高校战略管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇高校战略管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

高校战略管理范文第1篇

1.教育事业发展的客观需要。我国的高等教育已经实现大众化教育，近年来，高校的合并方兴未艾，学院升大学、高职升本科比比皆是，学校对建设新校区建设热情高涨，学校面积、规模逐步扩大，如何管理好、运作好如此庞大的资金，确保资金的安全，合理的使用，避免浪费，已经成为社会经济发展下，高校急需解决的问题，实施财务战略管理非常必要。

2.提高学校核心竞争力的客观需要。高校发展战略的目标是实现学校的价值最大化，高校价值体现在如何更好的实现“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承”的功能定位上。要实现这样的功能定位，就必须提高学校自身的核心竞争力，加大高水平、高素质的人才队伍建设、加大校园基本建设和教学基本条件建设的投入、加大科研经费、科研平台的投入，为社会培养有用的人才，实现社会文化的传承。高校实施战略管理，特别是财务管理，加强资金的筹集和投放管理，提升学校核心竞争力非常必要。

3.整合学校资源的客观需要。学校拥有的资源包括：人、财、物。如何利用有限的资源，发挥最大的效用，实现学校的发展目标和任务是学校财务战略管理的目标。高校必须对现有的资源做到心中有数：教授、博士数量、专任教师数量，教学楼容量，宿舍楼容量，食堂容量，图书数量，教学科研设备数量，整体收支状况等等，在学校发展目标和定位的指导下，进行有效的整合利用，充分发挥使用效益；对资源的缺口必须保持清醒的认识，还缺哪类人才，引进的可能性有多少；设备还有哪些不能满足学科发展的需要；楼宇的容量能否满足在校生规模的需要；需要借贷融资的规模有多大，融资借贷的可能性有多大。实施财务战略管理，加强对现有资源和可利用资源的整合已非常必要。

4.提升财务管理水平的客观需要。高校的财务管理一直处在相对较低的水平，财务信息化管理的水平更落后于现代企业，ERP系统在高校的使用较少，资产管理薄弱，利用效率低，财务风险的控制意识淡薄，前瞻性的财务战略管理基本缺失。通过实施财务战略管理可以有效提高学校的财务管理水平，更好的服务于学校的发展目标和任务。

二、高校财务战略管理与高校发展战略关系

1.方向与支撑的关系。高校的发展战略是高校依据自身的外部环境、内部资源，根据高等教育的发展方向，制定的学校发展方向，形成自己的核心竞争力，实现高等教育的功能定位，促进学校健康、持续发展，是学校全方位、方向性的发展计划。财务战略是发展战略的组成部分，是服从和服务于学校的发展战略，是对发展战略计划的目标和各项任务的落实措施。

2.整体与局部的关系。高校的发展战略是全局性的战略规划，设立学校发展的远景目标，并对实现目标的路径进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、风险性的特征。财务战略是为实现学校发展战略目标，增强学校核心竞争力，运用财务分析工具，确认学校的竞争地位，对学校决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行长期性和创造性的过程谋划，是发展战略的重要组成部分。

三、高校财务战略管理与预算管理的区别

1.依据和时期不同。财务战略管理是依据学校的发展战略来制定的，是学校在

一段时期内执行的财务管理战略计划。预算管理是依据高校年度发展目标和任务，按照学校的财务战略，对年度内资金活动进行详细预测，作出合理资金筹集和安排的计划。2.管控的重点不同。高校财务战略管控的重点是高校发展过程中，对有限资源的合理配置，对财务风险的合理管控，保障学校发展战略目标的实现。预算管理管控的重点是学校当年预算经费的使用效益和效率，保障学校当年各项任务的完成，实现收支平衡。

3.采用的方法不同。财务战略管理的主要工具有环境分析、SWOT分析，资源整合，风险控制等。对学校所处的环境、自身的竞争优势和劣势、潜在的竞争者进行分析，明确发展定位；对自身的资源进行有效的整合、充分发挥资源的使用效益和效率；查找财务运行的风险点，并实施有效的控制，保障发展来学校发展目标的实现。预算管理的主要工具是财务分析，绩效考评。通过对学校的财务状况的分析，安排当年的收入预算、支出预算，对各类资源进行利用，保障学校各项任务的顺利完成；并在年终对预算执行进行考评，找出执行的偏差情况，实施调整和奖惩。

高校战略管理范文第2篇

有效的学科建设与发展需要在深入分析和考察学科内外部环境的基础上，对其进行战略管理。学科建设与发展的战略管理，是对学科发展战略愿景与目标以及学科建设战略举措设计与执行的动态过程。基于战略愿景对学科发展前景与方向的高度概括性描述与引领，战略目标表现为学科自身的发展及其功能的发挥。围绕学科发展的战略目标，学科建设需要在学科的知识、组织、制度、文化四个既相互联系又各自发挥作用的范畴采取战略举措。

关键词

战略管理；学科建设；学科发展

在我国高等教育大众化、国际化、多样化等发展趋势下，战略管理作为一种在战略思想指导下，谋划学校运行与发展的管理模式，对高校的生存与发展起全局性、关键性和前瞻性的管理作用。就大学的办学而言，战略管理应重点围绕学校的功能定位、学科发展、条件建设、制度改革和文化培育等方面的重大问题进行理性设计。［1］其中，学科作为高校的基本组成单元，是人才培养、科学研究、社会服务的基本载体和重要平台。其发展水平是高校办学水平与综合实力的集中体现，学科的建设与发展是提升高校核心竞争力的必由之路。2015年11月5日国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，更是为我国高等教育学科建设与发展指明了方向。因此，对其进行战略管理，无论对提高学科自身的竞争力，还是提高学校整体的竞争力，都具有重要的现实意义。

