员工考核机制

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员工考核机制范文第1篇

关键词：监理人员；考核机制；行业特点；反馈体系。

Construction Supervision Mechanism of Employee Assessment

Liu Shen Jian1 Zhao Bin2

（1. Henan Lixin Management Consulting Co.， Ltd.； 2. thermal power one company in Henan， Zhengzhou 450002）

Abstract： to increase the supervision industry business， increase the per capita output， bridging the gap between the China and international， the supervision company to set up appraisal incentive mechanism， improve the comprehensive service quality of supervisory staff. Examination system targeted stronger， to conforms to the characteristics of supervision personnel work great mobility. Assessment from the project owner， supervision company， the project director as well as current and past multi-level and multi-angle. Should focus on specific assessment indicators， hold professional ethics， work ability， work attitude， three key indicators， institutionalization， normalization to continue. Execution of the assessment to establish feedback system， to adjust and improve the problems. Through examination of supervision personnel fully understand yourself， play their potential and contribute to supervisory personnel and supervision enterprise win-win， enhance the overall image of the supervision industry.

Keywords： supervisors； Assessment mechanisms； Industry characteristics； Feedback system.

“建设工程监理是指具有相应资质的监理企业接受建设单位（项目法人）的委托，依据批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，代表建设单位对承建单位的工程建设行为实施监控的专业化服务活动”。可见，建设工程监理企业属于咨询行业，建设工程监理性质是监控、管理，投入的是复合型人才的智力劳动，主要依靠监理人员脑力劳动完成任务。所以，人才是监理企业赖以生存发展的基本保障。

根据中国国际工程咨询协会2010年数据：我国工程咨询单位的人均年产值10万人民币左右，相当于世界平均水平的1/8，与发达国家相比差距更大。仅以荷兰为例，该国工程咨询行业远在1999年时人均产值已经达到32万美元，是我们目前的20～30倍。这一事实说明我国目前咨询行业的从业人员素质同发达国家相比确实存在较大的差距，工程咨询队伍知识结构不合理、专业能力不全面，咨询理念、理论和方法尚处在初级阶段，咨询的深度与质量有待提高。

要打破西方发达国家在咨询市场的垄断地位，我国咨询行业必须采取相应的考核机制，激励咨询人员努力提高自身的综合业务素质，缩小与国际同行业间的差距，增加行业业务量，提高人均产值。实现监理企业和监理人员的共同成长，达到双赢，最终促成监理人员的自我实现和行业的发展壮大。

为项目业主提供高智能的有偿技术服务是监理工作的核心，其服务质量水平同监理人员的综合素质直接相关。因此，工程监理企业的人力资源管理尤为重要。而人力资源管理又离不开企业对员工的考核，考核需要一定的艺术和技巧，科学合理的考核机制可以激励先进，督促后进，激发员工潜能；反之，则会使员工丧失积极主动性，产生不利影响。

本文将围绕建设工程监理企业的考核机制展开探讨。

1.考核机制应充分顾及行业特点

建设工程监理企业的整体形象，在外界看来，主要是通过某一个项目监理团队，即监理项目部的对外服务质量得以体现，高效精干的项目监理团队将会充分展示监理行业的先进理念、技术与方法，得到业主，进而得到社会的认可与尊重。

对项目监理人员的考核不同于一般意义上企事业单位对员工的考核，普通企事业单位有固定工作场所、相对稳定的领导群体和基层员工，员工的日常表现经过日积月累，会逐渐固化在领导和身边同事的头脑中，单位对员工的考核可以持续稳定地开展下去，考核结果对被考核员工未来的晋升、加薪等切身利益会产生较大影响。

反观建设工程监理工作，工作性质决定了其工作流动性极强。监理工作随着工程项目所处地点的不同而变化，且流动频率较高，大型工程项目耗时两到三年，而检修、技改等小项目持续时间只有几个月。基于工程监理工作的这种流动性，造成项目监理部的人员结构，属于临时搭建的团队，随着该工程项目结束，项目监理部的成员便完成任务，自身所接受的绩效考核被迫中止，之前所积累的绩效因建设工程监理项目的完成而自然结束。这其中，表现出色的监理人员自身绩效由于难以得到充分的持续体现，难免影响到员工的归属感和成就感。另外一个不可回避的事实是：不同项目的总监由于管理风格的不同，个人偏好和关注重点的不同，在不同监理部对同一员工的考核结果可能会差别较大，甚至是截然不同。因此，建设工程监理企业对员工的考核应充分考虑到监理行业人员工作流动性大的特点，制定更具针对性的考核机制。

2.考核机制应拓宽路径、发散角度

建设工程监理的服务的对象是业主，服务提供责任方为监理公司，具体到某个工程项目监理部的责任人则为项目总监。因此，要实现对项目监理人员的有效、客观、公正考核，不但要考虑监理人员当前和过去的工作表现，还必须围绕业主、监理公司、项目总监多角度、多层次进行。

在监理人员考核机制的设计中，被考核人的过去考核结果必须在本次考核中得到体现。这一方面可以使监理人员过去的绩效得以延续，过去表现好的员工，其成就继续体现，增强员工的归属感，更加踏实安心于本职工作。另一方面，这也会促使员工明白目前的表现将对未来产生持续影响，直接影响到晋升、加薪等切身利益，从而激发监理人员的积极性、主动性；同理，现在的消极懈怠，也会产生相应的负面影响。但过去的考核结果所占权重不能过大，毕竟考核的目的面对的是未来，是激励被考核人员能够在未来的工作中创造佳绩。

表1 不同时间考核权重分配表

监理人员综合考核结果

权重分配 最近一次 次近次 第三次 权重合计 综合考核结果

业主考核权重分配 0.6 0.3 0.1 1

总监考核权重分配 0.6 0.3 0.1 1

业主作为建设工程监理的委托人，通俗地说，即是项目监理服务的客户。首先，业主其对监理的服务有明确的期望值，并时刻从质量和数量上感受着各个监理人员提供的服务，且用满意度的方式表现出来，直接影响到该项目的最终服务质量的评定。其次，业主同监理人员隶属于不同的单位，在监理人员到达项目监理部之前，大部分之间相互并不认识，没有宿怨和偏见，其对监理人员的评价比较客观。第三，业主作为监理服务的需求群体中的直接体验者，能够利用各种场合，通过各种途径会有意或是无意把其在接受监理服务的过程中感受到的服务质量向群体内的其他潜在需求者传播，无形之中起到对监理单位的宣传和广告作用，会对潜在监理服务的需求者施加一定的影响，使潜在监理服务需求者在选择监理单位时考虑的一个因素。因此业主方对项目监理人员的服务质量评判，最能反应出监理服务满足要求的程度，影响力度最大，在整个监理人员的考核体系中理应占较大权重。

项目总监是建设工程项目监理工作的责任人、领导者，站在项目监理部的全局高度，掌控项目监理工作的总体部署与进展，其总体部署与安排需要相应的监理人员进行具体落实，监理人员落实的效率和质量项目总监能够深刻的体会，相应的项目总监对监理部中每一位监理人员的敬业精神、职业态度、业务水平、绩效状况等了解较全面。因此，在监理部员工的考核机制设计中，项目总监的考核意见在整个考核体系中也要占据相当权重。

