校园招聘的研究背景

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇校园招聘的研究背景范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

校园招聘的研究背景范文第1篇

一、校园招聘的误区

目前，尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。一般来说，人力资源管理者在校园招聘上存在着以下几个误区：

（一）不重视和不理解校园招聘

现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，社会阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上优秀的企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在中国目前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的员工。

光有先进的理念还不行，还需要有先进的管理方法和管理实践。企业不仅是员工工作的地方，通过企业对于员工的培训，也是员工提高自己能力、实现自身理想的地方。这也是企业人力资源管理实践是否卓越的一个标志。在校园招聘中，卓越的企业看重新员工的未来，因此他们重视员工的培训；一般的企业看重新员工的现在，因此他们注重挖掘员工现有的知识和技能。

不重视校园招聘的企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公司在校园招聘的都是管理培训生（Manage？鄄mentTrainee），他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。在校园招聘中，优秀跨国公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些跨国公司之所以这么做，是因为他们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优秀的跨国公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠诚度。

（二）劳动力市场属于卖方市场阶段

劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。现在大学生每年毕业数量都很多，就业率逐年下降，这也是个趋势。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平，这些学校的本科生扩招程度没有研究生扩招的多。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。

（三）甄选方式简单化和不科学

关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿花时间去分析工作所需的条件，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选。在校园招聘中，我们很多时候还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。

二、校园招聘的人力资源管理模型

招聘是人力资源管理体系的一个环节，如果就招聘而招聘，那么，企业的人力资源就不可能成功。根据克雷曼教授的人力资源管理实践与竞争优势的模型，笔者构建了一个校园招聘的人力资源管理模型。以选拔为出发点，可以把企业的人力资源管理实践分为三类：选拔前的人力资源实践、选拔的人力资源实践和选拔后的人力资源实践（如图所示）。

图：校园招聘的人力资源管理模型

之所以构建这样一个模型，是因为人力资源管理实践一个完整的系统，这个系统中的任何一样活动是一个都不能少。我们很多人力资源管理者进行校园招聘时，比较注重选拔人力资源的活动，或者说，注重如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者。教科书和相关研究也都着眼于选拔实践。他们不太关注选拔前或选拔后的人力资源管理的实践。因此，对于如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法，本文限于篇幅，不进行单独讨论。

选拔前的人力资源实践决定了一个企业能够招聘到什么样的人才。人力资源规划可以对需要招聘的员工数作出预测，而工作分析与设计提供了招聘的员工需要什么样的知识、能力和技能。

选拔后的人力资源实践决定了一个企业能否留住企业想留的员工。年轻人的职业生涯刚刚开始，他们注重自身能力的培养，因此一套培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。年轻人注重短期的物质收益，高收入有利于留住他们，因此合适的薪酬和福利计划有助于留住年轻员工。年轻人希望获得认可，因此公平公正的绩效评估体系也非常重要。

三、选拔前的人力资源实践

在进入校园招聘前，最值得注意的活动有三个：实习生计划、成立招聘项目组、选择合适的高校。

（一）实习生计划

实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争就是争夺本企业所需要的人才。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也提前了解了企业，得到了更多有关实习企业的信息。IBM在今年推出了蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。

国内企业一方面不向大学生提供实习岗位，另一方面又要求毕业生具有工作经验，这显然是个悖论。在欧美，绝大多数企业都会拿出一些岗位提供给大学生。这样做有两个原因，一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式工人的1/3；二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们得到了一份获得报酬的工作，同时，他们对自己未来在薪酬等方面的预期也更加符合实际。实习生计划能够帮助大学毕业生更好的选择将来工作的单位。

（二）成立校园招聘项目组

成立校园招聘项目组，需要做两件工作。一是项目组成员由什么人组成。很多企业校园招聘项目组的成员都来自于人力资源部门，因为管理者认为招聘只是人力资源部的事情，和其他部门没有关系。二是对项目组成员的培训。

我们看看宝洁公司的例子。招聘项目组成员主要有三部分组成：招聘部门的副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以示公司对这次招聘活动的重视；校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也负责与高校的联系和协调；人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。

