行政的绩效考核

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行政的绩效考核范文第1篇

    关键词: 绩效考核 高校 行政管理 运用

    一、绩效管理及考核的意义

    在概述绩效考核的意义之前,先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩,能激发员工个体的业绩潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核,找出不足之处,使员工朝着更高的绩效目标努力。

    在高校行政管理中实施绩效考核,对于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及时发现工作中的不足之处,调动被管理者的积极性,有利于为未来的工作改进提供依据,努力提高工作能力,自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合;对管理者而言,能促进高校管理水平的科学化,使管理部门准确掌握全校,特别是师资队伍的状况,为学校制定适宜的规划,以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据,增强学校的竞争力,提高管理队伍的素质和效率,最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。

    二、高校行政管理及考核现状

    目前高校的行政管理一般还是采用的科层制,即在校党委领导的校长负责制下,实行校、院(系)两级管理层次。在校级管理层次上,设若干职能部门,每个副校长分管若干部处、院(系),每个部处又分若干科室分管具体工作。院(系)是最终执行任务和指令的基层单位。

    在学校总体目标管理下,各级行政管理单位制定自己的分目标,以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为,以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性;学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达,并要求严格照章办事,以确保学校政令畅通。

    然而在这种传统的管理模式运行中,还存在一些问题值得关注。

    1.明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中,部门间的划分比较好确定,但有些具体工作并不好绝对划分:有的工作可以划归这个部门,也可以划归到另一个部门,工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动,部门之间就会出现工作空档,很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象,这在无形中增加了办公成本,降低了行政效率。职级权威和行政权力的集中,容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行,每个部处、院(系)单位,按照管理权限和岗位责任的不同,设立了不同的职级,由高到低,形成金字塔式分布的管理等级层次;并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上,容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上,导致“官本位”思想风起。实际工作过程中,有部分人就会过分注重人际关系,对上级领导绝对顺从和迎合,而对工作却敷衍了事,得过且过。政出多门,“婆婆”过多,基层工作负担沉重,部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理,以事定岗、因事设职,以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上,基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等,所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡,人浮于事与超负荷运行并存,有一定的负面影响。现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为,促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调,在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性,致使大家逐渐丧失管理的个体精神,容易导致整个管理系统效率低下,整体工作目标难以实现。

    在以上的管理模式中,学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次,考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据,因此可以看出,这种考评的目的是单纯以奖惩为目的,考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导,帮助被考评者提高工作绩效,但在为未来的发展作参考方面表现不足。

    三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用

    绩效考评的方法有多种,但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法(Management by Objective,MBO),其要义是以工作为中心,基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是:围绕学校的战略目标,由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标,并由此形成每个成员的责任和分目标,明确规定每个人的职责范围,最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段,可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合,激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力,同时促进管理人员的个人能力成长。

    1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,首先必须对学校的每一个工作岗位,根据战略目标和实际情况作出具体描述,清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等,并进行岗位职责分析,保证岗位说明的客观性和科学性,得到受评者的理解和支持,使它真正成为绩效考评的依据之一,使绩效管理落到实处。明确岗位职责和绩效目标,制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下,通过层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识,搞好定岗职责工作,以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标,形成较为合理的目标体系。通过目标设定,在对岗位进行相应分析后,管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

    绩效计划从静态看,它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动,对工作目标和标准达成共识,形成契约的过程。在绩效计划周期内,要明确管理工作应完成的任务,做到什么程度,又需在何时完成等,尽可能地详尽和周密。绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后,应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价,尽量使用量化的指标和客观性的描述,以减少主观性的影响。对不能量化的指标,在考核时应尽量吸纳相关部门的意见,采用多向考核的方式,力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性,为绩效管理工作提供科学合理的依据。绩效考核结果的运用。绩效管理的成功,关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后,作为一个完整的绩效管理体系来说,绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的,因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用,将绩效考核的结果通过反馈和指导,帮助受评人员提高工作业绩,与受评者的教育培训、酬劳、职称(位)晋升等联系在一起,这样才能强化教职工对绩效管理的认同感,才能鼓励先进和鞭策后进,以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升,达到提升管理水平的目的。

