中医院绩效考核

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中医院绩效考核范文第1篇

当今社会已经步入到了“管理赢天下”的时代，而管理的目标人则成为了社会中最重要、最抢手的资源。企业之间的竞争也默默地由科技、经济等方面的竞争转变为人力资源间的竞争，作为人力资源管理的核心内容，也是最重要的模块之一，绩效考核在企业日常管理中的地位日益重要。一个有效的绩效考核体系能够极大限度的激发员工的工作动力，给个人和企业带来双重效益，同时良好的考核体系也是企业完整管理系统的重要表现。

一家成功的上市公司必然在一些方面有其自身的优势，而大多数公司其主要的利润来自于业务的销售额，其营销机构人数众多，在企业的销售方面发挥巨大作用，其销售人员的重要性不言而喻，对于销售人员的绩效考核体系是否完善，从某种意义上说决定着企业整体的效益，如何有效的激励销售人员，让他们有足够的热情投入到工作中去，这是一个完善良好的绩效考核体系可以做到的。

二、KPI关键绩效指标考核

关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它可以将企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理的核心内容，也是能最有效影响企业价值创造的关键因素。

关键绩效指标具备以下3大特点：

（一）关键绩效指标必须依从公司总体的战略目标，是其的分解部分；

（二）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有经营管理过程的反映；

（三）关键绩效指针是组织全体员工共同参与决定的，是被大多数人一致认可的。

应用KPI时应注意的事项：

（一）设计KPI时，首先要遵循“SMART”原则；

（二）KPI定义最好使用百分比，因为百分比比绝对数字更能体现各指标的相对重要性；

（三）KPI定x要包括报告周期，比如月度、季度、年度；

（四）KPI指标是考核者和被考核者双方沟通交流后达成共识的结果；

（五）KPI指针要包括质量、成本、时限等要素。

三、实例应用

（一） KPI绩效考核各指标的确定

对于一个绩效考核体系来说，绩效指标的选取是否合理很大程度上决定了它是否能够发挥应有的作用。

通过对某通信公司销售人员工作的分析，得出其销售人员的绩效考核应主要包括以下四个方面：工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力。

1.工作业绩。工作业绩主要是指在绩效考核周期内对销售人员的销售计划完成率、与上月相比的增长率、新客户开发数量以及老顾客的反馈情况的考核。它是绩效考核最重要的一项内容，是员工工作成果的直接反映，一般用来衡量和评价销售人员的工作对公司的贡献程度。

2.工作能力。工作能力是指销售人员创造工作业绩的能力。很多人看来工作业绩是工作能力的直观反映，但实际上两者还是有一定的差异，工作能力强的员工在坏的大环境下也无法将他的能力展现出来，因此对工作能力的评判不能够完全的依靠工作业绩。

3.工作态度。工作态度是员工对自己工作的一份认同感与归属感，员工的工作态度会在他日常的工作中有所体现，而这些表现会出现在客户的眼里，客户会从员工的身上看到该企业的影子，所以员工的态度和表现间接的代表了企业的形象。

4.工作潜力。工作潜力是员工在目前工作中没有没有展现出来的能力，但具有很大的发展空间这对于企业来说是一种宝贵的资源，如何发掘，能发掘到何种程度则是企业应该重点考虑的问题。

（二） KPI绩效考核各指标权重确定

1.工作业绩（70分）

销售人员的工作业绩层KPI 指标分为销售计划完成率、费用率和客户反馈率，指标权重依次为60%、30%、10%.

2.工作能力（15分）

销售人员的工作能力层KPI 指标分为计划执行能力，市场的判断力以及推销能力，指标权重依次为30%、30%、40%.

3.工作态度（10分）

销售人员的工作态度层KPI 指标分为纪律性、客户关系、责任感和信息反馈，指标权重依次为40%、30%、20%、10%。

4.工作潜力（5分）

销售人员的工作潜力KPI 指标分为学习能力、专业知识，指标权重依次为60%、40%。

通过以上计算过程便可以得出此公司销售人员绩效考核表进行科学全面的考核。

四、结论分析

（一）设计绩效考核体系一定要结合公司的发展，切合实际。人力资源管理是一个庞大的系统体系，绩效考核是其中很重要的一部分。绩效考核体系是否适合该企业将决定体系设计的成败。因此需要以确定战略规划为前提，以流畅的业务流程和合理组织机构作为基础，以清晰的职责划分和岗位工作标准作为依据。

（二）建立科学合理的考核指标体系。考核内容要紧密结合企业目标和部门的实际工作，做到有针对性。应当通过仔细探究确定考核的关键指标，并选择正确的考核主体。

中医院绩效考核范文第2篇

Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.

