医院绩效考核管理
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医院绩效考核管理范文第1篇
中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0110-02
医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。
一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题
1.认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。
3.重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。
二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨
1.重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。
2.建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。
3.建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。
考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。
通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。
4.组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。
5.绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。
6.将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。
7.绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。
参考文献：
[1]王振宇.5S管理在医院收费窗口中的应用[J].医院管理，2006，(11).
医院绩效考核管理范文第2篇
摘要：随着我国医疗制度改革的深入进行，医院的绩效考核管理面临着新的问题，提升医院绩效考核管理的水平十分迫切。医院绩效考核管理有着自身的特点，在实践中很多医院也都存在着共同的问题，包括对绩效考核管理的认识上的问题、绩效管理过程中欠缺与员工的沟通问题、缺乏绩效考核体系问题等。本文针对这些问题进行了详细的分析，并提出了完善医院绩效考核管理的相应对策，旨在为医院医疗体制改革中的绩效管理提供科学的指导，促进医院的健康有序发展。
关键词 ：医院 绩效考核 绩效管理 问题 对策
当前我国公立医院的医疗体制改革正在进行，医疗保障制度体系也在不断规范化和制度化，在改革中需要将绩效考核管理作为一项基本的管理制度，对医院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引导作用，对提高医院工作人员的工作积极性也是十分重要的。通过医院绩效考核管理制度的完善来提高医务人员的积极性，提高医疗服务水平的目的是具有现实意义的，值得进行深入地研究。
一、医院绩效考核管理的意义
1.利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，与其他的盈利性机构存在较大的区别，医院的服务性更为突出，从医院存在的主要目的就可以看出这一点。但是由于医院逐渐走上现代化的管理之路，在管理中实行绩效考核管理也是十分必要的，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。
2.利于平衡医院的分配制度。在医院的工作中，医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。尤其是在医院体制改革后，要结合市场经济体制的原则，以按劳分配为主体，坚持效率优先、兼顾公平的原则，同时通过政策等措施在绩效管理上进行平衡。
3.利于人才的引进与提升。在医院推行绩效考核管理不但能够对本院的医护人员形成激励、促进医院医疗服务水平的提高，还有利于医院人才的引进与现有人才的医疗护理技术水平提高，包括行政人员的选拔和管理人才的招聘。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，还可以形成对所有医院工作人员的监督考核，对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。
二、医院绩效考核管理中存在的问题