值得注意的是不同项目业主、不同项目总监受自身喜好、管理风格影响，侧重点各不相同，比如有的偏重于工程质量控制，有的关注安全文明施工控制，有的看重文笔表达能力，有的青睐解决突发事件的水平。风格宽厚的考核者给出的分值往往较高，风格严厉的考核者给出的分值往往较低。因此，不同的项目业主和不同的项目总监同一监理人员的考核结果，很有可能因工程项目环境的不同而差别巨大，这就需要监理公司对不同项目业主和不同项目总监对同一个监理人员的考核结果进行适当权衡。比较合理的做法是监理公司调取该监理人员在考核期内所有业主和总监的考核结果，并按照时间先后用适当权重进行修正，最近一次的考核结果所占权重应较大方能体现出员工不断的进步，才能比较客观真实地反映被考核人员在当时的实际服务水平和质量。

表2 不同单位考核权重分配表

项目监理人员考核权重分配表

考核来源 业主方考核权重 项目总监考核 上期考核 权重合计 备注

权重分配 0.5（考核期内各项目业主综合考核值） 0.4（考核期内各项目总监综合考核值） 0.1 1

3.考核机制应具备指导意义

针对项目监理人员的考核，指标切忌繁杂，否则将导致主次不分，重点不明。一般而言，紧紧抓住职业道德、工作能力、工作态度三个关键指标即可，进而，可以将关键指标进行适当地量化、细化，提纲挈领，使监理人员明白自身应当做什么，以及怎样去做，形成对监理人员的积极引导效应。

建设工程监理不仅仅是为某项工程的业主服务，同时也是政府管理部门的参谋和助手。工程监理担负着可持续发展的社会责任，在为项目业主服务的同时要维护国家和社会公共利益，要按照社会主义市场经济的要求，以科学发展观为指导，以高质量的服务，赢得社会信任和尊重。因此，首要的考核指标应是监理人员的职业道德，或是职业操守。如果贪图一己之利，损害的不仅是业主利益，更会对社会造成隐患，贻害无穷。因此，为了个人的一己之利，不惜损坏业主利益和社会利益的人即是技术水平很高也不适合做监理工作。

其次是工作能力。监理行业是学习型和创新型行业，监理工作是一项高水平的综合智力劳动，需要不断提高业务水平，需要通过各种形式学习、更新知识。没有足够的技术水平、工程实践经验、业务能力，甚至是社会阅历，就不能正确把握项目工程的脉搏，也不能有效协调好项目工程各相关方的关系。

最后是工作态度。工作态度在很大程度上决定了工作质量的高低，只有工作态度端正、服务意识强，工作主动的监理人员，才能兢兢业业、脚踏实地的竭诚为客户服务，忠实履行监理合同，才能创建绩效，正所谓勤能补拙。

这三者之间的关系，是相互影响，互为补充。每一位建设工程监理人员，只要摆正态度，持续提升业务水平，努力创建绩效，都能在考核体系中体现出自身价值。

在考核体系中，指标的量化应简洁明了，一般采用百分制计分，如“技术水平”10分，“沟通协调能力”5分，这便于对被考核人员进行最终打分评定。

考核评估的依据是关键事件，是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。关键事件也是对相应指标考核结果的说明和补充，且针对性比较强，使考核结果更客观。

需要注意的是，通常情况下，项目业主关注的重点同项目总监关注的重点有所不同，考核表格的设计也应该体现出这种差别。在项目工程中，业主关注的是监理人员是否会因个人私利损害项目工程整体利益，以及对工程进度的预测预控能力；而项目总监关注的则是监理人员的执行能力、对工程质量的预控预测能力和团队协作精神。所以，业主方的考核表需在项目总监考核表的基础上进行适当修改。

表3 项目监理人员考核打分表

项目监理人员考核打分表

姓 名 工程项目 专业岗位

考核起止时间 考核时间

序号 考核类别 考核内容 工作标准 分值比重 总监评分结果 关键事件

1 职业道德（45） 责任感 始终遵守监理人的职业道德，承担社会责任，维护行业的地位、尊严和名誉。 20

2 工 作

公正性 不利用工作之便谋取私利，不参与可能影响监理公正的活动。 15

3 个人品德 严以律己宽厚待人，谨慎、勤勉地工作。不做有意、无意损害他人名誉和事业的事情。 10

4 工作能力（40） 技术水平 具有相应的学历，具有一定的工程项目管理知识和经验；熟悉监理服务的流程和标准。 10

5 业务素质 对工程进度、质量、安全等具有一定的综合分析及预控预测能力，能够及时发现和解决施工各个环节的安全和质量问题。 10

6 沟 通

协调能力 有较强的人际沟通、语言表达、文字撰写能力，能撰写专业监理技术文件、专业监理总结和专业技术论文；能够有效协调利益相关方的矛盾，并获得尊重。 5

7 工作结果 工程质量、安全、进度受控，未出现监理责任事件，未发生业主、施工单位的投诉情况。 15

8 工作态度（15） 团队意识 重视团队利益，愿意与团队成员分享经验和观点，表达个人观点的方式恰当。 5

9 劳动纪律 遵守劳动纪律，对安排的工作用心去完成，不留尾工尾项。 5

10 创新精神 善于学习，补充知识，体现科学发展观；勤于思考，持续改进，努力提升服务质量。 5

11 加分项 对监理工作的特殊贡献，合理化建议得到业主采纳后给监理的奖励等

得分合计

综合评语

考评总监 年 月 日

4.考核机制应常态化、周期化

对监理人员的考核应按照监理公司的考核机制制度化、常态化的持续下去，切不可走形式，走过场，不能半途而废，并需要针对在考核制度执行过程中出现的问题进行及时的调整和不断完善。

一名新员工从走上工作岗位到全盘熟悉一般需要6至12个月，能有一定创新则需要15到24个月。结合建设工程监理的特点，对项目监理人员的考核应有恰当的周期。如果周期设计过长，考核结果会因 “近因效应”的误差存在，影响考核的准确性，同时也会使监理人员长期得不到考核而失去动力，失去对考核内容的关注，不利于考核目的的实现。反过来，如果考核周期设计太短，一方面因监理人员还没有度过适应期，考核结果失真，另一方面由于考核过勤使得监理人员对考核产生麻木情绪，影响考核的质量，同样会失去考核的目的。此外，考核过勤还将导致考核成本的增加。

对工程监理人员的考核可根据工程项目情况灵活掌握。时间跨度超过一年的项目，以一年为宜，在项目结束时再增加一次；时间跨度在一年以内的工程项目在工程结束时进行一次考核。考核值每年结算一次，当年度的考核结果当年兑现，作为当年加薪、调岗的依据和后续年度的考核参考。