    绩效管理是一项全新的管理手段,没有现成的模式和固定的方法,同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点,它既需要严格的标准、规范的运作程序,更需要全体教职工的配合,在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验,还要不断创新,使整个管理水平得到全面提升,真正实现集体和个人的共同发展。

    参考文献:

行政的绩效考核范文第2篇

目前多数高职院校行政人员类型复杂，能力层次不一，职业倦怠高发，工作效率欠佳。如何对中层、基层行政管理人员进行合理评估考核，已经成为困扰众多高职院校的难题之一，甚至影响到院校的办学管理水平。人力资源管理领域的研究热点――胜任力及其模型，为高职院校人事绩效管理改革提供了一定借鉴。

美国学者Spencer（1993）等人把胜任力定义为：“个体具有的与工作中或类似情境中有效标准参照的高效或优异绩效具有因果关系的基本特征。”胜任力模型则描述了在组织的特定岗位角色上，与高绩效有关的知识、技能和性格等胜任力特征的特殊组合，用以区分绩效优秀者和普通者。因此，利用胜任力模型对行政人员进行动机、个性特征、技能等素质的分析评价，可以预测行政人员的行为特征，综合职位胜任力的要素便可预见行政人员个人绩效的优劣。这为运用胜任力模型选拔、晋升优秀行政管理人员，提升高职院校行政人员工作绩效提供了理论借鉴和实践指导。

一、高职院校行政人员绩效考核存在的问题

高职院校行政人员是在高校从事管理和服务工作的人员，其胜任力强弱甚至关系到院校教育管理工作的整体素质。然而，当前多数高职院校采用的考核模式及标准偏于保守，较为粗糙，没有很好地体现出院校行政工作的特点，主要表现在以下几方面：第一，绩效考核指标模糊，同职位联系不紧密。多数高职院校的行政岗位职位说明书欠缺，没有落到实处，难以作为年度考核的考评依据。中层、基层行政人员的考核指标没有充分考虑部门特殊性、职位差异性，导致考核流于形式，不能对绩效的改进有所帮助。第二，绩效考核体系缺乏针对性与激励。多数高职院校尚未形成一套针对行政人员的科学绩效考核机制，考核过程缺乏可操作性，考核结果反馈不足，不利于形成有效的激励。第三，考核评价源单一，评价主体偏少。多数高职院校没有将行政人员工作直接面对的教师和学生纳入评价主体中，过于倚重上级和同级的评价，而师生的评价才是衡量行政人员工作水平、工作态度的重要准绳。第四，考核结果难以促进个人发展。因考核过程的透明化程度不高，考核范围较窄，“称职”“不称职”等考核结果难以指明职工提升自身能力素质的方向，难以揭示职工现在和未来工作所需胜任力之间的差距。

二、高职院校行政人员绩效考核优化的重点

第一，重新审视绩效考评的内容和标准。首先院校要根据不同行政岗位的工作性质、特点，明确各级职位的岗位职责、任职条件等。然后，院校应根据职位分析来区分不同的岗位所需考核的内容，设立可反映行政人员工作水平以及其对院校贡献的指标。

第二，明确清晰的绩效考核目的和重点。绩效考核的目的应是通过对行政人员的工作态度、工作业绩等的正确评价，结合人事晋升、薪酬以及培训等激励手段，提升行政人员的能力、素质并改善其工作态度。其具体目的决定着不同的考核重点，假如确定晋升资格，则重点在潜在能力和品德上，其次是业绩。

第三，运用360度考评方法。360度全方位评估法对评估主体具有全面性优势，由被考核人的上级、下级、同级、服务对象及被考核人自己进行考评打分，实现360度全方位不同主体考核评价，可使考核信息更全面、更详细，它是目前较适于高职院校行政人员绩效评估的具体而实用的方法。

第四，有效的激励手段。行政人员工作积极性、工作热情与激励措施直接相关。院校应考虑以下几点：一是以物质条件激励职工，兼顾效率、公平原则；二是以可见的事业发展通道激励人，充分考虑行政人员的需求，明确待遇及晋升条件；三是充分利用培训发展机会激励行政人员，鼓励进修；四是丰富工作岗位内容，适时考虑岗位的轮换。