1.缺乏绩效考核管理的意识。在过去的体制下尤其是公立医院大部分都缺乏对绩效考核管理的认识，包括绩效考核是什么、绩效考核管理的作用等。近年来绩效考核虽然开始在医院推行，但是仍有医院存在认识上的不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核医院的医护人员，只需要将考核结果与员工的薪酬挂钩就完成了绩效考核。实际上绩效考核管理的主要目的和功能在于对员工的激励，通过员工个人积极性的提高来提升医院的医疗服务水平。但是有的医院，包括领导在内都没有重视起绩效考核管理，认为会影响内部的利益与和谐，因此大部分医院的绩效考核管理都是形式上的。
2.缺乏绩效考核管理执行中与员工的沟通。绩效考核是与员工的工作和利益息息相关的，但是很多医院在执行绩效考核管理过程中却缺乏与员工的沟通，使得大部分的员工无法参与到绩效考核管理中，包括很多的医院领导也认为绩效考核是管理层的事，这一点是错误的。绩效考核管理不与员工沟通，会造成信息的缺失，也会影响员工积极性的提高，甚至会导致员工的流失。不与员工沟通的绩效考核管理是没有现实意义的，也无法真正起到原有的目的。
3.缺乏成熟的绩效考核体系。绩效考核管理是一项长期的系统的过程，需要在统一的、科学的、合理的管理体系下实施，但是目前很多的医院都不具有这样的绩效考核管理体系，或者有的医院具备这一体系，但是还不成熟，包括标准的不明确、缺乏指标的设立等。因此，有的绩效考核管理体系在实践中难以执行，还有的在实际工作中难以起到规范、引导作用。
三、完善医院绩效考核管理的对策
1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。绩效考核管理对医院的发展具有重要的促进和保障作用，也关系到所有医护人员和工作人员的切身利益，因此所有医院工作人员都应当树立起绩效考核管理的意识，要认识到绩效考核管理的重要性，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。强化思想意识不但是基层工作人员的事，医院的领导管理层也要加强思想意识，同时做好绩效考核管理的宣传与推进。
2.坚持医院绩效考核管理的原则。医院推行绩效考核管理制度的最终目的是提高医疗服务水平，要想实现这一目标就要在管理的过程中坚持绩效考核管理的原则，只有坚持原则才能确保绩效考核的全面贯彻落实，才能实现预期目标。笔者认为主要应当坚持以下几点原则，一是将提高医疗服务质量作为指导和要求；二是在绩效考核中坚持公平公正的原则；三是在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，从而促进医院人才队伍的发展壮大。
3.加强绩效考核管理过程中与员工的沟通。由于绩效考核管理面向的对象就是员工的工作，因此与员工的沟通是十分关键的。医院要在推行绩效考核管理之前或者之初，就向医院的所有医护人员以及工作人员阐释绩效考核管理，包括管理的内容以及目的等，要尽量取得员工的认同与支持。在实行绩效考核管理过程中，对执行的各项指标，也要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，包括对不同岗位的员工的工作的了解，以此为依据制定切实可行的绩效考核体系。经过充分地与员工沟通，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，才能顺利推进绩效考核管理的实施。此外，在绩效考核完成后，也要与员工进行沟通，获得反馈信息，这样不但能够让员工了解到自己的工作成效，还能将考核依据作为标准，找出自身工作中的不足，对改进和提高自身的工作水平也是十分有益的。
4.完善医院绩效考核体系。上文提到，医院的绩效考核体系是医院推行绩效考核管理的重要标准，关乎绩效考核管理工作的成效，因此完善医院的绩效考核体系是关键。笔者认为完善医院的绩效考核体系要从以下三方面着手进行：一是在医院的岗位设置上要进行规划确认，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一；二是在坚持公平的基础上，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，标准的设定要符合实际并具有可操作性；三是在绩效考核体系的完善过程中要以调动员工的积极性和提高医院的医疗服务水平为目标，进行激励措施的制定以及工作方向的引导。
总之，随着市场经济的逐渐发展成熟，医院的体制改革也已经开启并逐渐深入，医院绩效考核管理对于医院医疗服务水平的提高起到的作用越来越重要，对医院的经济效益也有一定的影响。但是，由于受过去体制的束缚时间较长，很多医院的绩效考核工作都是停留在表面，没有真正发挥作用，对此笔者在本文中详述了医院绩效考核管理存在的问题，也提出来完善医院绩效考核管理的对策建议，包括从思想意识上、从推行过程中的沟通上以及考核体系的制定上都是以激发员工的积极性和提升医院医疗服务水平为出发点和落脚点的。唯有如此，才能真正通过绩效考核管理起到对医院发展的促进和保障作用。
参考文献
医院绩效考核管理范文第3篇
关键词：新医改；医院；绩效考核