关键词:医院管理；绩效考核；应用

Key words: hospital management；performance appraisal；application

中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0104-01

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用

2.1 绩效考核的原则①客观、公开、公正原则。②科学评价原则。③类别、层次原则。④时效原则。⑤一致原则。

2.2 考核的内容①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.3 监控手段随着医院信息化程度的不断提高，以及功能的日益完善，在管理中通过信息系统的运用来进行监控，可以大大降低管理成本，从而大幅度提高效率。

2.4 考核标准绩效考核是一项严谨、科学、系统的工作，因此，在制定绩效考核标准时除了坚持以上五个原则外，还要坚持简便、易操作的原则和注重绩效的原则。并结合医院管理评价指南、医院的分级管理办法和创建人民满意医院的要求，以及医院自身的发展需要和管理要求来进行。

2.5 绩效考核关键指标考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.6 绩效考核周期的确定在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。

2.7 对考核结果采取的措施①奖励。对考核合格者，或是优秀者给予提职、晋升、发放奖金等嘉奖，或给予培训机会和表扬表彰等。②惩罚。对于考核不合格者，或是违反考核细则条款者，要扣发其奖金，对其给予警告、公示，对于行为较为恶劣者实行调岗、待岗、下岗或开除等处理。③调整。调整分为整体调整和局部调整。其中重大调整是指对政策法规、环境、组织结构的调整；局部调整是指对人员结构的调整、对问题进行分析。④反馈。要通过适当的方式将绩效考核实施的结果反馈出来，要让员工清楚了解到自身以及他人完成目标的情况，并知道在全院中自己所处的位置。

2.8 绩效考核的难点在医院管理中，其绩效考核的难点主要表现在四方面：一是更新思想观念难；二是定位绩效考核难；三是确定绩效考核指标难；四是确定绩效考核标准难。为此，可以从这三点着手进行：一是在医院内部要营造一种绩效导向的企业文化。二是要将基础工作管理做好。三是绩效考核要合理，且绩效考核结果公布要及时。

3结语

总之，医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理、促进医院发展而采用的一种有效管理方法，因此，医院要通过绩效考核的应用，来优化医院科室资源，提高医院医疗质量，要注意在绩效考核的实施过程中，要做到严谨、科学、公平、公正，做到领导使员工满意，员工才会使病人满意，最终利于病人康复的同时，还利于医院的发展，从而实现社会效益与经济效益的双赢。

参考文献：

[1]杨剑，白云，郑蓓莉．目标导向的绩效考评[M]．北京：中国纺织出版社，2002:153．

中医院绩效考核范文第3篇

[关键词] 绩效考核;传染病医院;护理管理

[中图分类号]R197.3

[文献标识码]B

[文章编号]1674-4721(2009)08(a)-145-02

绩效考核是护理管理者评价下属护理人员的工作表现、个人优缺点及所设定的工作目标和工作标准执行之成效,进而实施预防和矫正措施,促使工作人员持续改进的一种工作方法[1],具有科学化、人性化等优点。由于国内传染病医院目前面临越来越多临床应急和突发公共卫生事件的处理,和综合性医院一样承担着大量急、危、重症患者院内救治工作,传染病医院的护理工作的职责范围日益拓宽。以往我院护理管理采用传统目标管理,考评方式主观性强,缺乏人性化而影响目标的实现,已不能满足现代传染病医院护理管理需求。2007年以来,我院引用绩效考核于护理管理的质量控制过程,有力地调动护士工作的积极性和创造性,推动护理团队的良性发展,最终得到双赢效应,收到了良好的效果,现报道如下:

