公司战略规则
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公司战略规则范文第1篇
2020年公司人力资源系统框架 一级 二级 三级 四级(文案) 紧急程度 重要程度 编制任务排序 资料提供责任人 目标完成时间 实际完成时间 落地情况 修订情况 备注 人力资源管理手册 企业战略管理 发展战略 中长期发展战略 营销战略 市场定位、开发及竞争战略 人才战略 年度人才培养计划、聘用计划 财务战略 企业文化系统 战略价值定位 企业核心价值观、企业使命、愿景、经营理念、服务理念、发展理念 组织价值定位 企业精神、口号、作风、人才理念、工作理念、团队理念、管理理念 职能工作定位 行政、人力资源、服务、财务工作理念 组织架构 事业部架构 各事业部业务内容、简介、概述、发展历程 部门架构 各部门职责、业务范围 人员架构 工作说明书 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略与规划规则 人才管理策略策划规范 人力资源管理年度规划 人员配置表 公司组织管理基本规范 公司各类会议管理规定 会议签到表、会议纪要 廉洁自律承诺书 承诺书文本 员工招聘与配置管理规则 员工招聘和录用规范 履历表、员工花名册、上岗通知单 员工岗位标准 工作说明书 笔试题库 各类试卷、性格人格测试卷 员工入职指引 新入职流程 员工学习和发展管理规则 员工培训管理规定 面谈记录表、效果评估表 员工培训计划 员工培训计划表、 内部岗位竞聘选拔管理办法 竞聘报名审批表 人才梯队建设计划 人才培养计划表、师带徒确立书 内部讲师管理规定 聘书、培训师资质评价表 委外培训管理规范 委外培训审批单，培训效果评价表 员工绩效管理基本规则 绩效考核管理办法 绩效考核表、绩效考核记录、绩效 经济责任制 工作任务书、承诺书、军令状 员工薪酬管理基本规则 员工假期和出勤管理规定 加班单、请修单、考勤表 社会保险管理办法 员工福利管理办法 福利地图 员工契合管理基本规则 员工奖惩条例 奖惩细则 劳动合同管理办法 劳动合同文本 劳动争议处理办法 员工申诉管理办法 面谈记录表 员工离职管理办法 离职申请单 先进员工评选规定 评比细则 行政综合管理 会议管理制度 会议培训记录表、会议室使用记录表 员工转正升级管理制度 转正升级表 岗位轮换与人员调动管理制度 调动审批表 公务用车管理制度 用车审批单、用车登记表 出差管理办法 出差审批单 活动组织管理办法 接待管理办法 网络信息维护管理办法 外联公关管理办法 编制：
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公司战略规则范文第2篇
企业架构任务的规模和复杂性都可能非常巨大。如果没有细致的规则，企业架构（EA）的团队常常变成“细节驱动”，失去企业总体的视图。专注的EA团队应用系统的EA流程来在业务的“上下文”中定义战略需求，然后根据实际优先级创建未来状态依赖的可递交件。
EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。
完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
驱动企业架构到正确的细节水平的组织加总了改善企业绩效、质量和获利能力的实现。
公司战略规则范文第3篇
【关键词】 IT治理;IT管理;公司治理
一、IT治理的产生和发展
IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个新概念,用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。IT治理是一个全面的术语,包含信息系统、技术通信、业务法律与其他问题;涉及所有股东、董事会、高级管理层、管理执行层、过程所有者、IT供应商、用户、审计师等利益相关者,治理的目的是保证IT与企业目标的一致性。许多国家已经开始研究IT治理理论,并开发了IT治理的实践模型。1999年,国际清算银行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 报告。1999年下半年,国际信息系统审计与控制协会成立了IT治理研究院,专门研究IT治理。2002年,题为《IT治理:中国信息化的必由之道》的,使得IT治理的观念首次在国内引起关注。