一、学科建设与发展的战略管理分析

学科（discipline）包含多种含义，伯顿•R．克拉克认为，“学科明显是一种联结化学家与化学家、心理学家与心理学家、历史学家与历史学家的专门化组织方式。它按学科，即通过知识领域实现专门化。”［2］我国《辞海》将学科解释为“学术的分类，指一定科学领域或一门科学的分支。”［3］综合各种观点可以把学科理解为，通过对学术或知识的分类，形成高校的基本组成单元。2011年，国务院学位委员会和教育部重新修订学科目录，修订后的《学位授予和人才培养学科目录》把学科分为13个门类（哲、经、法、教育、文、史、理、工、农、医、军事、管、艺术）和111个一级学科。近代以来，特别是19世纪以来，为了更好地推动知识增长与学术发展，开始建立起相应的知识或学术组织。当知识或学术组织产生以后，对学科建设与发展的管理就成为必然趋势。［4］随着知识经济时代的到来，学科理论不断深化，跨学科的知识和问题日益出现，传统封闭式的学科管理模式已不能支持与适应学科的发展。换言之，需要在深入分,析和考察学科自身优势与劣势、外部环境变化趋势和竞争形势的基础上，通过合理配置资源、有效促进领导和教师共同参与的情况下，对学科建设和发展进行战略管理。正确认识学科建设与发展的战略管理，是高校加强学科战略管理的基本前提。《韦伯斯特大辞典》对战略管理的定义是：对整个组织首要的、普遍性的、持久重要问题的计划制定和行动执行的动态过程。［5］别敦荣教授提出，学校的发展战略包括三个要素，即高校发展的愿景、高校发展的目标以及高校发展的行动。且三者的关系为愿景引领目标，目标决定行动。［6］学科作为高校发展的基石，上述三个战略要素同样适用于学科的建设与发展。因此，学科建设与发展的战略管理，是对学科发展的战略愿景与目标以及学科建设的战略举措进行设计与执行的动态管理过程。学科发展的战略愿景是高校对其学科长远发展的憧憬与瞻望。在其战略愿景的指导下，学科发展的战略目标主要表现为学科自身的发展，以及学科系统功能的发挥。学科建设的战略举措是围绕学科发展的战略目标，并为促进其最终实现而采取的实践行动。为有效实现学科建设与发展的战略目标，学科建设应该从学科发展的知识、组织、制度以及文化等方面采取措施。因此，学科建设与发展的实质就是基于学科发展的愿景与目标，优化学科建设、强化学科系统功能的过程。

二、学科发展的战略愿景与目标

（一）学科发展的战略愿景

发展战略中的愿景与目标是高校对学科建设与发展的战略规划，是明晰学科未来发展方向的重要手段。其中，战略愿景作为学科建设与发展的灵魂，是高校对学科发展前景和发展方向的高度概括性描述，是推动学科实现跨越式发展的强大精神力量，起到凝聚人心、引领目标和指导行动的作用。如，2015年11月5日，国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，强调“高等学校要优化学科结构，凝练学科发展方向，突出学科建设重点，创新学科组织模式，打造更多学科高峰，带动学校发挥优势、办出特色。”［7］2016年3月17日，国家的十三五规划纲要提出，优化学科专业布局，改革人才培养机制；全面提高高校创新能力，统筹推进世界一流大学和一流学科建设。［8］这均体现了国家战略的发展理念和愿景，对于推进我国高校学科建设与发展具有普遍的指导意义。又如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展愿景的表述为：学科布局进一步优化，整体实力显著提升，优势学科地位得到巩固，应用学科和新兴交叉学科加快发展，学科“主流特色”进一步凸显，若干学科和研究方向达到国际先进水平。［9］因此，战略愿景具有全局性、概括性、前瞻性和理想化等特征。

（二）学科发展的战略目标

战略目标是对战略愿景的具体化与可操作化。制定战略目标的前提是找准自身定位。因此，学科发展战略目标的制定要结合以下三个方面的要素进行考虑：一是学科自身发展的优势与劣势；二是学科发展的外部环境变化趋势与竞争形势；三是高校对学科建设与发展的需要和愿景。而且，所制定的战略目标要既具有挑战性又具有现实可行性，既具有动态性又具有相对稳定性的特点。［10］为了使战略目标有效发挥其导向性与可操作性的作用，在一定程度上可将其分为战略总体目标和具体目标。如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展战略目标的表述为：到2015年，学校整体实力和办学水平大幅提升，10个左右的学科达到国际先进水平（学术影响力进入ESI世界前1％）。到2021年，形成一批学术竞争力进入世界百强的学科。［11］这属于其学科发展的战略总体目标。另外，学科发展的战略目标还能够在学科评价中得以体现。如：根据2016年QS世界大学学科排名，基于学科的学术声誉（academicreputa－tion）、雇主声誉（employerreputation）及研究影响（researchimpact），对世界一流大学所公认的42个学科进行全球综合排名。其中，学术声誉是指全球学术界在该学科领域中最权威的学者，对该学科的专业评价和认可度；雇主声誉指全球顶尖用人单位对为其提供毕业生的国内外高校及学科的评价和认可度；研究影响主要指该学科在当今世界最大的文摘和研究引文数据库Scopus中的“引用次数”及“高被引指数”。［12］这些评价指标反映了学科在其自身发展、人才培养、科学研究以及社会服务等方面的意义与价值。此类指标体系也在一定程度上体现了学科建设与发展的战略目标导向。因此，学科发展的战略目标应该在结合上述战略要素与特点的基础上，集中反映学科自身的发展与学科功能的发挥，即若要基于战略愿景和总体目标达到优化学科结构、建设一流学科等目的，应该在促进学科自身发展，强化人才培养、科学研究、社会服务等功能发挥的方面制定相应具体目标，如，在培养创新型人才、造就高素质师资队伍、产出高质量成果、提供一流社会服务等方面做出具体规定，进而为采取战略举措提供思路。