三、基于胜任力的绩效考核体系实施策略

1.以职位为依据，构建职位胜任力考核模型。首先应明确界定胜任力的各个维度和特征，其次应明确每个职位达到指定标准所要求的具体行为表现，再次进行考核反馈并不断完善胜任力模型。有学者提出基于胜任力模型的“九步走”绩效考核体系，而笔者的改进模型（如图1所示）可以用于行政人员的胜任力绩效考核，进而完善院校行政人员的“考核―培训―考核”动态绩效管理过程，同时“九步走”绩效考核体系也是一个循环的过程。

2.以绩效为目标，实施基于职位胜任力的绩效评价。基于胜任力的绩效考核体系重点评价职工胜任力及其绩效效果，进而为高职院校行政人员后期的薪资、培训、晋升等提供科学、公平的依据。胜任力模型的每一项特征素质都可转化为可测量的绩效指标。其中，个人绩效指标数量可控制在三至五个，每个指标能反映职位职责，与组织目标的达成紧密相关。

3.以培训为契机，动态管理职位胜任力体系。高职院校人事管理部门应抓住年度考核的契机为行政人员提供业绩改进的机会，可将行政人员已具备的胜任力特征与尚未具有的分类，把高水平与低水平的分级，锁定胜任力培训的依据。对于尚未具备或水平较低的胜任力特征，人事部门则需要有针对性的分期集中培训，进而提高行政人员的整体素质和绩效水平。总之，既要重视行政人员工作目标的达成和绩效的提高，又要强调行政人员的工作行为和胜任力水平，通过培养行政管理人员的胜任力特征来获取院校管理效能的提高。

行政的绩效考核范文第3篇

与其他几门政治理论课相比较，形势与政策课内容变化较快、教材体系不完备、课时相对较少，因此在学科建设上往往相对薄弱，没有引起足够的重视。对于民办院校而言，受各种条件限制，往往存在师资力量薄弱的问题。而民办高校教师往往为了自身生存忙于教学，能抽出教研时间有限。而形势与政策要求不断更新热点、难点问题，紧贴时化内容。这就要求不断的花大量时间进行形势与政策课的教研。遇到重大突发热点、敏感问题要能够迅速、适时的调整教学内容。同时形势与政策各校没有统一固定的教学内容，各自为阵，不利于同行之间的交流。民办高校由于成本问题，形势与政策课常采取大班教学，导致课堂组织工作难度加大，大班授课带来的课堂参与度低下、教学质量下滑、教学考核困难等一系列问题。

民办高校形势与政策课的师资队伍问题

形势与政策课的特点决定了这门课程对教师提出了很高的要求：首先教师必须具备良好的政治理论修养，唯有如此，才能在教学中自觉贯彻并宣传党的路线、方针、政策；其次要具备强烈的责任感、使命感，形势与政策对于帮助学生在纷繁复杂的世界当中坚定正确的世界观、人生观作用毋庸置疑。正因如此，这门课需要有高度责任心、爱岗敬业的老师去讲授。同时形势与政策课由于自身的特点，需要有一批具有高度敏感性、有知难而上的勇气和创新意识并能驾驭多领域复杂问题的老师去讲授。坦白说，这往往不是一个教师所能完成的，即使这位教师经验丰富、知识渊博。它需要一支高素质的教师团队。在这样一支团队里，教师拥有共同的事业心和责任感，有互补的知识结构等等。每每遇到国际、国内热点和难点问题时，这支团队又可以迅速演变成一支快速反应部队，做出教学内容的调整，在教学实践中对学生进行现实有效的引导。而民办高校从事形势与政策教学的师资力量相对薄弱，一部分政工干部、党务干部、辅导员甚至个别机关管理人员都参与到形势与政策的教学，导致教学水平和教学质量良莠不齐。这些政工干部平时自身忙于各种行政事物，很难有足够的时间进行教学的摸索和提高。民办高校民办性质、市场化导向的管理方式使教师为了自身的经济利益，疲于教学，科研、教研时间相对较少。民办高校教师师资力量不足，青年专职教师为了生计忙于教学，兼职教师难于管理的现象，不利于形成醉心教学的教师团队。