5.考核中的注意事项

考核应同我国的《劳动法》相协调，不能因此产生法律纠纷。

考核过程要透明，这将会减少考核结果公布后监理人员私下的猜测，以及对考核的不信任感和抵触情绪，使其认识到绩效考核是一种帮助而不是惩罚。

监理人员有权知道自己在考核期内哪些方面表现的好，哪些方面还存在不足，从而修正自己。因此需要建立绩效考核的反馈体系，在考核结果出来后考核主管部门要同被考核者一一进行面对面的交流，将关键事件的记录呈现给被考核者，并允许被考核者进行申诉，以确保考核的客观公正和真实可靠。使监理人员充分认识自己，发挥应有的潜能，避免错误行为的重复发生。反馈还可以促使项目总监认真对待考核工作，以事实说话，而不是仅凭个人好恶来进行。

员工考核机制范文第2篇

二、绩效考核评价制度在实际运行中的问题及原因

1.绩效考核的量化难度较大实践中的探索

多年来，本市各级党政机关公务员考核工作实践中，对开展以工作绩效为主的考核做了一些探索和尝试，取得一定成效。一是探索设立定量与定性相结合的评鉴标准。在部门和个人年度述职、回顾总结等定性考核的基础上，市政协办公厅、市发改委等机关积极探索对部门和个人的定量考核，围绕“德、能、勤、绩、廉”，对全年主要目标、重点任务和重要工作，进行细化、量化，设定分值和相应权重，形成较为完整的考核指标体系。二是探索平时考核和年度考核相贯通的考核方式。如市政协办公厅将年中考核结果折算成分值计入年度考核。市绿化市容局等机关还积极组织季度考核并作为年度考核的参考依据。三是探索考核结果与干部任用相联系的用人导向。如市水务局在科级干部提任副调研员时，将近三年内至少获得一次优秀等次作为基本条件。市发改委在提任副调研员时，将获得优秀等次作为加分类别。

3.开展公务员工作绩效考核的积极作用

各机关开展的公务员工作绩效考核对加强机关建设，提高行政效能，调动公务员自身建设的自觉性起到了积极作用。一是促进本单公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，改进和完善公务员工作绩效考核评价制度，对加强公务员队伍建设、提高党政机关公共管理水平和服务能力、巩固党的执政地位，有现实意义。

一、本市党政机关公务员工作绩效考核评价制度运行现状

1.各级机关开展公务员绩效考核的基本情况

自1993年《国家公务员暂行条例》颁布，特别是2006年《中华人民共和国公务员法》实施后，本市出台了《上海市公务员考核实施细则（试行）》，引进了以绩效考核为主的考核评价体系。本市各级党政机关按照公务员管理和考核制度的要求，在市组织人事部门的指导下，积极开展公务员考核工作，并在长期的实践中不断改进与完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加强考核组织领导。各机关成立由党组（党委）领导负责的考核工作领导小组，领导机关考核工作。二是认真制定考核办法。各机关都能按照制度要求结合自身实际制定考核办法，明确考核范围和考核内容。三是严格依照考核程序。各机关基本都是按年度述职评议、考核评鉴、“先进”公示、结果反馈等程序开展相关工作。在测评方式上，各级机关根据自身特点则略有不同。如部门少、人数少的，在全机关进行测评；部门较多、人数较多的，以部门为单位进行测评。

2.各级机关在开展公务员考核

被调查单位认为，机关各部门、各岗位的工作性质、工作内容、工作量差异较大，制定一个适合对各岗位人员考核的细化评分标准难度较大。在具体考核工作中，虽然有的机关对定量考核做了一些探索，但大多数机关基本参照德、能、勤、绩、廉这五项定性评价的内容进行打分考核；即使已按量化指标进行考核的，最后优秀等次也是以投票确定的。

2.绩效考核缺乏有效手段

在考核方法上，有的机关主要是采用年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式；有的机关采用简单的一次性公开投票的方法评出考核等次。在考核等次确定上，由于优秀名额少，通常是优秀等次按比例分配，由于部门之间人数不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作无可比性，除特别突出的，一般采取轮流坐庄；对那些工作表现差，应定为基本称职或不称职等次的，只要不是违法乱纪受到党纪政纪处分的，部门负责人碍于情面或为求太平，最终也只能定为称职，造成了考核中“称职随便定、不称职不能定、优秀不好定”的状况。

3.考核的激励功能未能充分发挥

虽然有的机关在干部提拔任用时已经将考核结果作为依据和条件，但多数机关考核结果与公务员培养和提拔任用没有必然关系；按照公务员法规定，公务员连续3年被确定为优秀或连续5年被确定为称职以上等次，在本职务对应级别内晋升一级，优秀与称职在晋升工资级别上差距不大。这在一定程度上影响了考核的激励作用。

三、完善公务员工作绩效考核评价制度的对策与建议

1.增强绩效考核评价指标体系的科学性、合理性

建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价指标体系。要在总结已有的量化考核实践基础上，结合公务员岗位体系和部门年度主要工作、重点任务，设定量化指标，并尽可能具体化、数量化，力求做到定性与定量有机结合。考核评价指标应是公务员完成主要工作的关键性指标，要避免面面俱到。一是编制岗位说明书。机关组织人事部门应根据部门职能设置相应的公务员岗位，编制相关岗位说明书，作为公务员岗位工作考核指标制定和考核评价的主要依据。二是细化考核内容。在明确各部门年度主要工作和重点任务基础上，根据不同岗位的特点分解至各个岗位，作为考核评价指标的重要内容。三是量化考核指标。各项考核评价指标应尽可能量化，并根据指标的重要性和难易程度设置考核评价权重。四是考核评价指标要有针对性。在确定考核评价指标时，考核者有义务和责任与被考核者就工作任务、绩效评价目标等进行提前沟通，力求做到被考核者与考核者双方共同认可，使之更加科学合理。

2.加强绩效考核机制建设

建立和完善公务员绩效考核制度，使绩效考核成为绩效管理的重要环节，避免以“考”代“管”和为“考”而“考”，逐步完善绩效考核评价指标、绩效指导、绩效考核评价、绩效考核评价反馈、绩效考核评价结果的运用等五个环节构成的绩效管理体系。一是加强平时绩效考核并融入年度考核。加强绩效执行过程指导，避免“一考定终身”现象。要在现有探索基础上，尽可能量化平时考核评价结果，并明确占年度考核评价中的比重。二是绩效考核过程应体现公平、公正原则。通过增加平时考核和量化平时考核评价的结果，真正反映公务员年度工作绩效，使年度考核结果随意性能够得到有效控制，从而避免“轮流坐庄”现象。增加平时的绩效沟通，还可以使公务员及时改进并提高工作绩效，对另一部分不能及时改进或提高绩效的公务员，也可以增强心理承受能力，减少了年度绩效评价结果反馈的难度，从而避免了公务员工作绩效考核结果“二头难”的问题。三是绩效考核方式应尽可能简便易行。建立信息化的绩效考核平台，尽可能地提高绩效考核工作信息化水平。公务员绩效考核一般应以直接领导和本部门同事考核评价为主，兼顾协作岗位和服务对象的评价意见，体现分级分类考核。

员工考核机制范文第3篇

【关键词】 激励机制；知识型员工；经济组织制度；激励措施

经济全球化与工业时代的区别，不仅是生产方式上普遍使用智能化、自动化和信息化的生产工具，还有信息化的沟通方式，而且还着重体现在知识经济时代中员工知识结构更加完善，知识技能的掌握和应用远远高于传统工业时代的员工，因此现有的各种形式的企业组织在对知识型员工的管理和任用方式上应进行相应调整，采取更加适宜于经济全球化时代特征的管理方式，使之适应知识型员工的管理工作更高效的要求。