三、学科建设的战略举措

在实际环境中，目标的达成不仅仅取决于价值观、敏锐的前瞻或合理的目的，还在于将这些意识付诸于实践的务实举措。有效的战略管理的关键之处就在于不断地促进战略制定过程与战略实施过程有机的融为一体。［13］国际知名公共管理学者欧文•E•休斯（OwenE．Hughes）曾指出，“对于一个二流的战略进行一流的实施胜过对一个一流的战略进行二流的实施。”［14］因此，战略管理作为一种以行动为导向的管理模式，科学有效地落实战略举措对学科发展意义重大。根据学科发展的战略目标与学科自身的内涵与特点，可以将学科建设的战略举措分为，既相互联系又各自发挥不同作用的四个范畴，分别为知识、组织、制度和文化范畴。

（一）知识范畴：学科建设与发展的基本前提

知识范畴，即按照学科知识的内在逻辑不断拓宽和深化学科理论体系的建设，以及按照教学原则不断优化学科专业体系及课程体系等的建设。因此，学科在知识范畴的战略举措包括学科理论体系、专业体系及课程体系的建设。学科理论体系的建设，首先通过理论研究与科学实验等，在遵循学科知识的内在逻辑统一性的基础上，不断对其加以巩固、演绎和拓展。其次，学科的交叉与协同在很大程度上丰富了学科的理论体系。随着社会发展过程中新问题的不断出现，迫切需要不同的理论知识解决同一问题。通过学科知识的交叉与研究方法的融合等，一方面促进各学科内在知识的生长，使其理论体系得到创新发展；另一方面也解决了新的自然与社会问题，产生新的跨学科理论体系。学科专业体系及课程体系的建设，首先要根据对学科发展内外部环境的战略分析，结合学科与专业知识及人才培养目标的关系，确定学科发展的专业设置和专业方向，即专业设置与专业发展方向不仅要符合专业知识体系，而且要与专业人才培养目标相一致。其次，根据专业设置与专业发展方向设计课程体系，优化课程设置，更新课程内容，创新教学方法，以此来提高人才培养质量。

（二）组织范畴：学科建设与发展的关键支撑

学科组织是不同学术领域按照知识的逻辑演绎不断外化的结果。组织范畴的建设，即按照学科知识分类所形成的外显组织得以运行的各种要素的建设。因此，学科建设与发展在组织范畴的战略举措主要包括：学科平台、师资队伍和学科经费的建设等。首先，学科平台的建设，要根据人才培养与学术发展的规律，一方面按照学科中教学与科研的需要进行各学科教研室的建设，根据学科内专业和课程的相关性合理进行教研室机构的设置和调整。同时要加强教研室的职能建设，通过优化教学和科研来促进学科知识的发展与功能的发挥；另一方面，按照学科高度分化后又高度综合的发展趋势，跨学科项目建立符合需要的跨学科研究机构或组织。如，目前麻省理工学院共有30个跨学科项目，其中包括17个本科生项目和13个研究生项目，［15］涉及跨学科研究机构或组织60余个；［16］此外，充分发挥有关学科的优势，与政府、企业或其他国内外高校、研究机构开展合作，构建相关协同创新的基地或平台，以此提升学科的创新能力。其次，组织是人的集合，学科组织是教师或学者的集合。因此，师资队伍建设是学科建设的关键因素。可以说，学科水平的高低很大程度决定于教师水平的高低。为确保组织的运行及学科的发展，在学科的建设过程中，需要注重和强化师资队伍的建设。高校应明确如何完善人才布局，创新人才组织模式，提升教师整体教学科研水平。另外，师资队伍作用的发挥还表现在整个战略管理的过程中。乔治？凯勒曾提出，一所大学战略规划的有效性取决于校领导的有效性，但是规划的创新性却来自校长、教务长、财务副校长、院长和骨干教师。［17］因此，相关领导在进行战略决策的过程中，应该注重教师等其他利益相关者的广泛参与，尽量与大家形成共识，从而保障战略决策的准确性和创新性，以及战略举措的高效实施。最后，学科平台和师资队伍的建设在很大程度上取决于学科经费的供给。为了最大限度地保障学科建设与发展的经费，高校应努力拓宽学科经费筹措渠道，不断优化学科经费结构。如，各学科发挥各自优势，深入了解各级政府及市场的需求，增强开展与各级政府或企业的战略合作。通过合作争取相应的财政资源或运作资金。另外，鼓励教师积极承接各种类型的科研课题，从而在发展学科科研的同时，提高科研经费在学科建设中的比例。