民办高校形势与政策课的学生问题

高校的大扩招诚然使更多的学子有了接受高等教育的机会，但不可否认的是也造成了生源素质的参差不齐。民办高校在与公立院校招生竞争中处于不利地位，学生生源质量不高。一些学生狭隘的认为形势与政策课与己无关，只关心自己的专业课，凡事以通过考试和就业为动机，并不注重自身人文素质的增强，上课不听讲，不做作业或敷衍了事的完成作业，这些现象有学生的原因，也有体制造成的影响。

对策

以学科为背景构建和规范“形势与政策”课程内容体系

学科是对知识的分类，“学科意识就是有意识的把学科作为教育教学的基础和依托，并按照学术分类研究学问”。形势与政策课从属于政治理论课教学，其具体内容虽然多变，但框架体系可以分为基本稳定部分与时事热点部分。基本稳定部分即的形势与政策观。时事热点可以分为：经济专题、政治专题、文化专题、社会专题和国际关系专题。这两个部分交织在一起，离开了一级学科，形势与政策课程建设就成了无源之水。以学科为背景构建和规范形势与政策课的内容体系，就是将不同专业的政治理论课教师归属到以上不同的学科队伍中，着重深入研究自己擅长的领域，形成术业有专攻的局面。然后在大的学科框架中进行整合，已达到集体智慧效率的最大化。

重视并加强形势与政策师资队伍建设

在对形势与政策课程进行科学定位的基础之上，改变传统观念，重视加强形势与政策师资队伍建设。这要求民办高校改变轻视政治理论教学的错误观念，改变经济效益优先，凡事以市场化为导向的错误观念，更加重视社会效益、综合效益。加大投入，壮大师资队伍、提高师资待遇。形势与政策老师备课十分辛苦，教学课件又要不断更新，在课酬上应给予相应回报。适当减少兼职老师，引进更多专职教师，早日形成有战斗力的教师团队。虽然民办高校受条件限制，很难引进高学历、高职称的教师，但只要精挑细选，引进的一些硕士教师，常常更具活力、更敬业。笔者所在的民办高校，一些年轻教师在讲授形势与政策课时，比老教师更受欢迎，相对于一些已经具备高职称而冲劲不足的老教师的墨守陈规，教学手段单一、教学内容滞后，他们更具闯劲和活力。所以民办高校在引进、打造师资队伍时，可以有自己的思路和模式。

针对民办高校的学生群体做到“因材施教”

民办高校的大学生是不同于普通公办高校大学生的特殊群体。在形势与政策课的大班教学中，他们自我约束、自我学习的能力不强。所以在教师层面上，尽量选择学生感兴趣的主题制定教学内容，在课件的准备工作中，充分利用多媒体辅助教学设备，制作出图文并茂、内容丰富、信息量大、富含时代气息，体现社会焦点、难点的PPT。在具体的教学实践中，努力拓展互动环节和多样化的课堂活动，适时采取案例、专题、辩论、提问的方式活跃课堂气氛，引发学生共鸣。针对大班教学管理难的问题，在校级层面进行制度建设，尽快建立班级导师参与的教学管理制度，充分发挥班级导师的监督、管理职能，以达到形势与政策课课堂效果的最优化。

积极探索形势与政策教学新模式

随着文化多元化的发展，大学生主体意识更加活跃，个性发展日益突出。形势与政策课要突出以人为本的教学，尊重学生个性，充分利用信息化资源，革新教育手段，因势利导疏导结合。所谓以人为本，“就是社会的一切发展既依赖人的发展又为了人的发展”。笔者所在高校正在探索的形势与政策课的网络教学就是迈出尝试的第一步。通过建设学校形势与政策课程网站，充分利用互联网资源，创新教育方法，拓展教育空间。信息社会下思维活跃的大学生已不仅仅是课堂的受教者，他们更渴望融入教学过程之中，提出自己的疑惑，陈述自己的主张。网络教学新模式因势利导，调动积极性的同时，也可以让教师有的放矢，更好的答疑解惑。 民办高校将有限的教学资源上网可以达到资源效果最大化的目的，同时也方便了学生随时查阅、学习、下载、研究。同时借着课程网站建设的东风，民办高校也可以适时启动一轮的教学资源库的扩大工作。在网页设置关于热点问题的文字、图片、视频专栏进行讲解；丰富文字、影音资料；利用互联网资讯丰富的特点，设置相关名家讲坛、专家、教授形势政策报告的链接等都是可以选择的教学手段。在网上还可搭建师生互动平台，学生实名认证提问，教师定期给予解答。教师尝试性探索利用QQ空间、网络博客等方式介绍热点问题，利用网上互动式教学，最大限度调动学生关心时政的学习兴趣。通过互联网教学模式，抢占网络主阵地，弘扬主旋律，指引莘莘学子树立正确的世界观、人生观、价值观和社会主义荣辱观。