二、IT治理的定义
IT治理是公司治理中至关重要的一部分,包括IT审计、IT服务管理、信息系统安全审计,它是对目前全球IT产业重新认识和发现知识社会和信息经济运行机理的一个总的概括。Robert S. Roussey(美国南加州大学教授)认为:IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的使命、战略目标至关重要。德勤定义:IT治理是一个含义广泛的概念,包括信息系统、技术、通信、商业、所有利益相关者、合法性和其它问题。国际信息系统审计与控制协会(ISACA)定义如下:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理与公司治理的关系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理应由董事会设计并执行,要让管理层设计IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制也应包括对IT相关人员的激励与约束;公司治理确定的企业竞争战略也应包括IT的发展战略及与其它资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式,也应包括的IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分,它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用,在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用,也通过提高公司的信息质量,加强公司治理环节的信息披露和内部控制,为企业的利益所有者(股东)提供更多信息,最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。
四、建立有效的IT治理架构
建立有效的企业IT治理框架,需从五个领域进行:IT战略一致性,IT价值交付,IT资源管理,风险管理,性能评价。IT战略一致性要求IT战略同企业战略目标的一致,不但包括未来IT组织和企业组织的一致性战略集成,也包括了当前企业IT和业务执行、操作上的一致性。价值的交付强调支出成本的优化和证实IT的价值。IT的价值在于要在一定时间、预算内交付优质的产品、服务,取得预期的收益,也就是要在竞争优势、完成订单或服务花费的时间、客户满意度、客户等待时间、职员生产力等方面的提高。风险管理强调IT资产的安全维护和灾难的恢复,除了金融的风险之外,管理者还需要特别关注运营和系统的风险,其中技术的风险和信息的安全性尤为突出,资源管理强调优化知识和结构。IT性能成功实现的一个关键在于优化投资、IT资源的分配和使用,很多企业无法在最小化IT资源成本的同时最大化它所带来的绩效,性能评价强调跟踪项目的交付和监控IT服务。
五、我国IT治理现状
目前我国外部市场监控机制尚不健全,公司治理结构中的监控职能被严重削弱,并使董事会失去监督,风险管理意识淡薄,安全上采用纯粹技术手段解决。缺乏优良公司治理和IT治理机制是一些国内企业与金融机构无法抵御全球经济低迷和无法适应市场环境快速变化的重要原因之一,加强IT治理实质上是一个政府和企业机构必须携手面对的问题。政府必须扮演一个重要的推动角色,并且尤其需要强调的是政府制定规则比较合理的方法是通过听证会或知情会上下协商、交互式的制定规则,这样才能解决规则的充分合法性、可执行问题。
参考文献
公司战略规则范文第4篇
组织社会学派制度理论核心观点是：组织运营会受到各种制度的压力，组织要适应制度环境的要求，采用“合适”的结构和行为，才能够取得“合法性”。制度理论的“合法性”机制包括三个方面的内容：规则维度的合法性、规范维度的合法性、认知维度的合法性。规则维度的“合法性”压力来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者与法律权威相类似的组织（如国家、政府）所颁布的各种规定。规范维度的“合法性”压力来源于包括一系列类似规则、准则和行为规范、社会规范的元素（如公平竞争），同时组织行为也受到组织参与者认可的职业标准或专业标准的制约。