（三）制度范畴：学科建设与发展的重要保障

制度范畴，即为保障学科自身发展与学科功能的有效发挥，而进行的学科规范体制的建设，以及为促进学科建设、保障学科建设与发展战略管理的实施成效而进行的学科评估体制的建设。因此，学科建设与发展在制度范畴的战略举措主要包括：学科规范体制的建设与学科评估体制的建设。学科规范体制是在一定的政策背景下，为有效实现学科发展目标，对学科发展方向、人才培养、科学研究、社会服务等予以规范和保障的制度体系。该制度体系是构建学科知识体系和运行学科组织体系的前提，通过对学科组织体系和学科知识体系的规范与保障，来促进学科发展与功能的发挥。如，学科划分与设置制度、课程标准、学科研究规范等。学科评估体制涉及两个层面。一是为促进学科建设，对学科发展现状及存在问题的评价。通过评估，可以得出学科发展的质量状态，明确参评学科与国内外同行之间的差异，从而强化学科内部质量保障。如，教育部学位与研究生教育发展中心启动开展的全国一级学科整体水平评估，从评价理念、形式、原则、性质、目的等方面不断进行完善和创新，以此推动学科的建设与发展。同时，通过全球范围的学科国际评估，不仅可以明确学科自身在国际同行中的地位，而且可以将自身推向世界。此外，还可借助全球范围的学科排名引入竞争机制，以加强学科的评估管理。如，根据2016年QS世界大学学科排名，我国内地高校有5个学科进入排名前10，涉及2所大学（北京大学和清华大学）；有65个学科进入排名前50，涉及7所大学。此外，本次排名我国内地共有409个学科进入排名前400，涉及88所大学。这仅次于美国学科进入排名前400的164所大学。［18］可以看出，目前我国高校学科发展取得很大进展，学科高原基本形成，需进一步发展学科高峰。不同高校不同学科应该根据自身情况，深入分析自身与国内外同行之间的差异，选择向学科高原或学科高峰努力。也可以通过评价标准的设置引领与提升学科建设的目标。二是为保障学科建设与发展的战略管理富有成效，对学科建设与发展战略规划实施的监控或绩效评估制度。在学科建设与发展的过程中，往往会出现由于学科内外部环境变化而导致的战略举措与目标的偏离。因此，在战略管理过程中，建立学科建设与发展的战略管理监控或评估制度，对战略举措的实施进行修正、补充和完善，对保障学科建设与发展的战略管理有效性的发挥，具有重要的现实意义。［19］

（四）文化范畴：学科建设与发展的精神动力

伯顿•克拉克认为，学科文化是每一学科内部所包含的知识传统，即思想范畴和相应的行为准则。［20］每一学科的成员都拥有共同的信念，拥有自己的符号系统、价值观念和学术精神等。［21］学科作为对学术的分类，使学科文化表现出一定的个性特征，但每一学科都作为学术的组成单元，又使学科文化在某些方面具有共性特征。如针对学科建设，学术自由的文化以及学科质量文化等是每一学科发展所共有的精神动力。文化建设抑或不如制度或组织建设对学科发展的作用即时或明显，但其一旦发挥作用，则会是潜在和持久的。因此，根据战略管理全局性和前瞻性等特征，学科建设与发展应该重视发挥潜在和持久作用的因素。长期以来，我国高校过于注重学科在知识、组织和制度范畴的建设，忽视文化对学科发展的重要作用。学科文化作为学科软实力的内核，是学科自身发展和功能发挥的环境与背景。因此，其他范畴的建设要依托优良的文化环境和背景，才能最大限度的促进学科发展。学科质量文化的建设应使每一学科领域的成员都形成以质量为核心的价值观念，明确提高学科质量是促进学科发展的关键。此外，学科作为学术知识发展的载体，针对我国高校中学术权力与行政权力的博弈。应努力创建学术自由的文化氛围，使学科发挥其内在的学术精神。另外，这种学术自由不仅仅体现为一所高校或一个学科内部的学术自由。根据学科综合性的内涵，它不是根据所在地点实现专门化，而是形成一个跨地区性的行会性的利益团体。［22］因此，要深入开展国内外学科建设与发展的交流合作，学习先进的学科发展理念，注入国际化的文化理念。

综上所述，系统完善的学科战略管理是建设高水平学科的有效路径，既指明了学科的发展方向，又明确了该如何进行学科建设。加强对学科建设与发展的战略管理，要明确战略管理的愿景、目标、举措三要素之间的相互联系，充分发挥三要素的不同作用，使学科建设与发展能够从顶层设计到具体实施成为有效的整体。力图在学科的知识、组织、制度以及文化等方面采取有效措施，来促进学科自身的发展与功能的发挥，最终实现高水平或一流学科的建设。

作者：刘海涛 单位：厦门大学教育研究院

参考文献：

［1］别敦荣．《纲要》解读及大学“十二五”发展战略规划制定［J］．高校教育管理，2010（7）：16．

［2］［20］［22］伯顿•R•克拉克．高等教育系统———学术组织的跨国研究［M］．王承旭，等译．杭州：杭州大学出版社，1994：34、87、34．

［3］辞海编辑委员会．辞海（中）［M］．上海：上海辞书出版社，1989：2947．

［4］卢晓中．现代高等教育发展的战略管理研究［M］．北京：北京师范大学出版社，2015：339．

［5］［10］［19］刘向兵，李立国．大学战略管理导论［M］．北京：中国人民大学出版社，2006：3、81、202．

［6］别敦荣．战略规划与高校转型发展［J］．现代教育管理，2015（1）：7．

［7］国务院．国务院关于印发统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案的通知（国发〔2015〕64号）［A］．2016－05－21．

［8］新华社．十三五规划纲要（全文）［EB／OL］．

［9］［11］厦门大学“十二五”规划和2021年远景规划［EB／OL］．

［13］［17］乔治•凯勒．大学战略与规划：美国高等教育管理革命［M］．别敦荣，译．青岛：中国海洋大学出版社，2005：179、208．

高校战略管理范文第3篇

关键词：普通高校；成人高等教育；战略管理

一、普通高校成人高等教育发展存在的问题

自1998年以来，我国高等教育规模得到跨越式发展，按照国际标准(15％的入学率)，目前已实现了从精英教育阶段向大众化教育阶段的巨大转变。普通高等教育的大发展同样促进了成人教育的迅速发展，成人高等教育规模的急剧扩张也带来了一系列的问题。

第一，至今没有建立独立的较为系统的成人高等教育的质量标准体系，只是简单套用普通高等教育的质量标准来衡量成人高等教育，对成人高等教育的自身特色和基本发展规律缺乏深入的研究。