新医改的进行是为了逐步实现人人享有基本的医疗卫生服务的目标，全面提高人民的健康水平，让我国的医疗卫生体系不断走向完善的必经之路。新医改既要凸显公立医院的社会效益性，也要保证医院的公益性质，只有这样才能真正满足未来社会的需要。所以，只有制定合理的科学的绩效考核管理机制才能够既提升公立医院的公益服务质量，也能有效调动医务人员的积极性，形成保障效率的长效机制。
一、什么是绩效管理
绩效通常是指一个组织中的群体或者个体在工作中的表现、行为、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效管理则是一种系统的管理方法，是为了实现组织的发展战略或者目标，管理者和员工就既定的目标及如何实现目标所达成的共识以及促进员工成功的达到目标的最佳管理办法。绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理办法。医院的绩效考核管理是指医院在履行社会责任的同时，追求医院内部管理、外部影响以及国家规范等相统一的前提下，为实现医院效益最大化而制定的发展战略及目标，结合医院的战略目标分别针对住院系统、门诊系统、医技系统、医疗辅助系统以及机关后勤人员制定的绩效目标和评价标准，并组织评价考核，最终达到既定目标的一系列过程。绩效考核为医院对员工给予正确评价和为员工的提升、聘任提供的依据，为制定合理的分配制度提供依据，为调剂人事资源提供了依据。绩效考核成为医院内部管理价值链的关键环节，有效的绩效考核促使医院管理水平不断上升。
医院的绩效管理应该以全成本核算为基础，以医院的发展战略为目标，围绕经济效益和社会效益运行，制定科学、可行的管理方案和考核指标。绩效分配制度应坚持公平公正，实行按劳分配、多劳多得、优劳优得的原则，体现向一线和特殊岗位适度倾斜，激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，才能切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
二、新医改形式下医院绩效管理存在的一些问题
（一）难以体现医院的公益性质
公立医院的绩效管理存在的一个比较困难的问题是既要让医院的绩效考核体现公益性又要保证医院的社会效益。新的医改形式下，需要有效对医院、患者所能够支持的利益进行衡量和协调，让两者为了达到自己的目标，设计相关政策，但是这样两者之间就出现了利益的牵扯，同时出现各种矛盾和问题。在传统的医院发展中，为适应市场的变化和需求，医院也进行了相关的各种改革，但是最后还是把目标放在了经济效益为重的方面，所以公益性质日益减弱，绩效改革也存在各种管理问题。
（二）绩效管理的整体性质未实行
绩效的考核管理包括绩效指标的设定、绩效管理和实施、绩效考核及评价、绩效反馈及应用四个环节组成，只有把这四个环节都有效的落实和运行，才能真正体现绩效考核管理在完成医院整体发展战略目标和沟通医务人员内在积极性两方面的作用。但是目前很多医院的绩效考核管理只重视绩效的评价，并不重视整个绩效考核管理环节中的另外三个环节，更有甚者把直接奖金核算等同于绩效考核管理。据了解，一些医院将绩效管理工作认定为仅是人力资源部门的工作，比较多都是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，或者仅仅只是开展年度考核和岗位考核，并没有建立起完整的一套绩效管理w系，绩效管理的目标很不明确，造成了医院内部管理关系的混乱和岗位职责的界定不清楚，各级管理者和员工的责任不清楚。
（三）沟通与反馈机制未体现
一些医院在实施绩效管理之前，没有对全体职工进行动员教育，导致员工对绩效管理的过程和意义认识不清，无法使全体职工真正参与到绩效管理中去，使得绩效管理成为纯粹的绩效奖金核算，这样严重阻碍了职工的绩效提升和自身能力的发挥，更有甚者会带去一系列负面影响，不仅没有起到激励的作用，反而给职工带去厌倦和抵抗情绪。其次，在实施绩效管理的过程中，对于绩效不佳的员工管理者没有及时的提出建议，造成其无法全面的认识到自身绩效不佳的原因。绩效考核和评价涉及到全院每个职工的切身利益，但是一些管理者自身没有真正认识到绩效管理的过程中，绩效沟通和反馈的意义，在绩效实施过程中没有和员工进行有效的沟通和交流，也没有公布绩效的评价方法和结果，造成员工的抵触情绪，最终影响整体绩效管理的执行力。
（四）绩效考核指标缺乏科学性
绩效考核指标的客观和量化是保证整个绩效公平公正以及数据的可比性的基础。在绩效考核的过程中用什么指标来考核员工的绩效是一个重要却又比较难的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤职能科室等三大部分组成。每个部分的任务都不相同，因此考核指标更应当根据实际情况来设定。但是目前大部分医院并未能做到将考核指标细分，设立的指标都过于单一且相对主观，例如“工作作风”“医德医风”“履行岗位职责”等，类似这样的指标针对性不强，过于笼统，无法量化，并不能够真实的反映员工的绩效。还有的则是考核指标太多太细，在一定程度上束缚员工的能力发展和创新动力，还有可能使员工产生厌倦感，打压员工的工作积极性，降低了员工的工作效率。
（五）绩效考核结果未重视
