是，加强业务能力的创新培训。全面加强营业员基本功训练专业人才的认证培训，多渠道、全方位地培养专业人才各种岗前知识，确保专业人才能够获得尽可能多的岗位认证证书，以此提升营业员基本功训练专业人才的市场就业的竞争力。从行业管理的角度来说，此种方式也可以更好地净化营业员基本功训练行业的环境，适当抬高营业员基本功训练行业的门槛。全面加强营业员基本功训练专业人才的素质培训，重点放在专业人才的良好的职业道德、娴熟的服务技能、优美的外部形象、顺畅的表达能力等方面，更加注重专业人才的职业道德培训，增加专业人才的诚信意识，引导他们树立崇高的职业理想和职业道德。

4 结束语

综上所述，营业员基本功训练行业是具有国际化、市场化典型特征的新型行业，特别是我国在经济全球化的大背景下，更加需要大量的营业员基本功训练行业的专业人才的涌现和培养，但是目前我们需要清醒地认识到我们在营业员基本功训练行业专业人才的培养和引进等方面都存在着较为突出的问题，必须加强人才培养模式的创新和深入研究。当前的营业员基本功训练专业人才的培养模式应该建立在素质教育的坚实基础之上，始终将专业人才的能力培养作为重要的实现目标，积极改革，大胆探索，确保专业人才培养模式取得实实在在的效果。坚持努力把握营业员基本功训练行业发展的运行规律，坚持用实践检验理论的正确性，积极探索多种合作模式和培养方式，及时发现和解决专业人才培养方面存在的亟待解决的困难和问题，结合国内外优秀的案例和丰富的实践经验，努力实现学校、企业、学生的共赢目标。全面打造具有自身比较优势和特色的教育教学和人才培养模式，突出强化专业人才的内涵建设，进一步彰显出学校的专业办学特色，为全国营业员基本功训练行业专业人才的培养增添新的动力和活力。

参考文献

[1] 孙路弘.用脑拿订单：经典案例实录[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2] 李强.市场营销学教程[M].大连：东北财经大学出版社，1997.

[3] 冯金祥.商品营业员[M].北京：中国劳动出版社，2004.

员工业绩考核范文第5篇

【关键词】

企业员工；考核；绩效；管理；可持续发展

在经济一体化和竞争全球化大背景的影响下，企业在发展过程中对人才的需求量越来越大，对人才的选用标准也相应的越来越高，为了能够更好的促进企业发展，实现企业的战略目标，企业管理者加大了对人力资源管理的关注和投资力度。同时，随着我国国民经济的持续发展以及社会主义各项事业的稳定建设，我国企业在发展过程中企业与员工的关系也慢慢的发生了变化，在现代的企业发展过程中，人力资源的开发与管理显然已经成为提高企业市场竞争力的关键环节，员工的绩效考核在一定程度上反映了员工的工作能力。但是，根据科学的调查分析表明，目前我国有相当一部分数量的企业在对企业员工实行考核和绩效管理过程中还存在着很多的问题，在一定程度上阻碍了企业的健康持续发展。

一、考核和绩效管理概况

1、绩效考核

绩效考核（performance examine），是指在企业发展过程中，以企业的生产经营战略目标为基础，根据一定的评判标准对企业员工在工作过程中的表现和业绩进行评估，绩效考核主要的作用对象是企业员工。

2、绩效管理

绩效管理（performance managment），是指在企业的生产运营过程中，企业的各个部门和员工为了能够顺利的完工各自部门的工作任务，而共同制定的评判平时工作完成情况的标准。绩效管理其实是绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈四个环节的循环过程。企业在发展过程中实行绩效管理的主要作用在于提升企业员工、各个管理部门以及组织团队的绩效。

3、绩效考核和绩效管理之间的关系

在企业发展过程中，绩效考核和绩效管理两者之间的关系是十分密切的，绩效考核和绩效管理都是企业在进行人力资源管理过程中的重要组成部分之一，在一定程度上我们可以说，绩效考核是绩效管理的前提和基础，实行绩效考核能够为绩效管理提供真实、可靠的参考资源，从而提高企业员工和部门整体的绩效管理水平，为企业生产战略目标的实现提供奠定基础。

