员工绩效考核
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员工绩效考核范文第1篇
关键词：企业 绩效 考核
1.1 员工绩效 法国著名学者狄德罗曾说过，人们最喜欢谈论的话题往往都是他们最陌生的内容。在企业绩效管理方面也是如此，虽然绩效是一个人们十分熟悉的话题，但是能够把握绩效考核精髓的人却少之又少。不同的人绩效有不同的认识和看法，同一个人在不同的环境下也会形成不一样的观念和看法。因此，关于绩效的定义一直无法达成高度一致。杜映梅在分析其他学者研究成果基础上，给出了绩效的定义：即员工充分发挥自身主观能动性，对团队创造的价值大小。换言之，绩效就是员工一系列有计划性的工作行为产生的结果。值得一提的是，这里的绩效与行为是不同的概念。对于个人来说，其行为是实实在在的动作，而他的绩效则是其行为活动创造的价值。一个人具有良好的行为能力，但是其绩效可能不理想。
1.2 员工绩效考核 国内外学者对员工绩效考核的界定有所不同。Randall认为员工绩效考核是对员工工作有关的属性、行为结果等的衡量、评估和影响，以发现组织中员工的工作情形；廖泉文在前文研究基础上指出：员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。董克用提出员工绩效考核就是制定员工的绩效目标并收集相关信息，定期对员工完成绩效目标的情况进行评价和反馈，以达到改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。而黄英忠则认为员工绩效考核是考核和评定所有员工所做的贡献与发展潜力。A・Longsner 认为员工绩效考核是为了客观确定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。
综上所述，员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。员工绩效考核包括了员工行为考核和员工业绩考核两方面。概括而言，绩效考核的目的主要包括以下几个方面，如图1所示。
2 员工绩效考核的作用
员工绩效考核主要有以下几方面作用：①员工绩效考核是薪酬调整的主要手段。绩效评估结果是客观公正的，一般来说都是符合企业总体价值的。因此，企业在进行员工薪酬调整时，以员工绩效考核的结果作为依据，比较有说服力。②员工绩效考核是升职、聘用和轮岗的重要依据。员工绩效考核结果比较客观全面的反映了员工在工作中的表现，以及为企业创造的价值大小，是侧面了解员工工作能力的一种指标。因此，将绩效考核结果作为员工提拔依据，比较容易让人接受。③员工绩效考核能够加深员工之间的沟通与交流，具有正向激励性。绩效考核结果可以在员工与领导之间搭建沟通桥梁。领导可以更加全面的掌握员工工作能力和思想动态，同时员工也可以了解企业管理动态。这样可以促进管理者与员工之间的沟通，改进企业总体经营效率。④员工绩效考核可以帮助员工了解企业对自己的期望。企业绩效考核内容是公开的，员工可以从考核内容看出企业对员工的具体要求，这样可以充分了解个人能力与企业岗位之间的匹配性，从而有针对性的提升自己职业素质，减少负面抱怨。同时，员工绩效考核还可以帮助员工认识到自己的缺点，有效促进其个人职业发展。⑤员工绩效考核结果能够为人力资源部提供制定工培训计划的依据。通过实施绩效考核，企业人力资源部可以掌握员工知识结构和水平，从而找出其存在的短板，制定有针对性的员工培训方案，保障培训工作能够收到实际效果。⑥员工绩效考核结果是为企业发展战略的制定提供的重要依据。在企业营运过程中，员工绩效考核不仅可以为人力资源管理提供有益建议，还可以为企业销售管理、市场管理以及客户关系管理提供有效的信息支撑，具有多种管理用途，对企业发展发挥至关重要的作用。
3 员工绩效考核的方法
3.1 排序法 排序法操作性强，容易收到实效，能够为人力资源部制定员工培训计划提供可靠依据。但这种考核方法适用范围比较窄。随着相关理论不断发展，排序法也得到了不断丰富和发展，评价指标逐渐多样化起来，评价方法也十分多元化。虽然该方法比较简单、明确，但是也存在较大使用局限性，因此，在实际工作中要灵活使用。