绩效考核不仅为行政绩效管理提供依据，也为人力资源的培养计划实施提供依据，但是许多医院由于各种权利的不自主性，绩效考核成为一种形式。医院花费大量的精力进行考核后，并没有对考核结果进行具体的分析和实施，因此，员工也是为了考核而考核，这在一定程度上失去了绩效考核的实质意义。绩效考核结果不受重视，必然难以起到激励作用，工作积极的员工开始产生消极的心理，而本来就不上进的员工得不到应有的惩罚，更加有机可乘。长此以往，对医院的发展和名誉都是很不利的。
三、完善公立医院绩效改革的几点建议
（一）从患者的角度出发制定系列考核制度
患者才是医院的主体，但是却是弱势人员，医院的存在和发展的最高宗旨就是为患者服务，让患者满意。所以对于医护人员的考核不能简单的只有工作量一个考核指标，而是需要将医护人员的服务态度，服务质量等在患者中进行调查和考核。设立相关考核指标来提高医护人员的态度，例如从服务态度、患者疾病诊断情况和效果、患者住院期间的医疗费用是否合理等各方面的满意度进行调查和考核。
（二）进行工作分析，制定可行的考核标准
建立医院绩效考核指标，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、员工的学习成长及财务指标三个层面考虑，结合医院整体的目标和战略，来确定关键绩效考核指标。可以通过问卷调查、访谈等方法，加强各个管理者与医务人员的沟通，为每一位医务人员做工作岗位说明书，让大家对自己的工作流程和职责有明确认识，也让全体人员从心理意识上进入考核状态，接受考核。不同的岗位有不同的考核指标，这才能有效的进行绩效考核和激励。例如临床住院的医生有平均住院天数，病床使用率等考核指标；门诊医生有就诊人数、次均费用等考核指标；医技人员有设备价值率、操作满意度等考核指标。制定考核指标要以医院和科室的实际情况为基础，要有一定的可行性，标准要规范一致。
（三）建立有效的沟通和反馈机制
绩效考核是管理者和科室负责人以及员工之间就医院整体的发展战略和目标所达成共同承诺的过程，同时也是管理者和员工之间交流和沟通的过程，绩效考核管理的四个环节都需要充分沟通方能顺利实施。所以，建立有效的沟通和反馈机制成为绩效实施中一个必要条件。例如：在制定绩效目标时，院领导应和各科室及医护人员进行有效沟通，使得大家充分认识和理解并且需要支持所制定的目标；在考核过程中，管理人员需要及时了解到医护人员的需求和问题所在，使得考核结果公平公正；在绩效反馈中，管理者需将考核结果、考核依据及时公布，并回答员工的各种疑问，避免医护人员因误解产生抵触情绪影响其绩效的执行力等。医院绩效管理的目的不是为了奖惩员工，而是通过沟通有效的解决员工在日常工作中所存在的问题，从而提高医院的整体绩效。
（四）重视绩效考核结果的应用
管理者应当充分将绩效考核结果利用起来，这样才能体现绩效考核的重要性和严肃性。绩效考核结果的用途包括以下几点：一是可以利用绩效考核结果改进绩效目标，找问题，并寻求解决办法，努力提高医院的整体绩效；二是利用绩效考核结果对部门和科室项目投资进行合理的规划；三是利用绩效考核结果进行针对性的培训，提高医护人员的专业知识和工作效率，提高医疗服务质量的同时提高医院的整体绩效；四是利用绩效考核的结果建立有效的激励机制，实施多劳多得，优劳优得，适当的拉开职工的绩效奖金差距。
（五）绩效考核重视信息化发展
传统的绩效考核都是以人工统计和分析为主，不仅工作量繁重，且无法充分利用各种数据全面的分析考核到各个指标。在医院的改革形势下，需要将信息化的技术引入绩效考核的过程中合理运用。信息系统能够很好的将医疗系统、财务系统、绩效系统等各个系统的数据进行全方面的运用与分析，让绩效考核从人工操作走向智能服务，这样也让绩效考核更加全面和系统。计算机的合理运用可以减少人工所产生的成本，同时也可以建立起公平的民主制度，让每个人都参与到绩效管理中去，医院的绩效管理是一项精细且复杂的工作，需要每一个人都共同付出自己的努力和建议，这样才有助于医院的绩效考核管理越来越有效，越来越完善，当然也有利于医院发展。
四、结论
绩效考核是一把“双刃剑”，运用得好，才能够最大限度的激发医务人员的工作热情，发掘出每个人的潜力，反之则会打击努力工作人员的积极性。所以，公立医院在新医改的形式下，需要从各个方面考虑绩效的创新，只有在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考核指标，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，重视绩效考评结果的应用，绩效考核管理制度才能处理好公平和效益之间的权衡，才能让公立医院更好的回归公益属性，在改革、经济以及社会责任之间的关系中寻求一个平衡点。
参考文献：
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医院绩效考核管理范文第4篇
绩效指的是行为过程和最终结果，由此断定医院管理工作必须从行为结果双方面着手，才能取得良好的成效。由于行为方式具有多样性特点，这就决定其结果的多元化，另外效绩考核工作是一项长期的、周而复始的评估检讨工作，所以对绩效考核体系的创建，也应符合现实需求，选择多角度、全方位的评价体系实行绩效考核。