1 对象与方法

1.1 研究对象

在院内选择10个病区,病区纳入标准:30张床位以上,护理人员13人以上,护士长管理年限2年以上,并具大专以上学历。10个病区中,用随机数字表法分为绩效考核组(I组)和目标考核组(Ⅱ组)。护理人员共140名,其中本科以上学历24名,大专及以下116名;副主任护师2名,主管护师20名,护师38名,护士80名。两组的床位使用率、护理人员数、学历层次、护士长管理水平相似,具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 绩效考核实施方法

首先确定考核目标、标准及考核方式[2]。建立院科两级护理质量管理委员会及考核小组,院级护理质量管理委员会(考核小组)由主管院长、护理部全体成员、有一定管理经验的护士长组成,护理部组织认真学习制订考核项目及标准,每季召开一次会议,对上季度护理质量进行讲评并及时修订考核标准,提合理化建议。科级护理质量管理委员会(考核小组)由护士长、责任组长和主管护师以上成员组成,每月召开一次会议及时对护理质量进行分析和改进[3]。I组护士长组织成员结合本科实际情况制定具体的重点考核项目及评分标准;再组织本科护士认真学习本科室考核项目及标准。

护理部同时对I组护士长进行培训,使其掌握绩效考核目标、各项护理质量考评标准、各级护理人员建立工作绩效的目标值及护理人员绩效考核面谈和书面交流的方式。针对考核结果进行绩效考核面谈,同时进行绩效考核方法改进辅导。Ⅱ组仍采用传统目标管理的要求、标准和考核方法。

1.2.2 评价指标

院科两级护理质量管理委员会及考核小组采用单盲法每月进行1次日常护理质量考评小结;护理部采取定期和不定期地检查方式进行质量考评。考核内容参考沈世琴等[4]采用德尔斐方法制定了初中级职称护理人员工作绩效评价量表,同时根据本院传染病医院的专科特点及岗位职责、工作流程制定相应考核细则及标准。

考评内容:个人品质25分,包括护理优质服务10分、工作满意度(包括病人和医生对护士的满意度)5分、业务学习出勤率5分、劳动纪律3分、人际沟通能力2分;工作质量30分,包括“三基”水平10分、护理质量10分、专科护理2.5分、科研论文2.5分、带教能力2.5分、兼职工作履行情况2.5分等;业务能力20分,病情观察、处理及抢救配合的能力10分、突发公共卫生及临件应急能力10分;消毒隔离防护知识25分,包括消毒剂知识的掌握5分、标准预防知识[5]20分。共计100分。

标准预防知识参考Mehrdad A[6] 、王红红[7]、李小英[8]等编制的标准预防知识问卷和咨询专家的意见修订而成,内容包括标准预防的基本概念、内容和行为要求等,共20个条目,进行“是”、“否”、“不知道”选择,对计作1分,否和不知道记作0分,满分为20分。

其中不易量化的项目,包括护理优质服务、人际沟通能力、带教能力、兼职工作履行情况、护理质量、病情观察、处理及抢救配合的能力、突发公共卫生及临件应急能力等,科级质控委员会随时依据每个护士的实际表现、完成护理工作的数量、质量、结合医生和患者的评价情况及院质控委员会的不定期检查相结合进行监督、检查、每月评分,年终总结换算。

考核计分方法:考核成绩由标准分和附加分组成,标准分100分。根据考核项目的重要程度赋分值实行倒扣分法,如缺勤1次扣1分,迟到早退1次扣1分;仪表规范项不合格扣1分;患者点名批评扣2分;“三基”水平1次不达标扣2分;基础护理l处不合格扣1分;专科常规护理1次不到位扣1～2分等。

1.2.3 统计学方法

所有数据用SPSS10.0统计软件进行录入和统计学分析,两组之间的护理质量综合考评得分比较应用独立样本t检验,P

2 结果

2007年8月～2008年8月,对两组护士全年护理质量综合考评得分情况进行比较,结果发现I组护士的个人品质、业务能力、工作质量、消毒隔离防护知识四方面的得分均高于Ⅱ组(P