3.2 强制分配法 该方法主要原理是正态分布规律，它将员工绩效考核结果分为若干个等级，每个等级对应一定比例的员工人数，然后在按照绩效高低对员工进行排序，将他们分到各个等级中。该方法等级划分方法切实可行，具有较强的操作性。另外，强制分配法还能够有效激励员工工作积极性。但其同样存在一些局限性，那就是将员工划分为若干个等级，会引发员工的抵触情绪。另外，如果考核人数较少，将不同部门员工综合在一起考核，可能会引起部门之间的对立情绪，各个部门从自身利益出发，为员工排名不争上下，导致严重的内耗。
3.3 配对比较法 配对比较法，它首先将同一个部门的员工进行两两组合，并在基础上进行比较。采用这种考核方法，可以提升考核结果的客观性，为人力资源管理部门制定员工薪酬、员工晋升提供可靠基础。但是，如果部门内部员工人数较多时，采用这种考核方法就需要投入大量人力物力，产生较大的管理成本。其次，考核结果只是提供一种指导性意见，而不能指出每位员工存在的主要问题，不利于绩效改进。最后，配对比较不能将员工个人利益与企业利益捆绑在一起，导致员工个人行为与企业价值背离。
3.4 360度评价法 采用360度评价法方法时，其评价主体十分多样化，来自不同的部门，这可以有效消除少数考核者主观判断失误的影响，提高考评结果的客观公正性。在开展考评过程中，考评者与被考评者通过深入沟通，加深对彼此之间的认识和了解，不断增强企业的战斗力和团结。在反馈考核结果中，可以指出员工存在的主要问题，为员工提供改进个人绩效意见。员工可以根据考核结果找出自身存在的缺陷与不足，从而有效提升自身绩效水平，实现职业发展目标。360度评价法也存在一些明显的缺陷：考核需要建立在大量数据基础上，而搜集数据需要投入大量人力和物力；由于考核主体多样化，考核结果容易与实际情况脱节。
3.5 关键绩效指标 关键绩效指标法主要内容有：将企业重点业务与考核目标绑定在一起；建立一套完善的KPI体系；明确重点绩效指标权重；围绕重点绩效指标开展考核。其中绩效考核指标要满足可量化要求，同时具有可比性，否则会影响考核工作的顺利推进。这种考核方法的理论依据是管理学中的二八原理。其主要优势是，能够将个人利益与企业利益绑定在一起，实现企业与个人共同进步，有利于促进企业战略目标的实现。
3.6 平衡计分卡模式 平衡计分卡在原来财务评价指标体系基础上进行了创新，它综合考虑了财务和非财务指标之间的平衡性，同时还兼顾了长短期目标、内外部因素平衡、管理业绩与经营业绩之间的平衡。因此，其主要有以下特点：首先，平衡计分卡具有较强的激励性，充分发挥员工积极性和创造性；其次，平衡计分卡能够支撑企业长期发展战略；再次，平衡计分卡可以促进企业综合生产效率提升；最后，平衡计分卡有利于提升团队战斗力，促使各部门决策以企业大局利益为重；第五，平衡计分卡能够提升企业内部信息共享效率。虽然平衡计分卡具有诸多优点，但是在使用过程中，还需注意一些问题。首先，要结合企业经营情况设置平衡计分卡内容，使其最大发挥作用。其次，要做好企业信息化建设，为使用平衡计分卡创造良好的信息基础。再次，平衡计分卡设计要从企业成本与效益角度出发。最后，要充分发挥激励机制的作用提升平衡计分卡的执行效率。
4 结束语
企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，各个企业需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式，从中选择适合企业自身的绩效考核方法，建立起良好、有序的绩效管理系统。
参考文献：
[1]章宏.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010（10）.
[2]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育，2010（04）.
[3]李雁，娄欢.基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析[J].现代商贸工业，2009（23）.
[4]李晶晶，张玉清.基于胜任力的绩效管理体系[J].企业导报， 2009（11）.
[5]李治珂，张家辉.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J]. 黑龙江科技信息，2009（31）.