（三）选择合适的高校

校园招聘与其他招聘方式相比，一个比较明显的缺点是成本高。因此，为了节约成本，就有必要选择一定数量的合适高校。选择的高校数量少，当然成本就低。一般来说，一些优秀的跨国公司一年在7～8个高校开招聘会。这个比较容易，相对来说，如何选择合适的高校就难一点。目前，国内的人力资源管理者都倾向于名校，名校固然是好，但争夺人才的竞争更为激烈。名校的毕业生所要求的起薪都高于普通学校。我们认为，选择高校有两个原则。

校园招聘的研究背景范文第2篇

关键词： 企业 校园招聘 成功

21世纪经济的竞争，说到底是人才的竞争。高校是人才重要培育基地，也是企业人才战略的必争之地。作为企业人力资源管理的重要的环节之一——招聘，在这场人才的竞争中有着举足轻重的作用。从每年秋季开始，就有许多高校开始进行一年一度的校园招聘。这是一场没有硝烟的战争，是一场争夺人才的战争。如果就招聘而招聘，那么企业的人力资源就不可能成功。因此，如何使我国企业在大学毕业生中寻获最佳的人力资源，为企业的发展储备大量优秀人才，成为我国企业必须研究的课题。

一、校园招聘的误区

尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本非常高。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。

1.不重视和不理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，在校园招聘中，优秀公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。

企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘才不重视校园招聘的。许多企业仅把招聘会当成收集简历等应聘材料的一个场所，往往开场几句话就自我介绍完毕，等待学生投档。学生根本无从了解企业，有的就很有可能转向其它企业的招聘会。现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上的优秀企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。

2.劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。另外，某些企业不尊重应聘人员。很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的。殊不知，对于真正有本领的经理人员来讲，现在是“卖方市场”，而不是“买方市场”。也就是说，他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。

3.甄选方式简单化。关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿为此花费大量时间和精力，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选。在校园招聘中，我们很多时候过分看重专业、分数及学历，还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。很多企业错误地认为，该学生学了什么专业，他在这一领域就一定会做得比非本专业的人出色。其实，要做好一份工作，最重要的是他（她）对工作的兴趣及基本素质。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。

4.不切实际的自夸。招聘者在招聘中的一个作用，就是为应聘者提供关于企业和所应聘职位的真实信息，让应聘者了解他们在企业中和在职位上能够获得什么。但在校园招聘中，为了使招聘成功，招聘者常常利用应届毕业生对企业不甚了解的弱点，夸大企业和职位的优点，而不是给予真实的信息。这样做的结果是产生比较低的职业满足感和比较高的流失率。

二、选拔前的人力资源实践

1.做好人员招聘前的调研、分析和判断。人力资源管理部门收到缺人的工作部门提出的招聘申请后，不能草率地听从，毕竟招聘新员工牵涉到报酬和福利，也就意味着要增加成本支出。因此，人力资源管理部门要认真调研，对招聘请求做出正确的分析与判断，确定是否需要招聘新员工，准备招聘几名什么样的新员工，通过哪条渠道进行招聘。

第一，要判断单位是否必须招聘员工。正确判断这一问题，就要研究目前单位或部门的业绩不佳是不是由于人员短缺引起的。这是一个基本的前提，只有在得到肯定回答的基础上，才能研究下一步的人员招聘工作。否则，即使实施了招聘，也不具有效性。　第二，要确定需要招聘几名什么样的员工。在确定需要招聘之后，人力资源管理部门要对招聘新员工的工作岗位做深入的分析，看需要招聘什么样的员工、几名员工才能提高业绩，这几名员工需要具备什么样的学历，是否需要具备相关工作经验，等等。明确这些问题有助于把最符合条件的应聘者吸引进来。

校园招聘的研究背景范文第3篇

从2009年开始，快速消费品行业发展成了全球第一大产业，以饮料行业为例，根据国家统计局数据，2012年同比，饮料行业增长为12%，在09年爆发的金融危机影响下，仍保持了较高速增长。行业内的激烈竞争，加速了行业内的人才流动，人才流失率节节攀升。对于企业来说，员工的流失，尤其是优秀人才的流失，不仅意味着经济上的巨大损失，同时还会对组织的整体绩效、团队凝聚力以及企业文化产生一些消极的影响。为了降低员工的流失率，保持企业的稳定性和组织的健康发展，除了在完善管理体制和营造和谐的工作氛围上下功夫外，人才入关口的把控无疑成为了企业非常重视的一个环节。根据智联招聘《2009-2010年快速消费品行业调研报告》快速消费品行业中因人才流动频繁，基层岗位主要招聘来源以储备式校园招聘为主，中层岗位以内部晋升为主。而行业在校园招聘中广泛使用的非机构化面试无疑导致企业在人员引进方面陷入“招聘量越大，人员流失越严重”的恶性循环境地。