3 讨论

3.1 绩效考核方法进一步加强了传染病医院护士的防护观念,更加有力保障了护士的身体健康

标准预防的内容是:所有患者的血液、体液、分泌物、排泄物均具有传染性,均需隔离[5];强调患者和医务人员的双向防护。调查结果发现,Ⅱ组采用传统目标管理的护理人员在临床工作过程中,仍有相当一部分防护行为做得不够,对于预料要接触患液或体液时仍有部分人不戴手套,对标准预防的基本概念、内容和行为要求认识模糊;经过针对考核结果进行绩效考核面谈,同时进行绩效考核方法改进辅导后,I组得分境况显著改善,无论是个人品质、能力业务、工作质量、消毒隔离防护知识,总体得分情况绩效考核组(I组)比目标考核组(Ⅱ组)要高,并具有统计学意义。在评价过程中,我们对护士个人品质、业务能力、工作质量、消毒隔离防护知识的评估量化,避免主观性,更具人性化,促进目标的实现[9-12]。

3.2 绩效考核更具人性化、实用性

绩效考核组护士的个人品质、业务能力得分均高于目标考核组,绩效考核工作质量更是稳步提升,学习氛围大大提高,增强了自我效能感,将学习和科研论文纳入个人考核指标后,护士的学习意识都得到了不断地增强,很多人都自觉参加大专、本科和研究生的学习,业务学习出勤率大大提高。在科室内形成了比学习、比成绩、比规范、科室争创品牌的良好氛围,有力地调动护士工作的积极性和创造性,用业务能力和工作质量数据说话具有可比性,使护理人员看到自己的差距和不足[13-15]。针对问题,及时反馈、修订、完善、调整项目考核表,根据科室的具体护理内容实施目标管理, 进而实施预防和矫正措施,体现了管理的人性化,减轻了护士的抵触情绪,从而激起护士的工作热情,自觉提高工作质量。

[参考文献]

[1]杨剑,白云,郑蓓莉.目标导向的绩效考评[M].北京:中国纺织出版社,2002:153.

[2]陈芳.绩效管理[M].深圳:海天出版社,2008:118.

[3]白洪敏,张佩超,贾汝福.以百分制量化的护理质量考核[J].中国卫生质量管理,2005,1:34.

[4]沈世琴,朱京慈,罗文川.初中级职称护理人员工作绩效评价量表的应用[J].医院管理杂志,2003,10(1):70-71.

[5]张彦.对“标准预防”的认识和体会[J]. 护理杂志,2003,20(8):72-73.

[6]Mehrdad A,Mary LM,Marysia M.Knowledge,attitude,and practices related to standard precautions of surgeons and physicians in university-affiliatedhospitals of Shiraz,Iran[J].International J Infec Diseases,2006,1(1):285-291.

[7]王红红.护生职业防护现状调查[J].护理研究,2002,16(6):331-333.

[8]李小英,王绿环.护理人员标准预防知识掌握情况调查及对策[J].护理学杂志(综合版),2005,20(3):63-65.

[9]刘杰. 护士长管理有效方式的研究[J].中国现代医生,2008,46(11):102.

[10]封贤艳,王德玲.医院推行绩效工资考核的调查与思考[J].中国医药导报,2008,5(35):67.

[11]刘胜文.现代医院感染管理手册[M].北京:北京医科大学出版社,2000:192-193.

[12]李蜜.破解医院管理人员绩效考核难题的探讨[J].中国医药导报,2008,5(15):56.

[13]张波,邓世汉,苍盛.医院实施绩效管理,有效发挥人力资本作用[J].中国医药导报,2008,5(32):77.

中医院绩效考核范文第4篇

关键词：内部审计；基建；绩效；考核

随着我国医疗事业的不断发展，人们对生命健康保障的需求不断提高，各个医院都加大了对软、硬件投资的力度。基建项目越来越多，投入的资金规模也越来越大。充分发挥内部审计职能，加强医院基本建设结算的审计力度，可以有效地防止商业贿赂，减少浪费，保证基本建设资金的合理使用。目前内部审计已经渗透到基本建设的事前、事中、事后阶段，部分医院仅仅进行了事后审计，但是内部审计在基本建设工作中的绩效如何进行考核探讨如下。

一、内部审计绩效考核制度的建立目的

为提高部门职员工作积极性，实现部门工作目标，根据内部审计工作制度和公司有关部门政策，结合审计岗位职责制定本制度。

业绩评估的目的是获取审计人员有资格实施的审计工作的水平和有哪些方面可以提高等信息，有助于向员工有效地提出建议和进行培训；业绩评估作为员工调整薪金和晋升的参考依据。