员工绩效考核范文第2篇
第一章
总则
按照公司经营需要和管理模式，遵照国家有关人事管理政策和集团相关管理制度，特制定本方案。
第二章
适用范围
本方案适用范围是
公司员工，适用范围人员包括：
公司领导、中层干部、主管类管理岗位及一般员工。
第三章
调薪目的
1、规范公司员工的绩效工资制度，调动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展;
2、建立公司员工绩效工资调整通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动公司的健康发展。
第四章
调薪原则
1、绩效工资发放坚持奖罚分明、公平，公正的原则;
2、绩效工资发放坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈;
3、绩效工资发放以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。
第五章
绩效工资发放方法
2018年每季度绩效工资发放在2017年7-12月份绩效工资标准基础上，按照新的考评方法凭考评分值调整各员工绩效工资发放额度;
第六章
考评分数的计算
2018年季度绩效工资的计算分为两项：
一、依据《
公司员工考核办法（暂行）》执行（占总分的30%）
二、测评打分（占总分的70%）
1、一般员工及主管类管理岗位
一般员工及主管类管理岗位得分=同部门员工互评打分*20%+部门负责人打分*50%+公司领导打分*30%
2、部门负责人
部门负责人得分=同部门员工为部门负责人打分*20%+其它部门负责人互评打分*30%+公司领导打分*50%
第七章
调薪资格
员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：
1、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者;
2、被公司一年内通报两次及以上的取消评先树优资格，同时取消一个季度的绩效工资发放。
第八章
调薪标准
1、中层干部：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。
2、主管类管理岗位及一般员工：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。
3、借调人员绩效工资不变。
员工绩效考核范文第3篇
关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核
随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。
一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题
1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。
二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略
第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。
三、结束语
企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.
[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.
员工绩效考核范文第4篇
关键词：医院；绩效考核；意义；方法分析
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）34-0132-02
一、医院员工及科室绩效考核体系研究的意义
建立一套适合公立医院绩效考核的办法，其目的在于：一是客观、全面地评价各部门员工的工作现状、潜力及对患者医疗和服务的能力，反映其综合效果和差距，以便认清各科室员工的实力和不足，调整人员结构，确保医院人才体队建设；二是通过建立绩效评价考核指标体系，进行理论和实践研究，建立正确的考核模型，对考核结果进行系统分析，实行全面质量管理，提高医疗质量，保障医疗安全，超越病人的期望值；三是在科室绩效管理体制的改革的基础上，对全院范围内员工绩效管理体制进行改革，提高员工的主动性、积极性，增强主人翁责任感，使职工在快乐中工作，在快乐中成长；四是为通过医院绩效管理及考核，提供经验，为医院的深入改革提供定量依据，使医院管理更加规范化、合理化、科学化，医院整体管理水平提升，为打造现代化品牌医院打下坚实基础。本课题研究的意义在于，结合榆林星元医院的人力资源管理实践，从绩效管理的角度，进行研究和分析，积极探索有效的绩效考核的理念、方法和措施；分析现有绩效考核体系的流程和原则，实现绩效考核目标和总体目标的统一；运用所学的人力资源及绩效管理理论，通过实践，来研究与分析绩效考核的人力资源管理。
二、医院员工及科室绩效考核的概念与内容