认知维度的“合法性”来源于个体或集体对外部真实世界的认知和理解，即界定什么类型的行动被允许存在、什么结构特征是合理的，应该遵循什么程序以及与上述行动相关联的规则。根据制度理论的观点，跨国公司在其他国家的子公司采取“标准化”或“本土化”的人力资源管理取决于两种制度环境的压力：一方面是母公司的制度压力，主要是来自于母公司内部的管理传统，以及内部模仿的“合法性”压力。另一方面是东道国的制度压力，包括规则维度、规范维度、认知维度三个方面。来自母公司的管理传统和内部模仿的“合法性”压力。为了获取组织内部的合法性，跨国公司的子公司会重复之前某一子公司的人力资源管理活动实践。如果之前某一子公司的人力资源管理采取了“标准化”或“本土化”的方式取得了成功，那么这种“标准化”或“本土化”的人力资源管理活动会被重复。东道国的制度压力。东道国的规则维度、规范维度、认知维度等方面的制度因素都会影响跨国公司子公司的人力资源管理。东道国劳动力市场的立法、规范等会限制子公司的人力资源管理活动，并且东道国民众对人力资源管理的特定认知也会影响子公司的人力资源管理，这种认知镶嵌于东道国环境下人们的价值观念和信念体系之中，使得跨国公司的子公司会模仿其他外来企业的人力资源管理实践。本研究中，我们将分析东道国、跨国公司母公司的相关制度因素对跨国公司子公司人力资源管理的影响。
二、制度理论视角下的跨国公司子公司的人力资源管理分析
（一）母公司的因素
制度理论认为，跨国公司子公司的人力资源管理要符合组织内部合法性要求。母公司组织内部的合法性来自于两个方面（：1）内部一致性要求，来自于管理传统的压力，即母公司对子公司人力资源管理的集权或分权式控制的传统。（2）母公司企业内部的经验，即来自“内部模仿”的压力，跨国公司子公司的人力资源管理会“模仿”母公司企业内部其他子公司的成功做法。
1.当跨国公司的管理传统是对子公司进行集权控制时，就会要求子公司采取相一致的人力资源管理，即各个子公司的人力资源管理“标准化”。
母公司与各个子公司在人力资源管理活动的各个方面，如人员招聘、培训与发展、绩效激励系统、员工参与等活动都会保持一致。在人力资源管理活动的各个环节上，子公司没有自，不能够根据当地环境制定“本土化”的人力资源管理。为了获得组织内部的合法性，跨国公司的子公司会向母公司汇报各种人力资源管理活动的情况，跨国公司做出相应决策指导子公司。因此，当跨国公司母公司对子公司的人力资源管理采取集权式控制时，为了获取内部合法性，子公司的人力资源管理会倾向于“标准化”，而不是“本土化”。
2.跨国公司子公司为了获取组织内部的合法性，会重复之前其他子公司的人力资源管理行为，即通过“内部模仿”获取组织内部的合法性。
跨国公司的某一子公司的人力资源管理在某一东道国取得成功后，母公司会使其他子公司重复这一行为，这种行为由于“重复”得以强化在未来发生变化的可能性很小，即跨国公司子公司的人力资源管理活动会在组织内的微观环境下，在子公司之间进行横向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的实证研究也表明，跨国公司母公司会根据之前成功子公司的经营实践，选择和决策其它子公司的经营实践。因此，当跨国公司的某一子公司采取“标准化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其他东道国同样采取“标准化”的人力资源管理；相反，当跨国公司的某一子公司采取“本土化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其它东道国同样采取“本土化”的人力资源管理。
（二）东道国的因素
跨国公司子公司在东道国环境下经营，会迫于地方制度的压力，根据不同的地方环境调整公司的人力资源管理，以使公司的人力资源管理与当地的环境相适应，从而取得“合法性”经营。已有大量比较研究认为,不同国家的人力资源管理是不同的，大部分学者认为，东道国的环境会对跨国公司子公司的人力资源管理产生显著影响，甚至对跨国公司母公司的人力资源管理产生影响。跨国公司子公司的人力资源管理是采取“标准化”还是“本土化”，受到东道国制度因素的影响，主要包括规则维度、规范维度、认知维度这三个方面制度因素的影响，跨国公司子公司的人力资源管理必须在这三个维度上取得“合法性”。