二、内部审计绩效评估的研究现状

内部审计的绩效评估是业界持续关注的问题，现有文献主要有四种观点：基于生产有效性理论的内部审计活动效果评估、基于行为科学理论的内部审计程序质量评估、基于生产有效性理论和行为科学理论融合的综合指标评估和战略导向的内部审计绩效评估。这四种不同的绩效评估观点代表了四种不同的绩效评估理论。

基于生产有效性理论对绩效评估进行研究的学者们认为：绩效是组织成员在特定时间内、由特定工作职能或活动产生的产出记录。以生产有效性理论为基础的绩效评估方法，实质上是用特定时期内企业的产出与结果来衡量绩效，它应用在内部审计中，就是使用内部审计活动带来的影响以及对企业价值的贡献作为内部审计绩效评估的标准。

内部审计服务对象的复杂性以及内部审计的不同目标决定了评估指标之间的相互冲突和矛盾。如治理层和管理层对内部审计需求的冲突；上下级管理层之间对内部审计需求的冲突；客户满意度与审计成本控制的矛盾；审计成本和审计计划完成率之间的矛盾等。内部审计必须谨慎处理这些矛盾和冲突，通过绩效评估结果判断内部审计的发展状态，实时采取措施化解矛盾、提高绩效。建立耦合视角下的内部审计绩效评估模型可以动态、全面地揭示内部审计的价值贡献机理，反映出内部审计各价值贡献要素的互动关系及存在的主要问题，帮助内部审计部门实时判断内部审计绩效处于什么水平、主要问题是什么以及应该如何发展

二、目前内部审计的考核存在不合理的地方

（1）内部审计的认识误区导致考核方面过于简单

国际公认的内部审计定义：内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取一种系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现机构目标。可见内部审计的职能有两项，即保证和咨询。保证就是人们日常理解的查错防弊的审查功能。目前绝大多数医院对内部审计的认识只停留在保证功能上面，甚至还有更片面的情绪化的认识。因此带来的考核方面比较狭窄，指标比较简单。内部审计在基本建设工作中绩效考核指标往往是决算审计中发现了多少错误，节约了多少资金。

（2）考核周期与内部审计的周期存在一定的矛盾

内部审计工作开展较好的医院在事前、事中、事后三个阶段都进行了基本建设审计并保持其工作的连续性。基本建设项目体量大、周期长，从而内部审计在这方面的贡献也具有长期性的特点，但绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期，考核内部审计在当年基建工作中的绩效，追求短期可见的成绩。内部审计部门往往人为地进行基本建设工作块状分割，进行时间调整，保证每个考核期出成绩。目前的考核没有兼顾两者周期间的联系，因而无法全面评

估内部审计在基本建设中的业绩。

（3）内部审计部门绩效考核关系不够合理内部

审计部门一般存在以下组织形式：院长领导下的、院委会领导下的、院董事会领导下的以及医院管理部门委托领导下的，目前绝大多数的组织形式是在院长领导下开展工作。基本建设部门往往也在院长领导下开展工作，并由基本建设部门对内部审计部门的工作进行评价。内部审计的独立性、客观性受到影响，两个部门往往在利益趋同的情况下取得默契。

（4）内部审计在基建工作中考核体系不够科学全

面表现在以下两个方面：（1）由于我国内部审计没有克隆西方国家的内部审计模式，特别是我国在基本建设制度上明显保留前苏联的特点，虽然经过几次改革，但基本建设的政策法规及操作内容都显得较为滞后，跟不上时代的发展，因此不能完全引进现代西方内部审计绩效评价模式。（2）由于西方内部审计绩效评价模式与我国的实际情况结合的实践较少，如何借鉴其有效的管理考核体系值得研究。目前医院在考核内部审计时，往往借鉴西方考核模式中的某些指标，并对指标权重赋值的随意性较大，考核指标之间缺乏内在联系，前后不连贯。