第二，成人高等教育没有建立自己的教学管理体系，移植“普教化”的教学与管理模式，不能发挥成人高等教育的特色，使得教育产品不能很好地适应社会和市场的需求。

第三，办学单位对举办成人高等教育的指导思想不正确，片面地迎合当前社会上对学历的热求，一味钟情于举办学历教育，忽视了终身教育的意义和巨大潜力，影响成人高等教育向更深层次扩展。

最后，全日制教育扩招直接导致了成人高等教育生源数量的萎缩和生源质量的下降，并最终影响到成人高等教育的质量和声誉。

二、普通高校成人高等教育应注重加强战略管理

(一)关于战略管理

战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁、自身优势劣势的过程。战略管理既包含了战略规划，也包括了战略实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。由此可见，战略管理是一种针对组织战略进行的全面管理和动态管理。战略管理的实质是使组织能够适应、利用环境的变化，提高组织整体资源的优化配置程度，注重组织长期、稳定的发展，而不是只看重眼前利益。战略规划是一种带全局性的总体发展规划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略实施是整个战略管理的主体环节。战略评价是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评价的结果，可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。

(二)普通高校成人高等教育加强战略管理的现实意义

1．加强战略管理，能够使成教管理人员更加注意对成教发展环境的研究。

普通高校成人高等教育，既要受到国家宏观调控政策如招生计划的影响，又要受到各办学单位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行业竞争的影响，和企业管理相似，普通高校成教管理部门在注意自身办学条件建设的同时，更应该注意加强对外部环境变化的研究，建立“意识――反应”型组织，密切关注社会和市场需求的瞬息变化，塑造超强的适应性能力，从而在行业竞争中保持领先地位。实施战略管理的根本目的，就是使学校成人高等教育在变化的环境中能够获得稳定持续的发展，不是在环境中被动地求生存，而是在现有条件下积极创造未来，以保持永久的生命力。

2．加强战略管理，办学单位更应该注重整合核心能力，强调差异性战略，坚持自身的办学优势和特色。首先，每一所大学的历史传统、学科结构和人员结构不同，所处地域、面临环境也各不相同，每所学校的改革发展都是一个创造性的过程，不可能照搬别人的模式和经验。因此，每一个战略规划都是独特的。其次，高校又是高度趋同的组织。任何学校都离不开教师、学生、学科、专业，因而容易相互模仿。我国大学发展中存在的最大问题是相互模仿，缺乏个性。只有找出自身的比较优势，并加以强化和锤炼，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3．加强战略管理，能够更充分地调动成教管理人员的主观能动性和创造性，更准确更及时地预测外部环境的变化，引领社会需求而不是被动地适应社会需求。普通高校成人教育管理较之全日制教育管理，复杂得多，也困难的多。原因在于成教管理具有较强的综合性、系统性、社会性和全方位性，管理内容繁杂，头绪甚多，从生源市场的开辟、宣传发动、招考录取、思想教育、教学过程及食宿的安排，直至毕业包括毕业后的信息跟踪等无所不包。应对如此复杂多变的客观现实，要求管理者必须具备相当高的素质，有较强的信息识别和快速反应技能，既要有丰富的科学管理知识，又要有创新管理的勇气。

(三)普通高校成人高等教育战略管理中应注意的几个关键问题

1．准确定位是战略管理的核心。战略是从定位开始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整个系统网络上的一个个网格，相互联系、相互制约。做任何事情，明确自己在整个系统中的位置，即定位，是基础和前提。普通高校成人高等教育在发展中，必须找准自己的位置。普通高校举办成人高等教育，学历教育是其中的一项重要内容，但决不能忽视大量的非学历教育市场的存在。教育部

2．灵活性是战略管理的精髓。高校成教战略管理十分强调灵活性。首先，决策者要不断关注组织外部环境的变化，通过战略评估，审视战略目标，决定是否持续、调整、重组或终止战略。当前，由通讯和计算机技术构成的、以互联网广泛运用为基本特征的信息时代刚刚进入高峰时期，人们明显地感受到，信息时代的一大特征，就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。为了应对这种激烈动荡的局面，组织的唯一策略只能是迅速反应，甚至是即刻反应。其次，在战略实施中要善于向一线管理人员授权，把权力交给最贴近市场最了解顾客需求的人，充分发挥他们的积极性和创造性。成教管理人员在与学员的关系处理上，要体现互动性，深入了解学员的需求变化，并加以正确引导和长期跟踪，直至有效满足。

3．战略实施是战略管理的主体。战略管理要实现最终的预期目标和战略前景，掌控战略实施是关键。作为战略管理的主体，战略实施过程中应做好以下工作：首先，分解目标、任务，明确各自责任。将战略规划的目标、任务分解到年度，制定年度工作计划，并将工作任务分解到个人，明确责任，赋予权力，推进落实。在向各办学基层单位下达任务的同时，还要给予他们充分的自，以利用灵活高效的方法达成预期目标。其次，优化资源配置，保证战略重点。优势的发展需要优质的资源来保证。只有资源的相互配合才会产生战略优势。成教管理部门应当充分调动校内各方面的积极性，掌握学校所有的教育资源，发挥管理的中介调节作用，使参与成人教育的各个部门科学、规范地处于最佳结合状态。再次，调整组织结构，推进战略实施。要建立精简、高效的学习型创新型管理团队，紧密配合，相互信任，分工协作，并注意进行有效的冲突管理。最后，加强战略领导，推进战略管理。在战略实施中，战略领导主要体现为：确立明确的战略方向，即学校发展的核心理念和前景展望；突出战略重点，围绕重点，着重提出几条超常规的措施；培育鲜明的学校文化等。加强战略领导，一是建立好的制度、机制，让高水平管理人才脱颖而出，二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导能力。