为了解决这一问题，在面向快速消费品人员的校园招聘过程中，如何灵活运用结构化面试，提供统一的机构化面试思路，成为必经之路。

一、结构化面试与非结构化面试特点分析

结构化面试（也称标准化面试）是根据所指定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面语言交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

结构化面试与非结构化面试区别在于：

（一）根据案例和工作进行分析的结果来设计问题。此类方法在校园招聘中需要大量的调查分析，以明确招聘过程中哪些素质会影响业绩，哪些事例反应较差素质，由招聘人员对这些具体事例进行评价，建立题库。

（二）向所有应聘者提出问题为统一标准化问题。问题以经历背景面谈法和专业技能测试为主。

（三）采取系统化评分，根据行为学设计具体标尺对考核素质进行“正面和负面”评价。

二、快速消费品校园招聘胜任力素质模型构建

基于快速消费品校园招聘胜任力的调查分析，笔者总结了以下三大模块，作为结构化面试的评价纬度。

（一）基本能力

这个模块主要考察的是大学生具有的基本思维能力、学习能力和对问题解决能力，主要基于对大学生过去的学习经历与取得成绩的了解，包括了学业上的成绩和社会实践的表现。

针对这个模块，可以设计为行为型题目或者假设性的实时问题解决题目。通过行为型题目，对应聘者讲述的事情，可以在基于事实证据的基础上分析应聘者所具有的某些做事的特点与方式，通过观察其考虑问题的思维角度、解决问题的思路等，来了解其所具备的某些态度特制以及部分思维特质等。

（二）态度

该模块主要是要了解大学生对待事情及做事的态度，主要测查纬度包括大学生的成就动机、主动性、进取意识、职业规划等方面。

针对这个模块，可以相应地设计行为型题目或者背景型题目来对应聘者进行考核和了解。

（三）人际技能

该模块主要是要了解大学生与人打交道方面的一些意识与技能。测查纬度主要包括人际沟通，团队合作等。

针对此模块，可以设计行为型题目或者假设性的情景型题目。

这里需要强调的是，针对大学生这一面试对象而言，我们觉得运用假设题型时，采用情景型的面试题目会更合适，可以达到充分挖掘“潜才”的目的。情景型面试题目，需要以行业为基础分析目标职位的工作事件、提取工作样本来进行设计，提供给候选人的是一种可能在将来的工作中发生的场景或事件。通过假设性的情景型问题，从应聘者适时解决问题得能力，可以了解到他看问题得角度，对问题持有的看法，以及面对和解决问题的方法意识、信息敏感性。

三、基于三大模块的结构化面试应用

（一）在三大模块的基础上，结合具体岗位要求，确定具体的考察要点。

在“基本能力、态度、人际技能”三大模块的基础上，需要再结合具体的岗位要求、领导需求以及企业文化要求进行详细筹划，以便形成清晰、具体的考察要点。

（二）根据确立好的考察要点，制定面试问话提纲和面试评分标准。

在确立好考察要点后，针对需要测评的维度进行结构化面试题目设计。结构化面试设计更偏重于行为题和情景题型，引导被面试者讲述过去做过的事情，从而来预测未来的行为。在本例中，销售管理培训生岗位对应聘者有较全面的要求，可以通过以下提问来了解应聘者在这三大块的素质。

1、计划和控制能力

“您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段”。

2、分析和实践能力

“您碰到过最有挑战的事情是什么？您当时通过什么方法解决的？”

“假如你被录用后不久，接到上级机关电话，通知你单位派人参加会议，你在电话中应问清哪些注意事项？”

3、压力承压力

“请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？”

4、责任感

“假如您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？”