1.东道国规则维度制度的影响
跨国公司子公司的人力资源管理必须获取东道国规则维度（国家层面和行业层面）的合法性。规则维度是指一个国家较强的成文的法律规则系统，代表立法的性质，包括规章制度、交易自由以及财产安全权力等方面的内容。对跨国公司子公司的人力资源管理活动直接产生影响的是东道国劳动力市场的相关立法和法律规则。当东道国劳动力市场的管制较弱时，跨国公司子公司会根据母公司的管理传统设计人力资源管理活动，从而采取“标准化”的人力资源管理；当东道国劳动力市场的管制较强时，跨国公司子公司会根据当地的法律要求设计人力资源管理活动，充分考虑地方反应，采取“本土化”的人力资源管理，从而在当地取得较高的“合法性”。另外，当东道国与跨国公司母国在劳动力市场上的相关法律法规较相似时，跨国公司子公司会与母公司保持一致，采取“标准化”的人力资源管理活动。相反，当东道国与跨国公司母国的制度落差较大时，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理。
2.东道国规范维度制度的影响
制度理论认为，规范维度的制度包括社会规范、价值观、信念、信仰体系等因素，它们嵌入在一国的文化之中。跨国公司子公司的人力资源管理活动必须取得东道国的规范合法性。也就是说，当跨国公司进入到一个拥有不同规范体系的制度环境时，必须接受当地的规范和满足社会对它的期望，并且承担相应的社会责任。跨国公司子公司的人力资源管理活动受到文化距离、行业规范等因素的影响。文化距离对跨国公司子公司人力资源管理的影响。如果母国和东道国之间的文化差距很大，东道国的雇员会对契约的理解产生歧义和差异，这些差异将影响人力资源管理活动的绩效，进而对公司绩效产生影响。因此，当东道国与母国的文化差距较大时，跨国公司子公司会适应当地文化的要求，采取“本土化”的人力资源管理，而不是采取与母公司一致的“标准化”的人力资源管理。当这种差异较小时，为了追求高效率，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。劳动力市场的行业规范对跨国公司子公司的人力资源管理产生影响。东道国与母国在劳动力市场行业规范上的差异，表现为人们对劳动力市场的价值观、信仰体系的不同，这将影响跨国公司子公司的东道国雇员对人力资源管理活动的认识产生差异，进而影响人力资源管理绩效。当东道国与母国的劳动力市场规范差异较大时，迫于“合法性”的压力，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理活动。相反，当这种差异较小时，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。
3.东道国的认知维度制度的影响
有学者(Tversky、Kahneman,1974)对认知维度的制度进行了深刻剖析，认为组织和个体在判断特定社会事件时往往会借鉴他们对同类事件做出过的判断。长此以往，相关的判断会被“制度化”，从而形成某种社会环境下公众一致认同的信念和价值标准，即社会共识。因此，为了获取“合法性”经营，在具有风险和不确定性的情景下，跨国公司的子公司会采取高度认知合法性的人力资源管理，借鉴其他类似企业的经验——即跨国公司子公司会模仿其他企业的人力资源管理活动，在不确定的情况下获得认知合法性。跨国公司子公司之所以模仿其他企业的人力资源管理活动，主要是因为东道国的公众会通过参照之前外来者的人力资源管理活动来理解新的外来者。有学者认为，跨国公司子公司获取合法性的一个重要来源是当地公众对外资的认可，他们对外资的认可会导致“外部合法性外溢”，即当地公众对跨国公司子公司的人力资源管理进行评价时，会参照属于同类认知的其他外来者的合法性。因此，我们认为，跨国公司子公司的人力资源管理会产生模仿行为，他们倾向于采用进入同一东道国的竞争者广泛采用的“标准化”或“本土化”的人力资源管理。跨国公司子公司人力资源管理的模仿有三种不同的模仿机制（：1）按频率来模仿，模仿大量企业的做法。（2）按特征来模仿（Korn、Baum,1999），即跨国公司子公司会根据自身经营的特点如规模、地位进行模仿模式的选择。（3）按照效益、成果来模仿（Haunschild、Miner,1997），跨国公司子公司模仿人力资源绩效高的企业行为，如果某一人力资源管理系统带来的绩效较高，这种管理系统将会被连续模仿。