三、改善目前内部审计考核的几点建议

（1）扩大基本建设中内部审计绩效考核面如上

所述，内部审计的功能为保证及咨询。咨询的功能先于保证的功能，尤其体现在基本建设的前期。内部审计应积极参与基本建设项目可行性研究的拟定、立项及修改等环节。对于合同的签定，设计图纸的审核及施工组织设计和施工方案的审定，内部审计也有责任向领导提出建议。当然内部审计可以在借助外部力量（即各类咨询公司、监理公司、设计公司），从内部有效控制的角度、遵守政策法规的角度，提出合理化建议供领导决策。既然内部审计的功能可以拓展延伸，那么其考核面相应扩展，要知道正确的选择节约的资金远远超过审核下来的误算

漏算。

（2）结合基本建设规律调整内部审计考核周期

从内部审计的“三E”（经济性、效率性、效果性）职能作用为范畴，结合基本建设周期长的特点设置时间纬度，制订内部审计的短、中、长期考核体系。

（3）改革内部审计的考核体系内部审计在基本建设中的作用受医院治理机制、内部控制系统的特点的影响较大。因此理顺考核关系，改变内部审计部门的领导体系，有利于发挥内部审计工作者的积极性。切断内部审计部门和基本建设部门的经济联系，强化内部审计的独立、客观、公正的特性，保证内部审计的有效，其考核也更具意义。

（4）结合医院实际情况完善考核体系基本建设

中内部审计的评价标准有预算标准、行业标准和地区标准，如何将其统一量化从而得出清晰明了的评价结果，需要医院从实际出发，科学地采用综合指数法、数据标准化法、功效系数法、等定量分析法、因子赋值法、德尔菲法等定性分析法。绩效评价模式不能一成不变，根据决定因素的变化适时调整，并对评价体系的运行结果不断跟踪改进，验证绩效评价模式的可靠性。

参考文献：

[1]蒋品洪.会计师事务所审计侵权责任承担主体的确认[J].南京审计学院学报，2010（3）：68-72.

中医院绩效考核范文第5篇

关键词：绩效考核；医院经济管理；机制；核心作用

为了从根本上将医院服务水平加以提升，在强化医改期间也需要构建切实可行的经济管理制度，而在促进医院经济管理的时候，绩效考核机制自身就起到十分关键的核心作用，所以医院第一件事情就是要对其核心作用加以明确，紧接着通过合理的绩效考核制度，才可以将经营管理水平加以提升，以此来强化医院的综合效益。突出绩效考核机制在医院经济管理中的核心地位，对绩效考核機制进行优化和落实，通过考核机制运行来保护医院的经济效益，促进医院实现可持续发展。

一、医院经济管理中绩效考核机制的核心作用

随着我国医改的不断深入，相关管理人员只有采取有效措施将经济管理水平加以提升，构建切实可行的绩效考核机制，才可以降低资金的过度投入，激发员工的工作热情，继而在获取可观经济效益的基础上为其树立起良好的社会形象。尤其是在最近几年里，各大医院逐渐将目光放在了绩效考核机制的实施上面，不少医院纷纷着手开展绩效考核工作以及成本管理工作，也在一次次实践当中深刻意识到其重要性，把全体员工的薪资待遇和绩效考核相挂钩。但随着时间的流逝，不少医院在追求利益的基础上，也在很大程度上令医院社会压力日益增加，再加上医院管理制度已经无法紧跟时代的脚步，且没有对社会效益引起必要的重视；导致医院费用昂贵，再加上一些不必要检查，在无形当中加剧患者经济负担，这样不单单会对医院社会公众影响产生不利影响，甚至会产生五花八门的问题。有计划、有目的地开展绩效考核机制，不单单可以将医院管理效率加以提升，解决以上问题，慢慢优化医院形象；不只是这样，还应当借助于绩效管理对每一个科室做好成本管理工作，对各项指标进行全面、细致的考核，令医院内部衍生出与之相匹配的竞争机制，以此来促进其综合实力的全面提升。