5、沟通协调能力

“假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？”

根据该岗位的几个重要特制，可以设计出上述问题，作为结构化面试的问话提纲。在提纲确定后，为了尽可能客观公正地评估应聘者的每一项才能，做出综合评价，需要按照一定标准设定面试评分表，以免不同考官对同一应聘者的评分出现过大的差异。

（三）依据三大模块，逐步展开提问

首先，要找到提问的切入点。尽管大学生多数没有工作经验，但其社会实践活动、实习经历、课题研究或项目经历、课程学习情况、班集体活动、生活事件等，也都可以提供活生生的详细案例，而且很多都会与未来的工作情景有相似之处，可用以预测其未来工作表现。这些经历就是一个面试提问的切入点，往往从其简历中不难发现。如果在简历中没发现有价值的切入点，我们也可以从这样一些问题开始：“最满意或最成功的事情”、“最失败或最遗憾的事情”、“学得最好的课程”、“压力最大的事情”、“影响最深刻的事情”等等。其中的关键不是提问的方式和内容，而是要听他讲故事，关于自己过去所作所为的详细故事。

其次，运用“STAR”技术进行追问。找到提问的切入点，面试才刚刚开始，更重要的是后面的追问，这就需要巧妙地使用“STAR”技术了。“STAR”中的S（Situation）情景，“当时是什么情况”，“具体任务是什么”；T（Target）目标，，“你要达到的目的是什么”；A（Action）行动，“采取了哪些行动”，“怎么说的，怎么做的”；R（Result）结果，“最后的结果怎么样”，“上述行为导致了什么结果”。整个面试过程中，都需要不断地检查着四个方面都了解到了，有没有遗漏了哪一方面。

再次，围绕三大模块逐项展开提问。结构化面试不是零散的，而是具有一定结构和核心的。在进行面试前，准备好针对相应岗位的面试提纲。面试时，应该针对每一模块中的核心内容，逐项进行提问，整个面试过程都需要围绕三大模块的评级纬度展开。有一定结构的面试会时招聘工作更有效率，也会使整个过程更加标准化，这也是批量面试为特点的校园招聘所需要的。

四、结论

结构化面试的引入为我国快消企业的校园招聘面试提供了新的分析思路，但是由于结构化面试适用于校园招聘进入成熟期，施行批量校园招聘的的快消品企业采用。本人认为中国的快消品行业可以说进入成熟期，但不代表业内每个单体企业都进入企业校园招聘成熟阶段。初创的企业不确定性因素很多，为适应企业的快速发展与扩张，招聘成熟与快速适岗的人员对企业成长更为有利。即使同样使用结构化面试进行校园招聘也应该具体问题具体分析，不能千遍一律的全盘套用其他企业的模式。本文基于结构化面试基本原理和快消品企业的特定情况，提出了快消企业运用结构化面试的可行性理论分析，并从某饮料企业的实际出发，探讨了校园招聘销售管理培训生的思路和方向。但是由于本人实践经验的不足和理论驾驭水平尚浅，因此，论文还有很多不足之处，在运用结构化面试进行快消品行业的校园招聘，只根据相关理论提供了粗略的设计方法和方向，并没有具体到细节的实践，所设计的做法在实践中的实用性现在还不能下结论。能够为实践服务的理论才能算得上是成功的理论。在以后的学习、工作中要继续关注其理论发展，不断丰富自己的理论积累，提高个人的理论造诣，从而能更好地指导实践。

参考文献

[1]朱杨.《结构化面试》.南京大学出版社，2006-04-01.

校园招聘的研究背景范文第4篇

关键词:校园招聘;人才测评;误区

中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0113-02

一、人才测评的含义

什么是人才测评呢?人才测评技术是选贤任能的一种科学方法和手段,它综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术,通过严密的测评过程和客观的评分标准,从人才的内心深处去挖掘人才的潜能,甄别人才的内在素质,排除了由于主观判断、个人喜恶等因素造成的偏差,能够快速、有效地进行人员选拔、安置和考核,大大提高工作效率;能为单位选拔人才、使用人才、管理人才提供更科学客观的参考依据,使人力资源管理达到“人适其事,事得其人”的优化组合。