一、激励知识型员工的意义

在实际工作中，结合我国国情，员工多深受儒家思想中的维护“礼治”，提倡“德治”，重视“人治”的影响，作为一名政策的制定者和知识型员工的管理者，如何在传统的基础和现代的发展趋势中创造性地运用激励机制激发员工心理需求，达到一个合理的平衡点。例如运用物质鼓励、精神激励等。员工期望上级领导对自己的能力能给予高度的信任与支持；对知识型员工的“物质激励”政策，实际就是薪酬体系：薪酬是员工付出劳动的报酬，也是个人价值体现之所在。总的来说，知识型员工期望管理者在工作初期更多的给予自己心理关怀，把身边的员工自己看作团队中的一员，知识型员工与组织其它成员之间也有着共同的目标和愿景，并且能够和其它成员一道自觉围绕组织的既定目标，有计划、按步骤地实现最终目标，从而实现组织的总体目标，而不是片面的停留在形式上把员工放在被管理者或是对立面，作为简单的领导和被领导来处理。

二、激励机制的内涵

激励机制是指结合组织与个人的发展计划而制定出来激发员工的创造力、想象力和调动积极性，充分发挥员工最大的潜力，进而达到实现组织及个人的最终目标的有效措施。

激励机制的构建，要从下列几方面加以考虑：

一是激励措施的制定必须考虑到员工个人的物质和精神需求。二是激励措施必须制度化，且具有较高的可执行性。三是激励措施必须具有普遍的适用性，即必须针对知识型员工，又要兼顾到全体员工。这样才能起示范作用。四是激励措施要尽可能达到公开、公平、公正。

知识型员工对于工作中出现的挑战、工作环境以及工作给予个人薪资待遇和发展平台或空间、组织中的人文关怀等有着较高要求，如果发觉组织中存在着明显不健全的激励机制，则无法用以调动员工的积极性和创造性，那么组织的凝聚力、吸引力和战斗力将大大下降，核心员工的离职倾向即知识型员工的流失也将大量增加，这无疑会不利于团队的长期和稳定发展。有鉴于此，为知识型员工营造一个良好的物质环境与精神环境，才能为组织创造良好的发展空间和赢得良好的未来。

三、知识型员工的概念及基本特征

1、“知识型员工”的概念

知识性员工是美国学者彼得?德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。现如今，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领和年轻的管理层。

2、知识型员工的基本特征

（1）独立自主性。知识型员工是一个富有活力的群体，因此具有极强的独立自主性。针对这种群体管理，上司应给与其充足的发展空间。不要在知识型员工工作前把要做的计划与措施都安排的非常明确，这样会束缚他们的独立性，影响创造力。这种特性主要体现在宽松的工作环境、灵活的工作时间以及活跃的团队气氛等。

（2）创新性。知识型员工最重要的本质体现就是创新性。库朗解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单的机械性工作，则是在经济组织中充分利用个人所学知识和自身强有力的创造能力，推动着技术革新，使产品和服务得以更新，提高公司在市场中的生存能力。

（3）清高性。知识型员工与传统意义上的体力劳动者不同，知识型员工由于具有较高的专业知识，而且富于聪明才智，在这些人中大多是个性鲜明突出。往往对其上司而言比较难于驾驭和沟通。正因为自己在工作方面的权威和沟通方式上的欠缺使得知识型员工不愿服从决定，随波逐流。

（4）流动性。在信息和科学技术爆炸式发展的今天，特别是在市场竞争日趋白热化的背景下，人才的竞争成为企业竞争的核心。知识型员工在搞技术含量的企业中往往具有相对较高的权威。因此才更容易、更快节奏的转向其他新的公司工作岗位。知识型员工的流动性表现在对所学专业和职业的承诺，而非对企业的片面承诺。

（5）成就性。当今的知识型员工，不会满足在被动的情况下完成一般性事务，而更愿意为实现自己的个人价值奋斗，并强烈希望接受高风险高难度的挑战。这类员工把攻克难关看作是自我能力的展现方式。类似于古代战将攻城拔寨，越战越勇。

（6）复杂性。复杂性主要指的是知识型员工的劳动成果衡量复杂性。首先，知识型员工的工作是以团队为单位进行的。再加上工作的形式主要是思维性活动，以脑力劳动为主，而且具有不确定性，固定的薪资模式无法有效的衡量出在劳动成果中知识型员工劳动所占的比重。脑力劳动的考核复杂，在知识型企业，员工的独立自主性并不等于员工之间是彼此孤立的，他们的工作一般以工作团队形式出现，劳动成果是团队智慧和努力的结果，难以评估个人的绩效。因此，对知识型员工的工作过程的监督和考核是不能单纯量化的。

（7）知识型员工在经济组织中扮演的角色。知识型员工运用所学的专业知识，动手操作技能和团队之间的沟通技巧给产品带来高附加值而决定着社会经济的发展水平。他们通常从事以下领域工作：产品的设计研发、市场营销策略的制定、资产管理和使用、财会、金融股票证券、法律咨询和事务等。因此，要有效地发挥人才对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用。

四、对知识型员工的激励方法与措施

1、充分发挥他们的独立自主性

由于知识型员工具有较高的独立自主性，企业应通过因地制宜、因材施教，这是管理知识型员工的重要依据。攻城为下，攻心为上。授权可以具体到为其提供其所需的资源包括资金、物质，也包括人员的调用。这样可以充分发挥独立自主性。引导员工将现代企业作为自我展示和实现自我价值的最佳舞台。知识型员工对独立自主的工作环境，以及更具张力的工作安排情有独钟。在此条件下可以围绕着以人为本的方针进行适当的放权，让知识型员工有宽松的工作环境。

2、鼓励与激发他们的创造性

不能单纯用金钱来调动知识型员工积极性，除了金钱人们还有更多的追求。以企业为例，特别当企业上规模的时候或者公司盈利较稳定（比如垄断类），在公司管理层就会出现，特别是知识型员工，薪资越高，就越关心薪资，创造性就越来越保守，行事越来越谨慎，会过多的包装粉饰平庸的业绩。这也正是金钱薪酬的激励反而会令企业的知识型员工逐渐丧失了创造性。因此，领导应该支持和鼓励他们更大胆的去想象，去发明，去创造。

3、提升他们的成就感

首先要建立起企业和员工之间共赢的理念。令双方在共赢的的理念中成长。其中包含了知识型员工在不同的工作阶段中的不同需求。任何员工对于工作回报的要求不仅仅是薪资多少，而是能力上是否给予应有的信任。成就感往往来自于两个方面：自身的满意度和外界的肯定。知识型员工所看重的，是在工作岗位上，运用自己的专业知识为企业创造价值，充分展示个人价值并能得到组织上的认可。