行政的绩效考核范文第4篇

摘 要 随着我国教育教学的不断发展完善，高职院校得到迅速发展，学校办学规模不断扩大，学校管理成本不断增加，传统的一级管理模式具有较大的集权性，逐渐不适应学校快速发展的需要，所以在人数较多的高职院校实施二级管理体制非常重要。本文就高职院校二级管理体制的内涵、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性以及对策加以简要分析。

关键词 二级管理体制 高职院校 行政管理人员 绩效考核

2009年起我国开始在事业单位实施绩效工资改革，这场人事改革引起很大反省，对事业单位工作人员进行科学绩效考核，成为事业单位进一步发展的紧迫要求。

一、高职院校二级管理体制的内涵

高职院校二级管理，即高职院校在院或者系部在二级建制基础之上，给予系部一部分职权，与此同时，根据职权的范围和需要将允许变动的人权、财权以及物权下放，这就将此前以职能部门为主要分类的一级管理模式转变为以部门为主要分类的二级管理模式。学校下放一部分权利之后，部门便在学校总体目标、学校原则的指导下，获得相应的权利和利益，从而成为一个相对活跃，有一定实权，并相对独立的办学实体。二级管理体制最大的特点就是权力下放，管理的重心由高逐渐向下移动，部门拥有一部分自，这样部门的积极性便被充分调动起来，进而有利于资源整合以及学校健康发展，让学校的办学道路更顺畅，提高办学活力和教学质量。

二、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性

（一）二级管理体制的核心便是财权下放，由院校下放到部门，并以指标考核为标准，以学校的调控为依据，目的就是以最高效的方式提高学校的办学质量，是一种开放的办学模式。二级管理体制相比较于一级管理体制，学校工作的侧重点变为宏观调控，制定战略目标，对资源以及其他方面进行科学合理的配置，部门的工作需要学校进行指标考核，保证学校总目标在规定时间内实现。

（二）系部在得到学校下达的任务、目标之后，根据现有权限进行教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，在一般情况下，以绩效考核指标的形式下放使得部门获得相应的权利和义务。在二级管理体制下，权利的下放不仅给系部带来机遇伴随着也带来巨大的挑战，学院的人权、财权、物权下放至部门，最终绩效考核时，学院将具体对各部门的各个教职工进行考核。

（三）部门将具体任务分割，为了更有效的完成下达的任务，对全体教职人员的要求更高。学校的部门管理人员是所有政策的实施者，服务的对象面向全体教师和学生，成为学校发展的最直接影响者。所以，部门管理人员要强化自身素质，站在更高的角度思考问题，将自己的工作做到最好，最大限度的做好本职工作，建立健全绩效考核制度，合理考核行政管理人员的工作情况和绩效情况。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）建立健全行政管理人员绩效考核体系

在二级管理体制下，学校将一部分权力下放，学校对这部分工作的绩效考核主要是通过指标考核来加强控制和监督，以此来保障学校总体目标顺利完成。学校首先规划好学年度总体战略目标，再将其分割为具体部门考核目标，对部门的工作绩效进行部门考核，充分利用绩效考核的引导作用。行政管理人员是部门工作的直接承担者，对其考核时，将部门的考核指标一级一级分解，并充分考虑此岗位的职责，将其具体化到个人的绩效考核指标中，建成行政管理人员的绩效考核指标体系。

（二）实行分层分类绩效考核

在二级管理体制下，对高职院校进行分类，根据高职院校行政管理人员的职务层级、工作性质、工作特点等划分为中层人员、一般管理人员、工勤人员三个类别，对这三个类别不同工作性质行政人员制定不同的考核内容、不同的评价标准、选用不同的上级评价，分层分类进行绩效考核。中层干部的考核内容应该着重于管理能力、工作创新、工作水平等，一般管理人员的考核的内容应该着重于工作质量、履行职责的能力、服务态度等，工勤人员的考核的内容应该着重于工作质量、执行力等。