二、当今流行的人才测评方法

人才测评作为一种潜能评价的工具,在校园招聘中的应用越来越广,大中型企业都会用某种形式的测评去高校中招聘最适合其组织文化的毕业生。企业经常采用的较为流行的人才测评方法如下:

1.履历分析。个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。近年来,这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。

2.纸笔考试。纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法,至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

3.心理测验。心理测量是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具,被广泛用于人事测评工作中。

4.笔迹分析法。根据笔迹来分析书写人的性格,及与性格特点有关的生活习惯、为人处世等,有一定准头。

5.迷宫游戏法。通过迷宫游戏的方式搜集测评者的信息,是评估人的表现和表现能力的新方法,它以心理诊疗,医学以及神经学的最新科学研究成果为基础,有效地克服了被测者记忆考题产生的问题,从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价。

6.面试。面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说,面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式,企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。面试的特点是灵活,获得的信息丰富、完整和深入,但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

7.情景模拟。情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景,让被试者参与其中,按测试者提出的要求,完成一个或一系列任务,在这个过程中,测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。

8.评价中心技术。评价中心技术在二战后迅速发展起来,它是现代人事测评的一种主要形式,被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。被试者组成一个小组,由一组测试人员(通常测试人员与被试者的数量为1∶2)对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评,测评结果是在多个测试者系统观察的基础上,综合得到的。

评价中心具有较高的信度和效度,得出的结论质量较高,但与其他测评方法比较,评价中心需投入很大的人力、物力,且时间较长,操作难度大,对测试者的要求很高。

三、校园招聘中人才测评的误区及分析

1.测验做得越多、越复杂,就越准确。为了在校园招聘中能对数千人有一个迅速而准确的判断,G公司购买了一整套人才测评系统,不仅包括对能力倾向、性格特征等人格特质方面的测评,还包括对行为动机、工作能力等方面有针对性的考察。整个招聘期间,参与校园招聘的HR们忙得团团转,但因测评复杂,应聘人员的复试通过率相对有限,而且因耽误了较多时间,也让别的公司抢先签下了中意的人选。最终,G公司在半年后进行的绩效评估中发现,用复杂的人才测评系统精挑细选的员工,其工作绩效并不理想,对比发现,招聘测评工具真正起到的择优作用其实不多。

诚然,人才测评工具能够提供关于个体的浅层和深层信息,然而不同测评工具的作用有所不同,因此切勿落入“测验做得越多、越复杂,就越准确”的认识误区。

2.能进著名高校的学生肯定很聪明,无须再测能力。能力倾向这个词很容易与能力、智力等词混淆,导致部分企业在了解到该类测评后,就将校园招聘中的人才测评定位为“考察人是否聪明”的工具,进而产生这样的误解――“我们在一些著名高校里招聘,能进这些学校的学生肯定很聪明,无须再测能力。”

其实这种观点是把学业考试成绩用作了工作能力预测指标,陷入了“唯分数论”的误区。其实中国教育体系一向被称为“应试教育”,有关“高分低能”的相关报道屡见报端;虽然近年来教育体制正逐步改革,但是目前用于甄选和排序的各级大考都只是学业成就测验,学生在这些测验中的成绩更多依赖于对具体知识的掌握,很少涉及到那些可以运用到具体工作情境中的多方面能力和素质。因此,比起学业成就测验,能力倾向测验的预测性更好,能提供多方面的信息,更适合在校园招聘中使用。

3.“冰山下的部分”都有用,多层次测查的结果更全面。大家常说大学毕业生就像一张白纸,企业能够更容易使其浸染上色,使其被塑造成企业需要的人才,使其没有成见地融入公司的企业文化,建立起高度的组织忠诚感。然而,当企业招聘官们面对学生时,常会因这些“白纸”太白,白得没有明显差异而困惑不已。他们来自于同样的学校,修习了基本相同的课程,一起参加了许多集体活动,各自有许多相似的社团活动,参加过的项目、实习也差不多,实在让人无法取舍。同时,面对缺乏工作经历的应届毕业生,也无法通过了解其工作表现的方法鉴别其与目标职位的契合度。