4、降低他们的流动性

在降低员工的流动性之前首先要注重员工的职业生涯规划。知识员工与普通员工最大的差别在于对学习机会的不同认识和自觉性。知识员工善于学习思考。他们往往热衷于解决工作中的难点。同时，知识型员工对知识和个人能力提升的追求，某种程度上已经超过了他对目标达成的追求。因此，企业要充分了解员工的物质需求和职业发展规划，为其提供适合其发展要求的平台。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大的动力为企业贡献力量。企业还要建立起一整套的绩效评估体系。把员工的待遇和员工对企业的贡献合理的联系起来。将进修、培训、学术研讨等专业性相关的活动作为给予优秀知识型员工的奖励，这样做的效果远比只注重物质奖励的效果好。

5、把物质和精神激励相结合

物质激励就是通常我们所说的薪资的多少。对于市场经济背景下的知识型员工而言是不可缺少的。古人云：无饷不聚兵。薪资激励对员工的作用，就是对员工劳动的褒奖。对知识型员工而言，一方面对表现差的员工起到鞭策作用；另一方面是对优秀员工表现的激励。精神激励，是指精神方面的无形激励，区别与物质奖励。无固定模式，包括给予员工一定授权，公平、公开的晋升制度，提供学习和深造机会等等。更要说明的是，物质激励必须和精神激励相互配合运用，双管齐下，使优秀员工的物质和精神双满足。这样员工的创新精神在组织内部才能得到发扬，才能激励其他员工。实行弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯规划。

知识型员工具有创新性能力，工作中独立思考的能力和解决问题的能力都远远高于普通员工。其团队意识、沟通和协调能力、合作性、责任感都比一般员工的高。对其工作成果的满意度及其评价不应该只停留于薪资的多少，还有是否能通过完成任务使个人的能力、个人的价值得到组织的高度认可，从而在今后的工作中获得更多的提升。实际上，这才是企业对于员工最具有吸引力、凝聚力的地方。对于知识型员工而言，应该以事业留人、机遇留人，和企业一起成长发展。他们希望能够赋予更广阔的发展空间，在市场经济时代的组织中更希望组织对于有价值的核心员工提供发展成长平台。

管理企业的侧重在于员工在企业中的发展，首先使得所有员工个体目标实现，在组织最终目标的完成之后，要求组织对于知识型员工在其中起到的作用给予应有的评价和奖励，在其工作中不必进行太多的干涉，以免束缚知识型员工的创新精神。

正确合理的制定激励机制是企业人力资源管理中的重中之重，各种经济组织要在当今知识经济时代有所作为，就必须对激励机制在工作中的重要性有着深刻认识。对知识型员工的重视程度从一个侧面反应了这个国家对知识和对知识型人才的重视。21世纪强国之路的关键在于知识型人才的数量和质量以及在工作中的人才使用率上。

【参考文献】

［1］ 吉雷.浅谈知识型员工的管理.中国培训，2001.4.

［2］ 吕兵，张钢.企业知识型员工的激励机制健全策略.西南金融，2001.1.

［3］ 肖光强.知识型员工的管理策略.企业改革与管理，2001.2.

员工考核机制范文第4篇

关键词：绩效考核 强制分布法 主成分分析法 有效性

科学合理地运用绩效考核工具，有利于促进企业的良性发展。但在企业实际的绩效考核工作中，绩效考核的结果并没有呈现出合理的分布，企业需要对绩效考核结果进行调整和修正。而随着强制分布法在GE的成功应用，近年来，愈来愈多的国内外企业开始尝试着在绩效考核过程中引入强制分布法，以期对绩效考核的结果予以调整与修正，实现绩效考核结果较为合理的分布。虽然也有一些企业如GE一样取得了较好的成效，但更多的企业却以失败告终，强制分布法在国内本土化应用中的有效性正受到越来越多人的质疑，亦未被广泛接受。究其原因，主要是强制分布法在具体的应用中存在着人为的强制划分等级和比例、不注重团队内部的协作和员工积极性的调动、考核结果失真、评价结果的应用范围受限等问题。因而，在了解强制分布法在国有企业员工绩效考核实际应用中存在的问题的基础上，研究其应用的有效性及其相关影响因素是十分必要的。

一、文献综述

（一）绩效考核文献综述 绩效考核是企业为了衡量员工在一定时间内所作出的业绩成果、工作表现及能力水平，而采取科学合理的措施对员工的各方面作出有效评估的过程。国内外对绩效考核的研究成果甚为丰富，国外对绩效考核的研究经历了从开发有效可信的考评量表及训练考评者增强观察技能和减少考评误差，向注重对考评者认知过程、考评精度及绩效本身结构探讨的转变过程，一些学者还对绩效考核与激励因素的关系、加强绩效考核方法的科学性和有效性等方面进行了研究，使得绩效考核的广度和深度得到了极大的拓展，研究内容得到了不断丰富，研究的脉络亦变得更加清晰。在绩效考核结果的应用研究上，国外学者Cleveland等（1989）认为绩效考核可为人事决策提供相关信息，包括加薪、职位推荐、调任、培训计划及员工发展、绩效反馈等； Pettijohn等（2001）认为对员工进行绩效考核有利于其他人力资源管理活动的发挥；Boswell和Boudreau（2000）认为评价取向和发展取向是绩效考核的两种目标取向，评价取向着眼于对员工过去的绩效进行评价，将考核结果作为员工奖惩或晋升淘汰的依据，发展取向意味着把考核结果作为改进员工未来绩效的依据；Spangenberg和Herman（1994）提出了战略整合绩效考核模式，强调对绩效结果的奖励、约束，以鼓励表现好的员工惩罚表现差的员工。而国内对绩效考核的研究始终落后于国外，主要经历了平均主义思想下的赏罚、主观评价、综合评价、量化考核和目标考核等研究阶段，且有关绩效考核理论方面的研究也大都是国外理论的本土化研究，在实证研究方面，国外的绩效考核已经从个人绩效考核转向组织绩效的提升实践，但国内仍停留在个人绩效考核的阶段。纵观国内外对绩效考核方法的研究，主要经历了从单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向360度反馈法、关键绩效指标考核法、平衡计分法等全面衡量企业、团队与员工绩效的综合型考核方法转变的过程。而行为评价方法、目标管理法、360度考核法、平衡计分法等考核方法及排序法、强制分布法、等级评估法、行为观察量表法和行为锚定评价法等评价方法均被广泛应用于国内外绩效管理实践，并取得了良好的效果。但仍面临着许多有待解决的问题，如考评者因素应加以考虑、绩效考核研究要尽可能进行实证研究，并收集实际考评数据进行分析和构建考评模型、不仅要考虑个人绩效，也要探讨团队绩效的考核问题、绩效考核应区分和涵盖个人表现和贡献两个方面等。