这三种不同的模仿机制是用来解释跨国公司子公司选择“标准化”或“本土化”人力资源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨国公司子公司的人力资源管理不仅仅受到母公司和东道国的制度压力影响，还受到子公司本身的一些因素影响。从战略人力资源管理的角度出发，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到子公司战略地位的影响。根据当地组织的反应能力和当地环境的重要性两个维度划分，子公司的战略地位分为四种：战略领导型、贡献者、黑洞、执行者。如果子公司属于战略领导型，即子公司占据具有战略意义的国际市场，其组织应变能力较强，母公司对其人力资源管理的干涉较少，子公司倾向于选择“本土化”的人力资源管理活动。如果子公司属于执行者的战略地位，那么其对母公司的依赖程度较高，从而采取“标准化”的人力资源管理活动。跨国公司子公司的绩效也会影响其人力资源管理活动的选择，如果子公司的绩效较好，达到母公司的要求，母公司会给子公司更大的自，子公司会倾向于采取“本土化”的人力资源管理；反之，跨国公司子公司就会采取“标准化”的人力资源管理。基于以上分析，本文认为，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到三方面因素的影响，如图所示。
三、结论
公司战略规则范文第5篇
企业与商业生态圈相关者的联合与协同越来越受到青睐，海尔与深圳先进院、中国标准化研究院、三菱电机、腾讯微信、高通等组建利益共同体研发天樽空调；腾讯、Facebook利用用户间的社交关系构筑了强大的协同网络资源，成为商业帝国；三星电子和谷歌将手机终端和安卓操作系统相结合并雄霸智能手机市场后，双方在2014年1月29日签署了专利交叉许可协议，进一步加强合作，结成了“专利联盟”；小米与英华达、富士康建立合作关系并且与“米粉”进行线上线下互动，独特的商业模式铸就发展奇迹。
共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则，代表一种新的创新范式。我们必须认清未来与传统之间的本质性不同。在传统工业阶段，企业发展的原动力是规模经济和范围经济，强调以企业为中心的单一价值创造主体自身的运营效率及其产品质量，创新完全由厂商主导，并通过产品或服务传递给顾客。然而身处移动互联、大数据分析和云计算技术为代表的信息时代，市场瞬息万变，企业与供应商、合作伙伴、员工、顾客等利益相关方形成共生的生态圈，敏捷性与协同能力成为企业生存和发展的关键。
企业间的竞争更多地表现为整体价值竞争，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，单一企业因受到资源禀赋的制约，难以独立创新，必须与价值创新网其他主体协同，通过资源整合、知识转移、信息共享形成生态圈协同效应，增强环境适应性、共享创新溢出，构建竞争优势。
促进创新生态圈的正循环
在创新生态圈这一新范式中，生产者独立创新转变为多元主体协同创新，体现的是从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。创新生态圈中的协同效应突破了企业创新资源和能力的限制，促使创新主体之间通过信息、资金、人才、技术以及品牌等资源的共享来降低创新成本，分担创新风险，提高创新绩效。
那么，应该如何实现创新生态圈中价值不断累积创造的正循环？关键是促进三种生态协同效应，即聚合效应、共担效应和反馈效应。
聚合效应
受限于自身的规模、资源和能力，企业在技术创新方面往往面临资金短缺、人才匮乏和信息缺失等困难。创新生态圈为各创新主体提供了知识、资源共享交流的环境和平台，各类正式和非正式的交流途径使得创新资源能够快速有效地在各网络节点之间传递、吸收和转化，通过聚集有限的创新资金和人才，分享产品信息、市场信息以及创新经验，不断挖掘现有创新资源的潜力，使原本依靠单一企业无法完成的技术创新活动变得可行，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。因此，创新生态圈的整体创新绩效将大于各成员独自进行技术创新的简单加和，形成“1+1>2”的聚合效应。