如此一来,有人便将“冰山模型”应用到人才评估中。其实,使用哪种测评工具是根据测评的需求来确定的。对潜力大过能力的毕业生,通常企业首先需要知道其潜力大小,而对于其他的行为风格,只需知道较为核心的内容和与转变相关的能力即可,前者如内向、外向区分,后者如应变能力、抗挫折能力等。如果企业因为自己的情况对人才有特殊的要求,也可以作相关的测查,测查的内容应是那些较长时间内难以改变的特质。对于工作、实习经验较多的学生,企业则会有更多的选择,可以采用偏向于工作能力的基于胜任素质的测评工具。

4.人才测评就是一场考试。从形式上看,人才测评工具的使用无非是纸笔集中作答,在线集中作答,在线分散作答,而在校园招聘中,前两种形式更多一些。我们常常可以见到这样的场景:在一间大教室/房间里,有一批人或填写试卷,或点击鼠标,招聘者充当考官在一旁监视。这看起来似乎与一般的考试无异,而很多企业也把人才测评看做就是一场考试,其实这也是一个认识误区,人才测评的要求比一般考试严格得多。可见,人才测评并非简单的校园考试,人才测评工具对使用者的要求很高,施测过程也必须规范化、标准化。

5.人才测评结果应聘者无须知晓。常有应聘者对企业使用人才测评进行招聘十分不满,抑或抱怨“我做了那么多题,什么结果也不告诉我”。而且,即便是被录用者,事后能见到自己测评报告的也不多。

使用人才测评不但是企业多方面了解应聘者的过程,也是应聘者通过作答,深入了解自身的过程。作答者越认真,越真实地探究自身,作答的有效性越高,企业能获得的有效信息也越多。然而作答者付出得越多,对反馈的需求也越强烈。倘若反馈需求总是不能被满足,应聘者对测评工具会产生厌烦、抵触等负性态度。

目前使用人才测评工具的企业众多,但将测评结果告知应聘者的企业却少之又少,但企业有责任在保证应聘者对测评工具的积极性和测评结果真实性的同时,维持人才测评工具长期的权威性和有效性,进而实现人才测评效果的双赢结局。

四、总结

当前,越来越多的国内企业把目光投向了人才测评,希望借助于这种手段为企业选拔出更多的精英人才、适用人才。但是,由于这项技术性工作在中国开展的时间还不长,对其了解还不充分,以致产生了很多认识上的误区。如果不对这些混乱思想进行辨析和纠正,不仅会导致个别人才测评行为的无效,还会影响人才测评活动在中国的推广和应用。

对于企业而言,在使用这个工具的时候更要慎重,最好是在专业咨询公司的帮助下,首先弄清楚本公司的实际情况,如,职位情况、总体人员情况及成本预算情况等,再结合这些情况科学地使用测评工具,这样才能使之在招聘过程中充分发挥作用,否则会适得其反。校园招聘对人才测评工具的使用既有特殊要求,又有共性存在,企业只有走出对人才测评的诸多误区,把握住核心测评需要,明确使用测评工具的目的,正确、合理地使用测评工具,才能最大化地发挥人才测评工具的辅助作用,在校园招聘的短暂战役中提高招聘效益。

参考文献:

[1][美]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999:6.

[2][英]维克托・杜勒维奇.寻找最佳员工[J].国外社会科学文摘,2002,(5).

[3]韩俊杰.记者体验人才测评[N].大河报,2002.

[4]陈维政,于凯成,程文文.人力资源与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社,2004.

校园招聘的研究背景范文第5篇

关键词:IT行业 销售人员 招聘

21世纪是信息化、市场化的时代,IT业带来了世界经济的迅猛发展,而作为信息技术与经济的桥梁,销售的作用不容忽视。因此,如何建立高效、可持续的IT销售队伍,是企业发展面临的一个关键性问题。

一、IT销售人员的招聘问题

1.招聘原则不明确。筛选简历时,没有明确的筛选标准;招聘时大部分是根据销售部门经理的主观思想来甄选。

2.招聘人员分工不合理,职业素质低。一是销售部门不参与校园招聘,只参加本地人员的招聘。外地招聘完全由人力资源部负责。二是内部竞聘的招募和甄选工作,完全由销售部门负责,人力资源部只负责录用通知,未向销售部门提供专业技术支持,没有给予甄选建议,也没有提供统一的内部竞聘的流程等规章制度。三是招聘人员的招聘知识、技能方面的素质较低,经验不足,操作不规范。