高校战略管理范文第4篇

关键词：高职院校；战略管理

中图分类号：G647 文献标识码:A

一、高职院校的战略的概述。战略管理是确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中国高等职业教育在实现规模性的扩张，成为中国高等教育"半壁江山"的同时，也在服务经济与社会发展的实践过程中，创新着有中国特色高等职业教育理论，实践与理论的良性互动推动中国高等职业教育的内涵建设不断前进。

从上世纪七十年代开始，战略管理这一概念开始被引入到高职院校中，在保证学校实现长远、持续、健康发展方面所起的作用日益突出，也被越来越多的高职院校应用和研究。特别是近几年来，高职院校更是重视战略管理。高职院校实施战略管理，既是高职院校外部环境变化的结果，也是高职院校内部管理模式变革的需要，是高职院校管理对时展的一种必然回应。对于高职院校来说，它有着与政府和企业不同的制度特点和管理模式，高职院校的战略管理过程并非是纯理性分析的过程，而是需要考虑高职院校内部的文化因素，强调组织成员的期望的协调。为满足社会需求，以使高职院校能主动地适应社会的变化。

二、高职院校进行战略管理的原因

1.高职院校战略规划的必要性

随着经济全球化和社会主义市场经济的不断完善，市场因素在我国高等职业院校的发展中所起的作用越来越大，高职院校要取得长足发展，必须重视战略管理，主要由以下几方面因素决定：第一高职教育的市场化取向。实行战略管理，可以保证高职院校在人才培养和专业设置以及办学方向等方面紧跟市场发展方向，培养出更多符合社会需要的高技能型应用性人才。第二高职教育的内涵式发展取向。近年来，高职教育进入全面提高教育教学质量、调整结构和注重办学效益的内涵发展新时期。高职院校需要按照战略定位，实施科学系统化的战略管理，提高管理效率，打造特色鲜明、个性突出的教育品牌，增强综合办学实力。

2.高职院校组织结构重新设计

高等职业教育与传统的学术型教育相比，其培养目标是培养技术型人才。技术型人才是在工程型人才和技能型人才之间分化出的一种新型人才，这决定了高职院校教育培养的人才既有较强实际操作技能，又掌握一定理论基础。第一从教学过程看。其教学指导思想应该是围绕学生获得相应的职业领域的能力为出发点和归宿，除此之外，还应包括知识、技能、经验、态度等为完成职业任务、胜任岗位资格所需要的全面素质。课程内容为理论技术与经验技术相结合，实践性教学时间比重较大。课程结构的设计上应注意加强岗位能力训练。理论要服从服务于实践。第二从培养资源需求看。高职院校教育由于其培养人才的特殊性，其重要的特点之一是它的整个培养过程需要用人单位的参与；教师为"双师型"，有较高的专业技术应用能力，相关知识面广，常识丰富，同时还应具有较强的社会活动能力。所以要聘用一定数量的兼职教师，这有利于解决学校与社会的联系，而且也保证高职院校较高的专业水平。另外还要要建立稳固的校外实训基地。

所以高等职业教育与普通本科教育相比，其培养目标的职业性、教学过程的实践性，特别是教学资源需求的开放性决定了高职院校不能简单地移植普通本科院校的组织结构，而必须根据其需要培养目标的要求，构建符合实践性和开放性需要的全新组织结构。

三、如何进行高职院校战略管理

1.加强战略管理的基础工作

第一组建高职院校战略发展研究机构。高职院校的领导的能力直接制约着高职院校的发展方向与趋势,因此, 高职院校的领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的,主要领导应该负责战略管理。高职院校应该组建决策咨询研究机构,也可由原有学校中的教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。所以说这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力,研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为高职院校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展。研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策,更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。

第二建立高职院校情报系统。竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此, 高职院校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等职业教育的市场需求趋势与变化。

第三通过资源整合形成社会专家咨询群体。社会需求是高职院校教育发展的基本动力,因此, 高职院校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等职业教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。综合各种意见以帮助高职院校制定合适的战略规划。

2.制定方案，实施策略管理

第一进行高职院校内部资源分析，是通过对自身主要资源条件的分析，准确地把握了自己的优势、劣势及特色。分析的重点是人力、财力、物力、文化等，把环境分析与资源分析统一起来，从内外环境的结合上确立高职院校的发展方向，确立管理策略依据。第二在形成策略并评估策略的基础上，抉择优化策略的过程。首先是策略选择的完成。在供高职院校多种选择的策略方面，重点要考虑突出的一般策略，即有普遍意义的涉及学校各个方面的策略。当然，一般策略不仅不能掩盖高职院校特色和重点反映高职院校特色。同时要考虑高职院校策略发展得以实现的各种方法；其次是要策略择优，即从高职院校的实际情况出发，将经过认真筛选，评估过、优化过的策略方案确定下来。所以高职院校宜采取职业技能特色策略，行业、地域策略等。