2013年9月，由清华大学牵头，联合北京大学、上海交通大学、东南大学、重庆大学、天津大学等六所高校，携手淄博国家高新区MEMS研究院、陕西宝成航空仪表有限责任公司、中国空空导弹研究院、中国兵器工业集团第二一四研究所、北京遥测技术研究所、中国电子科技集团公司第五十五研究所、中国航天科技集团钱学森空间实验室组建“微纳制造、器件与系统协同创新中心”，整合了国内微米纳米技术领域的创新力量和资源，各协同创新工业部门与各高校之间利用自身在微米纳米技术领域的资源和行业优势，发挥产、学、研聚合效应，实现协同创新。
共担效应
创新生态圈内的协同创新活动以各生态成员间的资源交流和共享为前提，以成员间的相互配合为保障。技术创新活动由原本的个体独立行为变成了多元协同创新生态的整体行为，单个企业各自的相对优势在协同生态圈中得到了更大程度的发挥。各创新主体在共享创新成果的同时，将共担协同创新活动的成本和风险，降低了创新主体的外部交易成本和内部管理成本，产生规模经济、范围经济和网络外部性经济，且在一定程度上提升了各企业参与协同创新网络的热情和信心，也为技术创新活动的持续性和成功率提供了保障。
ST和IBM日前签署协议，将合作开发下一代半导体工艺技术，ST的加入使IBM的CMOS技术联盟达到6家半导体公司，通过参加成员之间资源共享的开放式生态圈，技术联盟公司认识到通过整合研发力量和知识产权技术可以提高创新速度，降低相关成本，由众多技术公司一起分担为半导体市场开发新产品的高昂的开发费用和风险。
反馈效应
创新生态圈中的资源流动是双向的，当其中一方的创新资源传递到另一方时，资源输出者将收到资源接收者的信息反馈。例如，当企业将创新信息传递给它的供应商时，供应商将对该信息作出响应，将新产品、新技术或者新服务的信息反馈给该企业；当创新信息传递给客户时，客户会将自己的需求和改进意见等反馈给信息的输出者；当创新信息传递到竞争对手时，竞争对手会调整自己的创新策略，推出相应的新产品或服务，而信息输出者则可以根据竞争对手的动向作出相应的调整。
黄太吉、雕爷牛腩通过互联网和移动端口聚合顾客与供应商，搭建信息反馈平台，运用开放式的互联网思维形成独特的O2O商业模式。海尔集团建立了顾客、供应商及一流资源并联交互产生创意及解决方案的开放式研发模式：第一，通过与顾客的深度交互丰富产品的设计创意，每天有超过100万活跃粉丝参与海尔产品的互动，产生有效创意200多项，全年产生7万多项有效创意；第二，与供应商深度交互，并让供应商参与客户交互和前端设计，根据海尔提供的模块接口，以此形成模块化解决方案；第三，与世界一流研发资源深度交互，实现并联快速产品开发，以最快的速度实现颠覆性创新，快速、低成本、高质量地给用户提供超值的产品和服务。
创新生态圈的协同模式
创新是基于不同创新主体互动而产生的非线性的价值创造活动。企业结合自身的创新元素， 在创新实践中通过企业之间、企业与研发部门、大学等其他教育培训机构、金融部门、政府的相互合作， 逐步建立起多元主体协同互动的创新模式，通过知识创造主体和技术创新主体间的深入合作和资源整合，产生系统叠加的非线性效用，主要包括以下几种：
模式一：节点协同创新
当价值创新链的某一节点成为制约创新的关键，而单个创新主体又难以独立完成突破时，就会产生围绕这一节点进行协同创新的内在要求。节点协同包含节点、创新主体、政府与辅助组织、规则等基本要素。节点协同多表现为创新主体之间的知识和资源的协同，在节点协同创新阶段，创新主体通常通过签订合同的形式建立临时协同关系，共享节点创新界面，主体间的合作时间取决于技术突破时长，合作的时间相对较短，因而更多地是基于现有资源的整合，以实现技术创新突破。
在节点协同创新过程中，相关主体遵从由市场规则与协同规则构成的规则簇。规则簇因产业不同而有所区别，但其结果是遵循规则、参与协同创新的所有主体都能从长期合作中获利，这种利益既可能来自市场，也可能源于政府或中介的利益补偿。节点协同是一种基于问题解决导向的短期合作形式，参与主体在规则簇制约下松散结合。
节点协同创新的最大价值在于帮助企业直接突破核心环节制约瓶颈，实现技术换代的“弯道超车”，取得产业价值链的控制权。目前，环境保护和可持续发展理念广为认可，世界各国均在大力发展新能源汽车，但车用锂电池技术已经成为保障新能源汽车动力续航的关键制约因素，新能源汽车产业链相关企业积极尝试合作研发模式，发挥各自的比较优势突破制约节点，特斯拉与达索合作，消除生产制造研发生产Model S车型环节的数据壁垒；日产汽车、日本电气（NEC）合资组建AESC电池公司共同研发Leaf车用锂电池；LG化工与观致汽车合作开发最新的插电式混合动力技术；奔驰、比亚迪成立合资公司实现新能源汽车开发技术互补，合资公司开发的新一代电动汽车结合奔驰在电动汽车结构和安全领域的专有技术，以及比亚迪的汽车电池和驱动技术。