（二）强制分布法文献综述 国内外学者对强制分布法的研究大多集中在对其应用有效性、影响其应用有效性的相关因素及其在中国的本土化应用方面。姜农娟、赖磊（2006）认为合理地使用强制分布法可以提升团队的合作精神；陆雷鸣（2006）认为强制分布法的有效实施需要与之吻合的文化基础以及规范系统的制度保证；柯学民（2007）认为强制分布法若要被真正有效的实施，必须与企业的实际情况相结合，进行创新性的引进，以更好地适应本企业的需要；袁素（2012）认为在绩效考核中得当地运用强制分布法，可创造一种竞争机制，向员工传递压力，便于企业鉴别、激励、培养、淘汰员工。龚文、陈锴（2011）认为强制分布法的应用需与企业的管理制度相匹配，以帮助组织提高绩效评估工作水平；李玉萍、兰社云（2011）在分析了强制分布法优缺点的基础上，从考核结果的修正和调整、“不称职”考核的纠正措施、强制分布权和合理分布三个方面对如何在绩效管理中运用强制分布法进行了论述，认为寻找合理、有效的考核方法是关键；杨颖斓（2008）认为强制分布法在中国的本土化，需要企业从工作的可量化程度、绩效管理的成熟程度、企业文化等方面判断出强制分布法在本企业中的适用性，在实施前进行有效的沟通，并在实施过程中依据面临的国情及自身的特殊情况，创新强制分布法的实施模式；王世英、吴能全（2006）认为将团队绩效与个人绩效结合起来可以解决强制分布法在中国的本土化应用中面临的困境；唐妍（2011）从中西方文化差异的角度分析了评价背景对强制分布法的调节作用，认为我国企业应谨慎、科学应用强制分布法。综上，强制分布法作为员工绩效考核中的一种评价方法，其在企业中的有效应用可以提升企业的人力资源管理效率，但强制分布法在企业中的有效应用受到考核制度、绩效文化等诸多因素的影响，需要企业根据自身的实际情况，作出相应的调整与改进，以实现实施强制分布法的初衷。

二、研究设计

（一）强制分步法概述 强制分布法是一种对绩效考核结果加以调整与修正的方法，亦被称为“硬性分配法”、“末位淘汰法”，是依据正态分布“中间大，两头小”的规律，事先确定被考核者的工作绩效评价等级及各评价等级在被考核者总数中所占的百分比，而后按照被考核者工作绩效的优劣情况将被考核者列入其中某一等级，以被考核者群体排序的形式，对被考核者进行奖惩的评价方法。由于强制分布法具有等级清晰、操作简便；正负激励同时运用；强制区分，避免随意性；比例确定，便于成本管理的优点，在员工绩效考核工作中引入此法的企业，通过创造一种竞争机制，更能够对其内部的人才激励、使用、培养、储备与淘汰等工作进行高效的管理。总体来说，强制分布法在员工绩效考核中的应用可以分为以下六个步骤：确定各个评价等级及各等级的奖金分配点数；各部门的员工依据绩效考核标准，对部门内除自己之外的其他员工进行百分制的评分；对称地去掉若干个最高分与最低分，求出每个员工的平均分；加总部门中所有员工的平均分，除以部门中的员工人数，得出部门所有员工的绩效考核平均分；将每个员工的平均分均除以部门的平均分，得到一个标准化的考评得分，并依据标准化考评得分大于或小于1的程度，对员工进行相应的等级考评；加总各部门每个员工考评等级所对应的奖金分配点数，得出部门的奖金总点数，结合根据各部门管理人员进行互评后的结果确定出的每个部门的奖金分配总额，计算每个奖金点数对应的金额，得出每个员工应该得到的奖金数额。

（二）强制分布法应用 从实际应用情况看，执行强制分布法最有效的是美国通用电气公司GE，其前任首席执行师杰克韦尔奇凭借该规律，绘制了著名的“活力曲线”，其按照业绩及潜力将员工分成A、B、C三类，比例分别为20%、70%、10%，对经过强制排序后划入A类的员工采用“奖励再奖励”的方法，对B类员工根据实际情况确认其贡献，提高工资水平，对C类员工不仅没有奖励，还要将其从企业中淘汰出去。通过引进强制分布法，GE可以较容易地将有限资源分配到优秀员工身上，在部门内部形成一种竞争机制，起到了奖勤罚懒、鼓舞团队士气、激励员工更好表现的作用，而通过给予员工肯定和奖励，加强了员工对GE的忠诚度和认同感，同时也鞭策落后员工积极进取，不断提高个人绩效。自强制分布法在GE成功应用以来，一些国内企业亦开始应用，虽有一些企业取得了成效，但更多企业却以失败告终，强制分布法在中国本土化中应用的有效性亦受到了越来越多人的质疑。究其原因主要是因为强制分布法在具体的应用中存在以下问题：人为地强制划分等级和比例，影响结果的客观公正性，将员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断问题时提供准确可靠的信息，因此很难保证部门间的公平性，而且会破坏部门间或部门内的和谐气氛，造成恶性竞争。经过强制分布后的评价结果可能失真，强制分布法通过对评价结果进行调整与修正，实现评价结果满足预先设定的评价等级，而最初的评价结果往往与企业预先设定的强制分布比例不同，给出的评价结果需按比例进行修正，导致结果可能失真影响团队内部的协作和员工的积极性，被考核者之间的评价等级差异甚微而奖励却相差甚远时，会使被考评者心理不平衡，产生消极工作态度或打压排挤情绪，影响到整个团队的合力。评价结果的应用范围受限，对于能力和绩效较差的员工，评价结果的运用不存在太大的问题，而对于某些专业性强、行业内比较紧缺的员工，企业不会因为其绩效不佳而淘汰这类员工。综上，在了解强制分布法在国有企业员工绩效考核实际应用中存在的问题的基础上，研究其应用的有效性及相关影响因素十分必要。

（三）样本选取 本研究以国有企业W公司为调查研究对象，设计了两套问卷对其生产部门的400名员工进行了调查。W公司是我国大型工业气体生产企业，是亚洲最大，且在世界有影响力的稀有气体生产基地，肩负着确保集团公司主体厂生产所需的氧、氮、氩、压缩空气等能源介质的供应，同时开拓外销市场、参与市场竞争、谋求更大发展的双重任务，并致力于成为集团公司相关产业的支柱。近年来，为推进公司发展战略，提升整体运营绩效，W公司结合自身实际情况，推出了全员绩效考核管理办法，在员工绩效考核过程中引入了强制分布法，在绩效管理工作方面取得了一定的成效，同时也突显出了一些有待解决的问题，主要集中体现绩效考核程序的公正与否和绩效考核标准的公平与否两个方面，这两个方面的问题直接影响着W公司员工绩效考核结果的公平性、公信力及强制分布法在W公司应用的有效性。因而，在了解强制分布法在W公司员工绩效考核中应用现状的基础上，进一步研究影响强制分布法在W公司员工绩效考核中应用有效性的因素是十分必要的。本研究所设计的问卷一主要是根据W公司实施基于强制分布法的员工绩效考核的应用现状编制问卷问题，共收回问卷378份，经过筛选，剔除无效问卷（本研究将无效问卷界定为问卷若有一项未作答即为无效），得到有效问卷366份，问卷有效回收率为91.5%；问卷二通过查阅相关资料和结合实际情况，选取影响员工绩效考核效果的多个典型因素，并针对这些因素设计答案符合李克特五级量表的问卷问题，共收回问卷344份，经过筛选，最后得到338份有效问卷，问卷有效回收率为84.5%。