3.战略分析实施，狠抓落实

对高职院校的总体发展做出了战略分析，并选择了恰当的战略之后，还必须进一步理清思路、形成文本、狠抓落实、注重实效，这一过程也是不断深化、发展的。高职院校办学思路是贯穿高职院校发展以及管理工作的一条主线。有没有这条主线，可以反映出一个学校办学层次的高低。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基认为，校长对学校的领导首先应是教育思想的领导。他曾耗费了大量的心血，努力使全校每个工作人员都具有统一的、先进的教育思想，对不符合这种教育思想的言行，哪怕是一句话，甚至一丝微笑或一瞥发怒的眼神等等，他都要同其进行几个个小时的谈话，从而逐步形成了一个志同道合的、坚强有力的教育集体。他在帕夫雷什中学成功地实践了他的教育思想，为后世广为称颂。上海市某校长认为，如果说校长是"学校之魂"，那么决定校长教育行为的办学理念就是"校长之魂"、"学校管理之魂"。他上任伊始便从办学思路层面人手，列出"九条办学理念"，本着"一以贯之，长期坚持，点滴积累，厚积薄发"的原则，规范学校教职员工的行为，统一思想，指导全校的教育教学实践，确定学校特色，定位学校的品牌形象，并赢得了学生、家长和社会的广泛信任，学校的发展也取得了显著的效果。

高职院校是一个复杂的育人组织系统，战略管理工作又是一个多层次、多序列的职能活动，而每所高职院校的具体情况又不尽相同，因此各高职院校的战略定位和策略选择的具体内容和文本形式也必然各不相同。高职院校的战略管理既要有一个整体的、长期的发展规划，又要有局部的、短期的计划安排，而战略目标和策略选择则蕴藏其中，并应得到充分的体现。尽管战略文本的形式各具特色，但其目标、方针、项目、标准以及实施措施、任务分配、制度保证等却是必不可缺少的。

战略文本形成之后，高职院校中的每一个人都应该领会战略意图，明确战略方案，主要还是要落实在具体的工作中，呈现在各项行动中。在战略实施的过程中，还应该要充分调动全体教职工的积极性，合理安排岗位、薪酬，尽力取得社会各界的支持，为学校发展战略管理的实施打下良好的人文环境和学校发展环境。

四、高职院校实施战略管理的意义

高职院校实施战略管理是贯彻落实科学发展观的具体体现，是高职院校把握发展战略机遇，顺利实现可持续发展的保证。发展与竞争是高职院校实施战略管理的根本动因，只有不断地改革和创新，才能跟上时代的步伐。在高职院校教育向大众化发展，高职院校教育管理体制改革不断深化的过程中，高职院校教育管理体制逐渐呈现多样化的趋势，高职院校教育行政主管部门管理高校的方式由直接干预逐渐变化为宏观调控，高校办学自和法人地位得到进一步确认，市场经济的经济规律逐渐渗透到高校的办学规律中，高校之间的竞争越发激烈，在这种形势下制定形成具有长期性、全面性、方向性的发展战略规划是学校生存和发展的关键。同时在高职院校内部，各项工作的管理层次越来越多，管理内容越来越复杂，管理幅度越来越大，高职院校只有科学制定发展战略规划，才能选择合适的发展战略模式，统筹安排各项建设任务，保证学校全面、协调、可持续发展。

总之，高职院校的战略管理是一项系统工程，高职院校的战略管理本身就是一种有着明确目标，并围绕目标而采取一系列行动的管理实践。应该说，高职院校的发展，也应是先有战略思路、战略实施，后有高职院校的特色形成，最后高职院校才能取得长远的发展。

参考文献

[1]王金涛,何建中.加强战略管理,全面提高高校管理水平[J].陕西师范大学学报(哲学社会科学版),2006(7).

高校战略管理范文第5篇

关键词：战略 高校 预算管理

伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，高等学校的内外部环境已发生了巨大的变化，高校经费的筹资渠道也由原来的单一政府拨款型，向政府拨款为主，科研、校产、捐赠等多渠道筹措教育经费的多元型转化。如何合理配置和有效利用高校经费来源，提高资金使用效率，迫切要求我们加强高校预算管理，建立以战略为导向的高校预算管理模式。

一、战略管理与预算管理的关系

战略管理是指为实现战略目标而进行的规划和控制过程。它是一个连续动态的循环过程，是一个单位在宏观层面通过分析、预测、规划、控制等手段进行资源配置，来提高战略的效力目标。预算管理是围绕预算而展开的一系列活动，是高校重要的管理控制手段，贯穿于高校预算编制和执行的全过程。从资源配置角度来看，战略管理与预算管理之间存在密不可分的关系。一方面，战略管理是预算管理的基础，贯穿于预算管理的全过程。预算以战略为导向，高校战略决定了预算管理的目标和具体内容。战略管理要求在战略执行过程中根据战略目标来进行预算管理；另一方面，预算管理是高校进行各项工作的前提和依据，是确保高校战略实现的有效工具。预算管理和战略管理都是为共同完成高校组织使命而进行的管理活动，预算管理还是联系高校战略管理的重要桥梁。高校预算管理目标的定位实际上就是学校战略目标在不同阶段的具体表现形式，不同阶段预算目标的实现构成了战略目标得以实现的支撑平台。

二、高校预算管理中存在的主要问题

要想实现高校有限资源的优化配置，不断提高资金使用效益，在现行市场经济条件下，预算管理应作为高校财务管理工作的核心内容。但从实际情况来看，许多高校的预算管理状况不容乐观。

（一）预算编制缺乏学校战略思想的指导

高等学校的战略是为实现高校使命或目标而确定的整体行动规划，是高校处理重大而复杂事务的纲领性策略。学校的战略规划应该与学校的整体资源相联系，对资源进行优化组织和合理使用。但许多高校在预算的制定过程中忽视了以高校发展战略为导向，使短期的预算方针不能适应学校长期的战略规划，各期预算编制衔接性差，预算管理的推行与学校长期发展目标脱节，不利于高校长期竞争优势的培育和维护，更不利于高校价值增值。