二、在医院经济管理中加强绩效考核机制运用的有效途径

（一）结合实际制定可行的绩效考核计划

通常情况下，绩效管理主要包含以下几个方面：一是制定计划；二是实施计划；三是效果的考察；四是绩效的改进。所以这就要求各大医院要在全面了解具体状况的基础上，制定出行之有效的绩效考核计划，为医院早日实现可持续发展带来益处。在对绩效考核进行制定的过程中，各大医院应当对以下几点予以高度重视：一是社会的实际需求；二是医院的经济利益；三是患者的需求，为增强绩效考核计划的规范性与科学性提供应有的保障。从客观的角度出发来讲，由于绩效考核计划涵盖所有工作人员、所有科室，所以此时要采取针对性的手段保障绩效考核计划的制定目标更明确，并在全面了解具体目标的基础上制定出科学合理的绩效考核计划，针对综合能力高的科室要多安排某些任务，而就综合能力不强的科室可予以适当的照顾。通过制定这种行之有效的计划，不单单可以从源头上确保其可以发挥出自身的价值，还可以激发员工的工作热情，促使他们为医院的发展出谋献策。

（二）确保绩效考核机制可以顺利实施

当绩效考核计划制定完毕之后，需要采取针对性的手段确保绩效考核制度可以落实到实际工作中。在具体执行期间，应当对各种新型技术手段进行充分利用，为绩效考核可以真正落实到实处提供应有的保障。从当前的发展趋势来看，医院在开展经济管理的时候，特别是在落实绩效考核机制的过程中应当充分参考先进企业的经验以及医院的经验，并在此基础上通过以下方式来确保绩效考核机制的顺利实施：一是成立与之相匹配的绩效考核办公室；二是配备足够的人员。不只是这样，为了进一步确保绩效考核计划可以落实到实际工作中，各大医院应当对以下几个方面引起必要的重视：第一，强化员工针对考核机制的认同感。倘若想要实现这一目标，那么这就要求各大医院在制定绩效考核的前期阶段，应当提前对全体员工的想法进行充分考虑，并在充分结合实际状况的基础上制定出切实可行的绩效考核机制，从各个角度考虑保障该机制可以得到所有工作者的认同，为相关工作可以畅通无阻地开展下去提供应有的保障。从另一个角度出发来讲，应当将相关责任落实到实处。为了进一步确保绩效考核机制可以有条不紊地进行下去，各大医院应当想办法将相关责任落实到实处，换言之就是把具体的职责与义务落实到个人头上，只有这样才能有效保障该机制的充分落实。

（三）对绩效考核机制进行充分利用

从客观的角度出发来讲，既然已经制定出了合理的绩效考核机制，那么这个时候就需要采取针对性的手段确保绩效考核机制可以落实到实际工作中。对执行绩效考核机制进行深度剖析后，可以得知：其在医院经济管理当中扮演着重要的角色，绩效考核机制实施效果的好坏，会与工作人员的以下方面存在着息息相关的联系：一是工资收入情况；二是奖励情况，因此要借助于切实可行的考核手段来将该机制落实到实处。结合相关调查可知，通过实施绩效考核机制可以对以下这几种人员给予适当的惩罚：一是工作期间表现不佳的人；二是工作敬业程度低的人，促使他们可以端正自身的工作态度。与此同时，还可以在无形当中令医院的绩效考核机制更加成熟化。除此之外，为了进一步确保绩效考核机制的顺利运作，需要借助于行之有效的手段做好相应的考量工作，这样做的目的是为了减少错误情况发生的概率。通常情况下，应当坚持以下原则开展绩效考核工作：一是公平；二是公正；三是公开，只有这样才能从根本上确保绩效考核制度的顺利实施。

（四）对绩效考核机制进行反馈

结合相关实践调查可知，绩效考核机制在具体运作期间，出现科室人员以及工作人员背地里讨论的情况比比皆是，为了令该机制更加规范，分配制度更加科学，需要采纳员工们对绩效考核提出的想法，同时还要对有关看法做好相应的整理工作，这样做的目的是为了在第一时间解决考核期间存在的缺陷。通过对绩效考核的有效反馈，可以随时随地优化绩效计划，继而从整体上强化医院的综合效益。医院在得到相关反馈意见时，应当事先做好考察工作，同时还要在全面了解实际状况的基础上制定出与之相匹配的方案以及意见书，继而为日后工作的顺利进行提供有价值的信息，令医院的绩效考核机制可以朝着更好的方向发展，将医院经济管理效率加以提升，充分确保成本控制工作可以有条不紊地进行下去，令经济效益以及社会效益达到协调统一的目的。