（四）指标设置 问卷一从绩效考核制度、绩效考核指标设置、绩效考核周期等几个方面对W公司的绩效考核现状进行了调查，调查内容如表（1）所示。在设计问卷二时，本文通过对涉及强制分布法在员工绩效考核中应用效果影响因素的文献研读，归纳出了工作性质、员工素质、组织层次、绩效考核定位、绩效考核指标设置等对绩效考核效果会产生影响的因素，并对W公司生产部门的员工进行了深度访谈，受访者对归纳出的影响因素大部分是认同的。在基于文献研读和访谈法所得到对绩效考核效果有影响的因素后，综合其中反复的因素，剔除受访者认为对绩效考核效果影响较小的因素，补充受访者普遍认为重要的因素，得到了12项具有代表性的绩效考核效果影响因素，如表（2）所示。

三、实证检验分析

（一）描述性统计 通过计算两份问卷的内部一致性系数，对问卷的信度进行了直接测算，所测算的问卷一、问卷二的内部一致性系数分别为0.895和0.828，依据内部一致性指数>0.7，信度较高的原理，可知本研究所设计的问卷可信度较高。对问卷一收集到的数据进行了基本描述统计分析，如表（3）所示，可以得知W公司生产部门的员工对基于强制分布法的绩效考核整体满意度偏低，均值都在3.0以下，说明强制分布法在W公司员工绩效考核中应用的有效性程度偏低。

（二）相关性分析 对问卷二得到的样本数据加以分析，得到了各变量相关系数的相关显著性检验矩阵，如表（4）所示，可以看出相关系数的绝大多数值均大于0.5，说明各变量之间存在着较强的相关性，因而，具有进行因子分析的必要性；表（5）是对样本数据进行KMO和Bartlett检验后得出的结果，KMO统计值为0.938，Bartlett检验显著性水平值为0.000，依据KMO值在0.9以上，Bartlett检验P值小于显著水平0.05，相关系数矩阵与单位阵有显著差异，可知问卷二所得样本数据达到了因子分析的标准，表明所取样本数据适宜进行因子分析。

（三）因子分析 （1）提取主成分。首先，依据主成分分析方法的分析流程，采用SPSS18.0统计分析软件对数据作进一步的分析处理，得到相关系数矩阵的特征值、方差贡献率和累计贡献率，见表（6），可以得知前3个主成分的方差贡献率分别为59.458%、11.359%、5.784%，累计方差贡献率分别是59.458%、70.818%、76.601%，可以表明前3个主成分能够基本描述出原始变量的大部分信息。（2）因子旋转。为了方便解释每个主成分，将因子载荷矩阵表（7）实行方差最大化旋转，得到旋转成分矩阵见表（8），以简化因子模型结构，并根据旋转后的结果确定各主成分包括的指标，结果如下：主成分F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上因子载荷值最大，这些指标都综合反映了绩效考核运作过程中的信息，诠释了绩效考核运作过程中应注意的方面，故将其命名为绩效考核运作因素；主成分F2在X1、X3、X5、X6、X11指标上因子载荷值最大，这些指标反映了企业自身的一些特征，将其命名为企业因素；主成分F3在X2指标上载荷值最大，涉及到员工自身的一些特征，将其命名为员工自身因素。

根据旋转成分矩阵与因子个数得出各因子得分函数：

F1 = 0.858*X4+0.858*X7+0.849*X9+0.801*X8+0.801*X12+0.793*

X10+0.535*X11+0.362*X6+0.355*X1+0.267*X5+0.183*X3+0.095*X2

同理，可计算出F2、F3的因子得分函数

以每一个主成分所对应的特征值（旋转后）占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重计算主成分综合模型：

F=0.518*F1+0.350*F2+0.132*F3

根据主成分综合模型即可计算综合主成分值，并对其按主成分值进行排序。

（四）有效性检验 依据以上分析，可得知主成分F1（绩效考核运作因素）是最主要的影响强制分布法在员工绩效考核中应用有效性的因素，而且，结合F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上的因子载荷值及各因素的原始数据，可以看出将各因素纳入到影响强制分布法在员工绩效考核中应用有效性的指标体系中是合理的。此外，主成分F2（企业因素）、F3（员工自身因素）对强制分布法在员工绩效考核中应用有效性的影响亦是不容忽视的见图（1）。

四、结论与建议

（一）结论 本文通过对国有企业W公司的实证研究，结合强制分布法在国内的本土化应用现状分析，得出以下结论：强制分布法在国有企业员工绩效考核中应用的有效性偏低；绩效考核运作因素、企业因素以及员工自身因素是影响基于强制分布法的员工绩效考核有效性的重要因子，其中绩效考核运作因素是主要的影响因子，即基于强制分布法的员工绩效考核有效性与绩效考核的定位、考核形式的丰富性、指标设置的科学性、考核过程的客观性、考核周期的合理性、沟通与反馈的畅通性之间有显著的相关性。

（二）建议 本文提出以下建议：（1）建立员工认同的“绩效文化”。与其它绩效考核方法相比，强制分布法更需要深厚的“绩效文化”予以支撑，深入人心的“绩效文化”可以弥补强制分布法的负面效应，指引员工注重对绩效的持续改进与提升，而建立起绩效文化，需要企业的高层、中层和普通员工一起努力；（2）将强制分布法与其他考核方法结合起来使用，以丰富考核形式。如员工人数少的部门可采用差额分布法、或将员工绩效考核与部门绩效考核结合起来；（3）考核周期的设计要有针对性。对不同类型的岗位设定不同的绩效考核周期，如营销类岗位可采用月度考核，职级型岗位采用季度考核较为合理；（4）进一步细化对考核指标的设置，尽量将指标进行量化和结果导向。对于各定性指标，采取划级描述，制定尽可能量化的评价标准，以减少评价中的主观成分；（5）让绝对强制“柔软”起来。不同部门间的绩效考核标准和员工的素质往往不一致，考核过程中应将员工绩效与企业具体情况和部门的整体绩效联系起来，在确定部门员工绩效等级分配比例时充分考虑部门的绩效情况，根据部门绩效决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例，绩效评价亦不仅仅是部门内部的评价，应反映出部门对组织绩效的贡献程度。

参考文献：

[1]姜农娟、赖磊：《强制分布考核法与团队精神的关系论证》，《管理科学文摘》2006年第10期。

[2]陆雷鸣：《如何有效使用“强制正态分布法”》，《中国人力资源开发》，2006年第8期。

[3]柯学民：《别让“强制分布”搁浅中小企业考核》，《人力资源》2007年第7期。

[4]袁素：《论强制分布法在绩效考核中的应用》，《企业家天地》2012年第2期。

[5]龚文、陈锴：《绩效评估中的强制分布问题研究》，《中国人力资源开发》2011年第5期。

[6]李玉萍、兰社云：《绩效管理中的“强制正态分布法”》，《经济研究导刊》2011年12期。

[7]杨颖斓：《强制分布是否能够中国化》，《中国人力资源开发》，2008年第5期。

[8]王世英、吴能全：《本土化的非韦尔奇绩效考核方法》，《现代管理科学》2006年第11期。

[9]Jeanette N. Cleveland， Kevin R. Muphy， and Richard E. Williams. Multiple Uses of Performance Appraisal： Prevalence and Correlates .Journal of Applied Psychology， 1989.