（三）合理选择考核评分主体

考核评分主体对于绩效考核的质量有重要影响，以对谁负责，受谁考评为原则，在选择考核评分主体时不能过于单一，一般情况下包括领导、中层干部以及高级教师等，科学划分各个考评主体评分所占有的比重，不断增强绩效考核的科学性以及合理性。

四、结束语

综上所述，高职院校作为事业单位中的一部分，改革对行政人员的工作考核成为管理重点。二级管理体制的实施，对高职院校的行政管理人员素质要求提高，在工作中实施绩效考核，激发行政管理人员的积极性，提高工作效率，才能促进高职院校的运营以及管理水平。

参考文献：

[1] 伍爱春.论二级管理体制下的高职院校行政管理人员绩效考核[J].广西教育，2013.23：58-60.

[2] 刘永明.略谈高职院校行政管理人员绩效考核[J].长沙航空职业技术学院学报，2005.01：67-70.

行政的绩效考核范文第5篇

现将《文教行政及社会保障专项资金实行效益考核责任制暂行办法》印发给你们。专项资金实行效益考核责任制，是根据《预算法》的有关规定，强化专项资金管理的一项重要改革，请结合本单位的情况依照执行。

            文教行政及社会保障专项资金实行效益考核责任制暂行办法

第一条  总则

为加强对社会文教行政及社会保障专项资金（以下简称专项资金）的管理，充分发挥专项资金的使用效益，促进各项事业健康发展，特制定本办法。

第二条  专项资金的适用范围

凡由市本级财政部门核拨给主管部门和单位的，单项在一定数额（具体项目数额由财政部门确定）以上的社会文教行政及社会保障专项资金和专项补助，均执行本办法。

第三条  专项资金的申报

凡向财政部门申请的专项资金，主管部门均应就用款理由、计划规模、预期的经济效益和社会效益等事项写出专项申请报告，属年度预算安排的，由主管部门在编报年度预算时一并申报，属临时追加的，由主管部门专项申报，要坚持多渠道，多形式办事业的方针，对属于多渠道集资合办的项目在申报前，须先落实其他资金来源。

第四条  专项资金的审批

市本级财政部门对主管部门申请专项资金的项目，应根据工作任务，事业发展需要和财力可能统筹安排，在审批时应对申请项目的内容、计划规模、实施条件、项目概算、完成日期、预期效益等进行可行性综合评估，按照“集中资金，重点使用”的原则予以审定，审定后和主管部门或用款单位签订“专项资金使用合同书”并下达专项资金预算通知书。

第五条  专项资金的使用和管理

（一）专项资金应严格按照批准的用途专款专用，用款单位要单独立项核算，因特殊情况需改变资金用途的，应书面报请财政部门批准后，方可使用。

（二）管理专项资金的财政部门要按照“专项资金使用合同书”的要求，会同主管部门定期对项目实施进度和资金使用情况进行检查和监督，发现问题及时解决。

（三）项目完成后，用款单位应及时向财政部门报送专项资金支出情况和使用效益的文字报告，财政部门应会同主管部门对已完成的项目按合同规定及时进行效益考核和验收，当年不能完成的项目，其资金可结转下年续续使用。

第六条  奖惩办法

（一）财政部门对专项资金进行效益考核及项目验收认为完全符合合同要求后，对凡由于加强财务管理，使专项资金发挥最佳经济效益和社会效益的用款单位予以适当奖励，奖励将采取“以奖代补”的方式，具体办法如下：

1.专项资金数额在100万元（含100万元）以上的，以奖代补资金的比例不超过专项资金的10％。

2.专项资金数额100万元以下的，固定奖励（补助）不超过10万元。

3.以奖代补的资金可继续做为事业发展所需资金。

（二）凡由于管理不善，造成项目金额超支的，财政部门一律不予弥补，对虚报冒领，挪用专项资金和由于主观原因造成项目拖期或达不到预期目标的，财政部门在一定时期内暂停审批专项资金，同时根据《违反财政法规处罚的暂行规定》的有关条款进行处罚。

第七条  本办法自颁布之日起实行。