（二）现行高校财务管理体制下的预算管理不利于高校战略目标的实施

目前大多数高校的战略规划和预算管理是两个相互分开的流程，学校的财务处与发展规划处沟通较少，预算管理往往只注重年度预算管理，与发展战略规划中所列的目标值没有多大关系。在高校制定的五年发展战略规划中，财务作为保障措施，通常只是进行诸如要加强预算管理、多渠道筹措资金、提高资金使用效益等文字上的陈述，并没有阐明未来五年战略规划所需资源的配置规划。大多数高校的年度预算编制过程中也同样没有与学校的年度工作计划挂钩，财政部门一般在当年的8月份提出编制下一年度财务预算的要求，而高校一般在当年的12月份才着手考虑制定下一年度的工作计划，这就使得学校各部门在编制下年度预算时，没有充分的时间来考虑下一年度的工作计划，从而造成下一年度的工作计划与预算配置是脱钩的。

（三）预算编制方法不够科学

当前高校预算编制缺乏科学的标准，高校预算的编制方法大多采用增量预算法，即以上一年的实际支出为基础，考虑下年度的财务收支的各种因素的变化来确定新年度的预算。虽然这种方法简单方便、易于操作，但是这种预算编制方法既不科学也不规范，易于形成刚性支出，不利于支出数额与支出结构的调整和优化，更不符合公平效率原则。况且用这种方法编制的预算其结果是一年比一年提高，造成高校资金供给紧张，资源浪费严重。

三、基于战略导向的高校预算管理模式构建

高等学校预算管理作为高校通过目标管理实现发展战略目标的一种手段，必须以高校战略为导向，并对高校战略的发展起到全方位的支持作用。基于战略导向的高校预算管理模式的框架如下页图所示。

（一）以战略为基础的预算目标的设定

预算目标的制定处于整个预算体系的首要地位，没有预算目标就谈不上预算计划的制定，它既是高校编制预算的基础，也是严格执行预算期望实现的目标。首先，预算目标应该体现高校的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强高校的竞争优势。高校长期的发展战略必须分步骤分层次地体现在预算目标上，各个年度预算目标的实现是高校长期战略实现的基础。其次，预算还应该体现不同类型高校的战略重点差异以及同一高校在不同发展阶段的战略差异。战略不同决定了高校的发展思路与发展方针的差异，预算目标必须适应和体现这种变化。再次，预算的战略性体现于它沟通了高校战略与日常运营活动的关系，使高校的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

（二）预算的编制

预算编制是预算活动的核心环节，它本质上是对发展战略规划的一种货币化表达，是资源配置的过程。高等学校预算编制应贯彻“以人为本”的思想，使各职能部门都能参与到预算的制定中来。根据“自上而下，自下而上，上下结合”的预算编制程序，采用零基预算法与绩效预算法相结合的预算编制方法合理确定预算编制的范围，并根据学校总体发展规划、围绕学校党政工作要点确定的重点事项来分解各部门的工作任务，经过多方面的沟通、论证，形成预算草案，经学校党委常委会议审议通过，形成正式预算，逐级下达各部门执行。这不仅可以实现信息最大范围的流动，使预算编制更为细致，还可以增强各部门对学校财务管理工作的责任感，使预算管理真正成为实现高校长期发展战略的基础。

（三）预算的执行

预算执行即预算的具体实施过程，是预算管理的关键环节，它不仅关系到预算编制能否得到实现，而且是预算评价的客观依据。无论预算机制多么完备、预算指标多么准确无误，归根结底需要执行者来完成。因此，为了保证预算管理的有效执行，就要从人本管理思想出发，考虑人的自我需求及追求个人价值实现的愿望，设计激励与约束机制，充分调动各部门负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。同时，各单位应严格按国家财经法规、开支标准核定各项预算支出及暂付款项，加强预算执行和控制的刚性，严格审批权限，奖罚分明。对于预算指标内下达的各类专项经费，应坚持专款专用，加强资金使用的安全性、规范性、有效性。

（四）预算监控

预算监控就是在预算执行过程中对预算执行情况进行日常的监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。一方面，高校应建立健全预算执行的内部控制制度，以制度约束预算执行的程序以及资金的使用。对于财政专项资金，还应制定专项资金使用监管制度，成立专项资金管理领导小组，落实项目具体负责人，对于各专项的申报、立项、进度实施、资金使用、验收评估等环节实行责任管理。对专项资金分配项目和金额是否合理，是否履行了相应的程序，是否严格按预算项目进行开支进行全程的跟踪监督。另一方面，加强部门预算指标的管理。应严格设定部门预算指标的批准、执行、复核、审计等监控制度和工作权责，实行部门预算指标分工控制制度，做到程序制约和责任牵制，使预算指标的批准、追加调整、执行下账、审核清理等不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，避免相互推卸责任的现象出现，保证各个指标项目的管理规范进行。

（五）预算考核

考核与奖惩是预算工作的生命线，通过建立预算考核监督、激励机制，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，可以促使预算管理水平及效益不断提高，也能够加强预算管理的约束力，维护预算管理的权威性和严肃性。需要注意的是，考核应以预算为基础。由于预算是在综合考虑高校内外部环境的基础上制定的，所以在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。同时，应建立科学合理的预算考核指标体系。在考核过程中将定量指标与定性指标相结合，绝对指标与相对指标相结合，关注局部目标时不能忽视总体目标，注重不确定因素对预算执行的影响分析。

参考文献：

1.郭杨.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].硕士学位论文，河北农业大学，2008.

2.葛磊.高校全面预算管理研究[D].硕士学位论文，上海大学，2010.

3.何其芳.强化高校部门经费预算监控的探讨[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版），2010，（3）.

4.黄显云.基于战略预算的高校财务管理体制研究[J].教育财会研究，2011，（6）.

5.邵纯，张艳.战略视角下的我国高校预算管理探讨[J].湖南科技学院学报，2011，（10）.

作者简介：