[10]Pettijohn， L.S. ， Parker， S.R. ， Pettijohn， C.E. ， Kent， J.L. Performance Appraisal： Usage， Criteria and Obserbations. Journal of Management Development， 2001.

员工考核机制范文第5篇

一、从独立学院辅导员队伍的特点以及工作性质中明确“考核”的意义

独立学院作为我国高等教育大众化的产物，自兴起以来在全国多个省份得到了快速的发展。辅导员在高校中扮演着至关重要的角色，其自身素质的高低直接或者间接影响着高校的发展。但是，由于独立学院本身的诸多因素，注定使其现在仍然处于一个初步发展探索的阶段，其中最为明显的表现就是独立学院辅导员队伍的较为年轻化，在表现出朝气蓬勃的同时也暴露出不少缺陷，年轻辅导员从事辅导员工作时间不长，社会阅历不多，缺乏社会经验[1]，使得他们本身在工作中就会经常出现各种各样的困惑，而独立学院学生所处的年龄段正是其形成人生观、价值观最重要的时刻，这将直接影响到独立学院学生的自身素质发展的好坏。

辅导员的工作是兼具管理性和事务性的，大学生在心理上处于半成熟时期，需要辅导员予以正确的引导，加之大部分独立学院因为教职工队伍只是初具规模，因此很多辅导员往往兼管数个班集体或者几百名学生，其较快的工作节奏及繁琐的工作内容是对辅导员的主要考验。加之辅导员在管理学生时不只是单一的环节，一般来说，独立学院的学生知识基础和学习意志力相对薄弱[2]，而学生们又因为所处年龄是一个思维非常活跃的时期，因此，不少学生在特定环境中往往会做出一些“调皮”的事情，这都需要辅导员来处理，无疑会使辅导员经常需要在非工作时间内处理工作中的事情。

对于独立学院中较多刚刚踏入工作岗位的年轻辅导员来说，繁琐的工作内容会令缺乏经验的他们在工作中常常感到力不从心，时间长了，怠慢思想难免会出现。因此，在独立学院当中，建立科学合理的辅导员考核机制，加强辅导员队伍的绩效考核工作，是保证辅导员队伍健康发展的重要举措[3]。它会促使辅导员在对于他们来说压力较大的工作环境中督促自己的工作，用一套严格的工作准则来要求自己，无形当中提升了辅导员的抗压能力。一套有效的考核机制会让辅导员明确每学期的工作目标，有了目标便不会迷茫，会使辅导员从一个被动的工作环境中鞭策自己，让自己主动起来，这将使独立学院辅导员队伍的整体素质得以较大的提升，使得独立学院的学生管理水平不断迈向新的高度，此点从各个方面来讲无疑最终受益的都会是学生，在高等教育中是具有重大的战略意义的。

二、以独立学院辅导员任用制度为出发点认清“激励”的必要性

辅导员作为大学生思想政治教育工作的主要承担者，这点在独立学院的教育中显得更为重要。独立学院是社会办学与民办教育的结合体，拥有自己的办学体制以及人事制度。目前，绝大部分独立学院辅导员的任用制度基本都是聘任制，不同于普通公立高校，他们都受合同约束，手中不再是“铁饭碗”[4]，而对于这些作为辅导员的年轻人来说，前几年的工作正是他们衡量、对比未来发展空间的时间，因此，普遍在内心当中存在着“工作不稳定、晋升空间小、发展前景渺茫”等诸多顾虑，这无疑在很大程度上影响到他们工作的质量，不可避免地将工作目标定位在“得过且过”的层次上，成为学校发展的消极因素。

作为聘用的职工基本上都属于人事制，不能参与到母校的岗位竞聘。久而久之，“同样的工作，不同的待遇”这种想法便会不可避免的出现，从而使得独立学院辅导员的落差感尤其是精神落差感越来越大。加之年轻辅导员大多背负着买房供房、成家养家的巨大精神压力，学校领导又受到较多条件的限制，对辅导员的重要性认识不够，对辅导员队伍缺乏科学系统的队伍建设规划[5]，忽略了辅导员的心理需要，缺少与他们的沟通，更易使他们产生职业倦怠，其最终结果就是导致人才流失，这在独立学院中也是屡见不鲜的。

综上所述，建立健全独立学院辅导员队伍的激励制度，重要性不言而喻。激励也可以说是调动积极性的过程。美国哈佛大学心理学家调查显示，一个人得到充分激励后发挥的作用是得到激励前的三倍以上，因此，如果能够在独立学院建立起科学合理的激励机制，就能从很大意义上激发辅导员尤其是年轻辅导员的工作热情，充分激发出他们在学生管理工作中的积极性和创造性，顺利实现组织目标。独立学院辅导员激励体制的建设，不仅对辅导员个人发展至关重要，而且是高校坚持社会主义办学方向的重要举措，这也是在教育大计当中具有重大意义的。

三、在独立学院辅导员队伍中实施考核与激励相结合的管理制度

在独立学院当中，对于辅导员的考核与激励都是相当重要的。这两者不可分开，应相辅相成，在考核中渗透激励，在激励中呈现考核。辅导员目标管理的初衷是帮助辅导员提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。在绝大部分独立学院中，辅导员考核制度仍然是传统的考核，即行使管理权力，主要是控制和监督，使得辅导员压力倍增，而一旦出错，得到的多是指责，内心的挫败感便油然而生。其实对于辅导员的考核来说，我们的目的不是暴露问题，而应该是在暴露问题之后引导其改正错误行为，因此，在考核当中渗透激励作用，强化正确行为的激励作用，才是最具实际效果和意义的管理手段。

对于大部分独立学院的辅导员考核制度来说，考核便是纯粹的考核。对于结果，辅导员普遍出现只要“达标”即可的心态。造成这种现象的原因便是于学校而言考核的重点是对那些成绩未能合格的辅导员往往予以批评或者处分，轻视了成绩优秀者，忽略了激励的作用，从而也就失去了榜样的力量；同样，在表彰那些工作成效显著的辅导员时，也只是单纯的表彰，表彰了之后便没有了后续的考核而是进入了下一个学期或者年度的考核。因此，独立学院应当在考核当中，不仅仅注重对工作成效较低辅导员予以教育引导，更应该树立榜样，发挥辅导员自身的主观能动性；在表彰先进时，应该继续予以考核，建立起“好中有优”的概念，防止被表彰之后便松懈下来的情况发生。

总而言之，对于独立学院来说，建立考核与激励机制的目的都是完善管理手段，提高辅导员工作的质量，服务学生，具有重大的教育意义。考核机制的建立完善，考德、考能、考勤、考廉、考绩，使得辅导员可以用有效的方法自我监督、自我约束、自我管理；建立健全激励机制，注重物质激励与精神激励的“齐头并进”，则能让辅导员在工作中充分发挥自己的积极性和创造性，避免人才的轻易流失，而将考核机制与激励机制有机结合，这样才会使两者充分发挥各自在管理工作当中的重要作用，相辅相成。

参考文献：

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