当然，企业员工的绩效考核和绩效管理两者之间的差异还是表现的十分明显的，绩效考核属于绩效管理循环过程中的一个重要组成环节，从属于绩效管理；并且，绩效考核的主要适用对象是企业员工，是对企业员工过于一定期限内的工作情况的回顾和总结，而绩效管理的主要适用对象除了企业员工，还包括企业各个部门和组织，与绩效考核相比，前瞻性和展望性较强。

二、企业实行员工考核和绩效管理的效果

1、提高了人力资源管理的有效性

在企业发展过程中，通过实行企业员工考核和绩效管理在一定程度上激发了企业员工的工作热情，让员工从考核过程中发现了自己在工作上的不足，明确了自己的工作任务和承担的责任，让企业员工真正的认识到自己对企业发展所发挥的作用；而绩效管理则明确的划分了各个部门在企业发展过程中的工作目标，有效的避免了因工作目标不明确而导致的部门之间相互扯皮的现象，提高了各个部门的工作效率，从而在整体上提高了企业在人力资源管理的有效性。

2、促进企业员工的全面发展

通过在企业日常的生产运营过程中，通过实行员工考核和绩效管理能够使企业员工明确自己的一定期限内的工作目标，并且清楚的了解到如果自己在工作过程中所取得的业绩所带来的薪酬和发展空间，能够充分的调动企业员工在工作过程中的积极性和主动性。同时，企业员工为了能到取得一定的工作业绩，就会在日常的工作和生活中不断的吸收和学习与工作相关的新知识，不断提升自身的综合素质和职业技能，从而实现自己的目标，使企业员工在企业发展过程中的价值得以体现，在促进了企业员工全面发展的同时增强了企业的向心力。

三、开展科学、合理的绩效考核工作

1、制定科学的绩效考核标准

绩效考核标准是估算企业员工在一定时间范围内的工作业绩的评判标准和参考依据。因此，一定要确保绩效考核标准符合企业的生产运营战略目标的要求，符合企业的实际发展情况，同时，在制定工作目标使既要保证工作目标有一定的难度，又要保证工作目标的可行性，不能让企业员工认为企业的绩效考核标准过高，无法达到而降低企业员工工作的积极性，并且在绩效考核标准中，应该明确对员工每达到一定的考核标准能够获得的奖励，从而员工就会依照自己理想中的标准而努力。企业在实行绩效考核和绩效管理时，需要对企业员工和部门的工作情况进行全面的检查和评判，不能以偏概全。

2、减少外部因素对绩效考核的影响

在企业实行员工考核和绩效管理的过程中，会受到很多外部因素的干扰，导致考核的结果不够客观、存在误差，甚至会在一定程度上影响企业员工的工作积极性和主动性。因此，企业在实行企业员工考核和绩效管理的过程中，一定要将外部环境因素对绩效考核结果影响控制到最小，争取在最大程度上保证绩效考核结果的真实性、可靠性。同时，加强平时沟通及考核结果的面谈反馈，这样既能够在一定程度上加强了企业与员工之间的联系，又能够有效的降低员工不满情绪的产生几率，增强企业的向心力以及员工之间的凝聚力，为企业的健康持续发展提供良好的环境，确保企业日常发展过程中能够实现高效、有序的运营。

3、建立健全的绩效考核监督检查体系

由于企业在进行员工考核和绩效管理的过程中经常会受到外界因素等方面的干扰而影响考核结果的真实性和有效性。因此，企业在实行员工考核和绩效管理的同时也应该建立健全的绩效考核监督检查体系，并且制定相关的绩效考核投诉制度，从而有效的降低在考核和绩效管理过程中存在的人为影响因素和外部环境因素对考核结果的影响力，认真、严肃的对待员工投诉的问题，并进行及时的监督和检查，对存在问题的地方要及时的进行纠正和调整，从而在整体上提高企业绩效管理的有效性。

企业员工考核和绩效管理工作是一项复杂而又繁琐的工作，是一项系统的工程，还需要企业管理人员在实行绩效考核和绩效管理的过程中进行分析和总结，完善企业的绩效考核和管理制度，为实现企业的战略目标，提高企业的市场竞争力，促进企业的可持续发展奠定坚实的基础和保障。

【参考文献】

[1] 刘茜，潘继坪.浅析员工绩效和企业绩效的关系[J].中外企业家，2011（18）.

[2] 苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究[J].南开管理评论，2010（24）.

[3] 王杏芬，刘斌.企业绩效和员工薪酬：社会和谐之源——来自中国上市公司的经验证据[J].重庆大学学报（社会科学版），2011（16）.