模式二：组织协同创新
围绕创新价值链制约节点进行协同，由于创新主体的角色和协同收益的差异，基于规则簇所形成的短期合作契约，可能存在机会主义行为，为了有效控制知识溢出，降低投资成本和管理成本，企业在保持组织核心职能独立的基础上，进行组织职能和结构层面的协同，弥补创新资源的缺乏，降低创新成本，共担创新风险。
组织协同是创新主体之间的流程协同，组织协同从短期合作契约进化成长期的企业实体， 共同组建长期项目小组或虚拟公司，实现创新力量与创新资源的整合，应对动态环境，增强核心竞争力。创新主体存在按投资比例分配研究成果和收益的关系， 避免了契约型协同中可能存在的机会主义、交易成本和知识产权纠纷等等问题， 并能有效控制知识溢出。
组织协同创新活动包括纵向的产业链协同创新和横向的知识链协同创新：纵向的产业链协同创新是指企业与产业链上游的供应商和产业链下游的客户之间的协同；横向的知识链协同创新是指企业与竞争企业和其它相关企业以及高校、科研机构之间的协同创新关系。
作为“华系车”的倡导者，东风风神以集成创新路径在7年前应运而生，但始终没能在自主乘用车市场占据一席之地，东风集团着手搭建开放式平台对风神进行改造和升级，2014年初，东风与PSA携手共建联合创新中心，双方各自占股50%，借助PSA的先进设计理念和制造工艺以及东风的本土化经验为风神系列进行专门的产品规划和工业设计。
组织协同形式可分为委托、非股权合作、股权合资等，如后发企业与先发企业合资设厂、企业与高校和科研机构建立联合实验室等。协同关系中的竞争强度会影响协同选择模式，协同主体之间的竞争关系越强则越容易选择非股权的方式，如果创新成果所有权为协同各方所共同拥有，还可能影响未来市场收益的分配；如果协同主体的产品存在竞争性， 则协同时更容易采用非股权的形式；协同创新各方的知识相似性也会影响协同模式， 相似程度越高， 越倾向于选择非股权合作， 互补性越强则越倾向于选择合资建立实体。此外， 知识的溢出程度、产业环境与制度因素等等也对协同创新的模式选择产生影响。
模式三：战略协同创新
战略协同是指企业与其产业链相关者之间为了共同的利益目标，通过签订协议或长期形成的心理契约，达成战略联盟并形成战略伙伴关系，从而在战略上保持协调一致，共同参与市场竞争。战略协同能够实现协同主体各方战略的互补、一致性和战略支持，通常表现为战略投资、战略研发、共享战略风险，相互借助核心竞争力，避免竞争损失，共同防御市场掠夺者。战略联盟是战略协同的主要表现方式，包括外包、服务协议、动态产权合资、许可证协议、供需链伙伴关系等具体形式，其中，许可证协议、供需链伙伴关系最为重要。战略协同主体拥有的知识、资源通过交流和共享形成整体核心竞争力，并通过核心竞争力在成员之间的转移和扩散，获得各自创新能力的大幅提升。
2014年5月23日，由三友化工联合中国化学纤维工业协会、中国纺织科学研究院、北京服装学院、山东豪盛等22家主体单位组建“生物基竹代尔产业技术创新联盟”，形成从竹材原料到纺织品的纤维――纱线――纺织――服装为一体的产业技术创新链，为竹浆高湿模量纤维素纤维及其应用产品搭建了研究与发展平台，实现成员企业之间技术产业化和高水平的市场应用，建立技术与产品标准体系，形成市场品牌，提升联盟企业的国际和国内竞争力。
战略型协同的关键在于通过资源互补协调研发和生产力量， 形成统一的战略目标和行动准则，战略型协同能降低组织型协同的管理成本， 也能有效避免契约型协同的机会主义行为提高协同效率， 促进技术的快速发展。创新主体战略协同具有两层含义：一是企业战略安排在时间顺序上的动态的进程协同，以保持企业现行战略形态与新战略形态在战略体系进程上的协同性；二是在一定时期内的静态的横向协同性，以保持相对稳定性的战略体系。静态的战略协同可以是外部的，即在没有产权关联关系的公司之间发生，体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个集团企业内部成员公司之间发生。