对一个组织而言，绩效有两个含义:一是组织的绩效，即组织在数量，质量，效率，效益等方面个任务指标的完成情况；二是员工的绩效，既员工在行为，态度及工作结果等方面的表现。员工的绩效是组织绩效的保证，组织绩效是员工绩效的体现。而员工的绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核主要是针对员工的工作业绩、工作能力、工作态度、工作潜力以及工作适应性等五大要素进行考核评估。
三、绩效考核的评价标准与指标
绩效考核标准的含义:在人员和组织的考核中，预先确定的判断员工绩效的依据。
劳勒从可测量的角度提出了六条选择考核评价指针的标准，即不确定性原则、可能性原则、可观察性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。评价指针应当满足三个条件：第一，是与个体、组织或社会需达成的某些重要目标有关。这包括两个方面：（1）是指被认为是重要目标的效度，即对评价指针的测量既不应受到无关方差的污染，也不应不能充分解释组织和个体欲实现的重要目标；（2）是指目标实现测量的效度，即测量不应是有偏差的或微不足道的。第二，是可靠性。即在不同时期采取不同的（或可能明显类似的）测量方法所作出的评价的一致性。第三，是实用性。即将要使用评价指针作决策的人必须认为评价指针是现实的、合乎情理的和可接受的。
绩效评价是在信息极不对称的情况下进行的，绩效评价过程中的被评价者（组织或者个人）作为绩效评价的主体和组织的行为者，对组织的绩效往往拥有比评价者更多的信息。为了获得更快的晋升、更多的培训和奖酬，被评价者有隐瞒个人和组织真实绩效水平的动机。在这种信息不对称的博弈状态下，信息的取得往往需要付出很大的成本。尤其是细节信息的获取。因此在建立绩效标准的时候也应该考虑，在目前的信息获取能力的状况下，如何把绩效评价标准建立在一个具有经济性的水平上。标准的建立应遵循如下四个步骤：（1）确定雇员完成的工作；（2）将相关的任务归组为所需要的元素；（3）将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素；（4）为每项任务建立和发展绩效评价标准。
上述论述表明了绩效评价标准的确定是一个严密而科学的过程，标准应当具有相当程度的普适性与稳定性，决不是可以随意添加或删除的。
四、绩效评价指标的分类
绩效考核按指标的计算数值结果分，一是相对指标，主要从工作的效率上来判断，考核者在相同的时间和要求的条件下所完成的工作数量与质量；二是绝对的评价指标，主要是工作的效果，即实际的工作两大小。对于以上两个工作效率和工作效果的大小，应当考虑另外一个重要的评价因素，即工作的经济性效益。按照指标是否量化分成定性指标和定量指标，定性指标一般是用于对被考核者德、能、勤、绩中几个方面的综合评定，可以通过好、中、差等优差评语来反映，也可以赋予一定的分值来体现，定性指标主要有以反映考核者的主观努力程度.定量指标是对被考核者业绩的客观反映，一般可以用具体的数字来表示指标如资本利润率，市场占有率等。
五、绩效评价标准体系构建方法分析
绩效评价所获得的信息有两个主要目的：一是发展目的，诸如确定如何激励员工使其有更高的绩效表现，评估员工存在的且可通过额外的培训加以改进的弱点，帮助员工形成适宜的职业目标；二是评价和决策目的，诸如人员晋升的决定，薪酬等级的设定及任务的分派等。
评价性评价是将着眼点放在对被评价者作出判断上，它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性的回顾与分析，而后通过将之与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再作出判断。这种类型的评价往往与外部奖酬的分配，如薪水的发放联系在一起。而发展性评价是在系统分析确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表面上，因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的评价往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。很显然，目的不同，要构建具体的评量指针体系时就会有不同的考虑。评价性评价往往更致力于研究“究竟在什么方面会有差异”以及“差异的程度如何”，而发展性评价则更注重于剖析“为什么会形成差异”。
根据绩效评价的目的，在构建评价指标体系时有两种路径可循：一是“特质、行为、结果”路径，二是“知识、技能、能力、努力、外部条件”路径。如果仅从某一方面着手，经由“特质、行为与结果”分类的路径来构建评量指针体系，可能会产业较大的偏差，具体比较（见下表）。
绩效考核是一个非常复杂的问题，涉及的方面较多，尤其是绩效考核后的激励机制对医院的管理和发展又至关重要，建立健全医院绩效考核及激励机制是医院管理的基础工作，是依赖的两大支柱。
参考文献：
[1] 付亚平，许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2009:7.
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[6] 苏海南.建立现代企业薪酬制度若干问题[J].中国劳动，2001，(6).
[7] 吴慧青.如何进行员工关系管理[M].北京：北京大学出版社，2003:12.