3.缺乏招聘基础工作。公司未形成完整的销售人员岗位职责体系,缺乏对任职资格的规定和说明,导致无法选择相应合适的甄选方法,招聘人员招聘时评价候选人也无从下手。基础工作的不完善是导致销售人员筛选和甄选标准不合理的根本原因。

4.招聘渠道不合理。一是校园招聘渠道所选学校质量较低,数量较少,学校和公司的专业对口性低。二是内部推荐占比过高,销售部门权利较大,招聘流程流于形式。三是招聘过于频繁,素质参差不齐,流动性高,质量低。

5.甄选方式简单。一是甄选技术简单,缺乏专业测评,缺乏对应聘者各方面情况的真实了解。二是没有完善的岗位描述和职责规范,甄选标准模糊。

6.甄选流程不合理。一是外部甄选流程过于简单,主观因素过多,缺乏必要的沟通与了解。二是内部甄选流程过于简单,忽略内部人员在公司所做的表现、贡献和同事上级的意见。

二、IT销售人员招聘中存在问题的原因

1.企业高层重视程度不够。公司高层偏重技术更新,未意识到销售对于企业发展的重要性,不重视销售人员的招聘与培养。

2.裙带关系泛滥。销售部门高级经理和经理的权利权力较大,经常采用内部推荐的方式,导致招聘流程流于形式。

3.缺乏科学的招聘规范。招聘流程简单,没有建立标准化、流程化招聘体系,招聘过程中有关部门间责任不清,跨部门协调不力。

4.对招聘人员没有进行必要的培训。未对招聘人员进行针对性培训,致使公司招聘队伍能力素质较低,专业性不强,缺乏对口经验。

5.人力资源管理基础薄弱。人力资源管理基础薄弱,未形成规范职责体系,致使招聘标准不明确,应聘人员素质与岗位要求脱节。

三、优化建议

1.明确销售人员招聘原则。在实施招聘之前,我们必须结合销售人员岗位特点及素质要求,明确招聘策略和原则。一是能力、经验为主,学历为辅的原则。二是内部招聘与外部招聘相平衡原则。三是考察应聘者应聘动机与离职原因原则。四是客观、公平竞争原则。

2.建立高素质招聘小组。一是成立人资和销售结合的招聘小组。二是明确招聘小组分工,以销售部门为主人力资源部门为辅。三是系统培训招聘小组人员,熟悉招聘业务。四是完善销售岗位工作分析,明确招聘标准。

3.优化内外部招聘渠道。一是优化外部招聘渠道:扩大外部招聘渠道,增加招聘展会渠道;优化校园招聘渠道,坚持专业匹配、文化相融合、性质相匹配、成本最低;提高主动招聘质量,减少面试频次,降低招聘人员的压力;鼓励内部员工推荐,酌情给予奖励。二是优化内部聘用渠道:职位公告,进行内部竞聘,自愿报名;内部人员资料库筛选,有效指导对企业的人员配置、岗位轮换等工作。

4.招聘方法及流程。一是外部招聘采用“简历筛选-网络测评-面试-无领导小组讨论-背景调查”的形式开展招聘工作。二是内部选拔采用“内部竞聘申请表筛选-演讲形式的360°评估”的形式开展招聘工作。

5.其他配套措施。建立完善、高效的IT销售人员招聘体系,还应注意一下几方面:一是提高高层重视,完善招聘规章制度。二是做好招聘基础工作,不断改进招聘流程。三是落实招聘评估工作,动态调整招聘方案。

以上结合IT业销售人员招聘现状进行了分析,总结目前IT销售人员招聘工作中存在的问题,并对应提出了优化建议。

参考文献:

[1]屈小伟,姚小娜,李佳.销售人员管理[M].企业管理出版社,1998

[2]王春梅,龙平.用内部标杆甄选销售人员[J].管理人,2006,1:62-63

[3] (美) 约翰M.伊万切维奇,赵曙明,程德俊.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2011

[4]刘凤霞.营销人员聘用管理模拟研究[D].武汉:华中科技大学,2004