员工绩效考核范文第5篇
关键词:绩效考核;供电企业;管理工具;管理对策
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0170-01
1 企业施行绩效考核管理失效的原因
1.1 绩效考核理念认识不到位
主观随意性强。在实施绩效考核之前,由于缺乏必要的动员和考评标准的宣贯,导致考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意,绩效管理理念未深入人心,只是被少数企业领导掌握,缺乏群众基础,基层员工有抵触情绪。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移,主观随意性强,且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性,难以保证政策上的连续一致性。
1.2 绩效考核体系不切实际
水土不服绩效考核往往缺乏切实的针对性,有的不考虑自身的实际情况,照搬照套其他企业的做法或书本上的理论,造成考核评价体系“水土不服”;有的则不分对象对绩效考核采用一刀切,如对生产人员、技术人员、管理人员和行政事务人员运用相同的考核指标、考核方法;有的考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面偏离企业中心工作,与企业整体发展目标不协调。
1.3 绩效考核操作性不强,流于形式
绩效考核标准过于模糊,指标过粗,泛泛而谈,难以准确量化,考核操作起来随意性较大,缺乏客观的判断,考核结果难以令人信服;绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难。考核中普遍存在的严重问题是流于形式,绩效考评分不是平均化就是满分化,绩效考核月月搞,次次都是例行“走过场”。
1.4 绩效考核结果难以兑现
与奖惩脱钩在考核过程中,考核人员工作态度不认真,都喜欢做“老好人”,考核形式单一化,草草走过场了事,之后将绩效考核结果柬之高阁,从而失去了绩效考核真正的目的。
2 基层供电企业员工绩效考核管理的对策
2.1 组织保障是关键
绩效考核能否得以顺利实施,组织保障是关键,是首要条件。企业领导实施绩效考核的决心要大,立场要坚定,建立健全绩效考核组织机构,如成立以企业主要领导为主委、班子其他成员及二层机构(含中心供电所)负责人和职工代表(代表总数10%左右)为委员的绩效考核委员会,负责对重大考核事项的审定,使绩效考核机构的意志通过企业领导管理层面来保障实现,确保绩效考核得以顺利全面推进。
2.2 正确把握考核原则是前提
绩效奖金要实行按劳分百己的原则,讲效率、讲贡献,克服平均主义;要着重体现“绩效评定、充分授权、逐级考核、兼顾平衡”的原则,体现企业经济效益和员工工作业绩挂钩;要重点奖励多做工作、多贡献、有成果的部门和职工,充分调动员工的积极性。实行绩效系数考评的方式按月发放,设置月度奖金是对部门在完成部门月度工作业绩大小的嘉奖,并通过绩效管理手段,了解和检验部门的绩效.通过上下级考核结果的反馈和沟通,实现职工绩效的提升和企业管理的改善,以促进部门工作目标和工作任务的全面完成,确保企业月度经营目标的实现。
2.3 考评舆论先行
为保证考评的顺利铺开,在实施绩效考核前,要通过广泛地动员和考评标准的宣贯,最大限度地获得员工对绩效考评的理解与支持.营造宽松的绩效考核外部环境,减少执行过程中的阻力。
2.4 完善考核体系
绩效考核体系是企业目标分解的结果,绩效考核必须紧扣企业核心业务和年度中心工作,保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合,实现绩效管理的导向作用。在广泛征求意见的基础上,按照绩效考评的流程,建立起制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系,并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新。
2.5 强化有效沟通
在绩效考核过程中,始终将绩效沟通贯穿其全过程,企业要完善申诉机制,在实践中健全考核标准、办法、流程以及手段,沟通促使考核公平客观;部门负责人要及时回馈和肯定员工工作业绩,正确引导、激励员工爱岗敬业,沟通促进考核最终目标的实现。
2.6 考核过程客观公正
为确保考核的公平、公正,应采取了交叉考核的方式,考核流程标准化,考核过程透明化,建立、健全结果反馈及扣分申诉机制,加强对绩效考核人员考核过程监管,对在履行考核职责时。如有考核不负责,者,经企业考核委员会裁决,如处予1-3个月的待岗处分,确保绩效考核客观公正。
2.7 考核结果奖罚分明