1.1相关理论基础
20世纪90年代，美国两位著名学者提出“平衡计分卡”理论，这一论断的主要方法就是注重因果关系，将决策方案、实施过程、行为准则、成效结果，这些内容作为一个整体进行研究，此外理论中明确指出，财务和非财务指标相互融合，共同进行绩效评判［。通过财务状况、顾客反映、业务流程以及成长速度，全面分析管理部门的工作成果，对于每个维度将其列为较小的考核体系，确定相应的评判因素，并且完善指标体系，形成金字塔式的绩效考核指标，对管理工作实行公平公正公开的评估。平衡计分卡理论，为医院管理部门绩效考核体系的建立，提供良好的思维框架和大体模式，但是在执行过程中，也要结合医院自身的发展状况，努力做到具体问题具体分析，忌讳生搬硬套、照搬照抄等行为，建设符合医院需要促进发展的考核体系。
1.2整体创建框架
维度考核是建设的主要因素，大部分管理机构的组成，包括一级指标4个，二级指标9个，三级指标34个，外加评估标准和指标权重。指标权重的作用就是准确反映出指标在考核中走向和发展趋势，相应的不同指标也会有属于自己的权重代表。每个指标配合一个评判标准，标准分类共有11个不同的等级，根据管理人员的执行情况如实打分
2绩效考核指标的具体实施路径
结合医院的战略要求和平衡积分卡内容，从多角度着手，优化医院成本费用和开发目标，注重顾客的需求和运行结果，最大限度的满足广大群众要求。
2.1业务流程
业务流程方面主要涵盖工作效率和质量两方面指标，工作效率的表现内容是：医院决策落实程度，年度、季度工作量的完成速度，临时任务的表现，重要信息传达。工作质量的表现内容是：独立分析解决困难，目标任务的成果，工作失误率、懒散懈怠的工作态度，安全准确开展工作。通过对效率质量评估标准的分析，合理掌握员工的动态，并且能客观反映出主体的个人形象。
2.2员工满意度
员工满意度的评价对象有上级领导、行政员工和临床部门，上级领导评估内容是：员工的责任心、创新开拓精神、无私奉献、爱岗敬业意识、全局观念。行政员工相互评估内容是：工作的配合性、工作实施情况、对待同事的态度、工作报告。临床部门评估的内容是：公平性、时效性、服务的满意程度。这项内容的考核目的，是提高员工的服务态度和工作质量，尽量得到大家的普遍认可。
2.3财务状况
财务状况有成本和经济效率两方面指标，成本控制包括：人均资产、公共物品费用、电话费用，经济效率包括：合理分配人力资源和资金成本，预算状况和提高运营利润。这项考核标准是为了有效节约医院开支，提高整体的经济效益。
2.4文明程度
文明程度指的是员工个人学习能力和思想文明，员工个人学习能力包括2方面，提高自身学历、增强专业技能；思想文明包括5方面，思想认识、党风建设、精神面貌、遵纪守法和个人职业操守。这项内容的考核作用是促进员工专业知识和能力，加强综合竞争力以及团队合作精神。
3绩效考核结果评估
实行管理部门绩效考核的最终目的就是对结果的反馈，以其能达到管理部门的目标，努力完善工作计划，提高医院的整体服务水平。
3.1实施考核的流程
在对管理部门进行考核前，首先要组建专门的执行小组，小组成员主要有医院的上层领导、行政部门的资深员工和临床部门领导共同组成，这样分配人员充分体现出医院对管理工作的重视，也有利公平公正，对于考核的次数和时间限制，最佳的安排是以季度为阶段，实行绩效考核。具体的打分标准，可设立百分制，并乘以权重指标，得出最终的结果。
3.2对于结果的评价
3.2.1对制定的指标体系进行评价
在社会和医院双方面的发展要求来看，各指标的级别分布比较合理全面，管理部门考核工作的实施，符合最初的计划要求，得到大部分专家学者的认可。
3.2.2对指标权重进行评价
引入指标权重的内容，能有效抑制因某一项成绩过高或者过低，导致最终结果受到影响，也能有效避免考核成绩失真，给领导和员工一份满意的答卷。
3.2.3实际发挥的效果评估
管理部门作为医院的执行机构，是推动政策实施的主体，管理部门工作会直接关系到指令的落实和医疗工作的正常运转。而管理方式的灵活多样，责任意识的增强，专业知识提高都会影响到工作的开展，因此，创建绩效考核体系对管理部门具有重要的推动作用。
4结语
医院绩效考核管理范文第5篇
关键词：医院绩效考核实践
【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2013）03-0319-02
1搭建以信息化平台为支撑的绩效考核管理模式
医疗机构实施绩效管理，实现优绩优酬、多劳多得的分配模式，已成为当前医院管理者的共识。利用国际通用的平衡计分卡管理理论[1]，以网络信息化系统为数据支持平台，将考评结果与分配机制有效结合。
2网络信息化绩效考核的方案与实践
2.1绩效考核的方案。
2.1.1成立绩效考核领导小组，建立工作制度，按职能分工，明确部门职责和工作要求。
2.1.2科室分类。按科室功能、性质以及业务特点，一般划分为临床医疗类、医疗技术类、医疗辅助类、行政管理类。
2.1.3指标层级设计。指标维度分解设计。一级KPI指标包含财务效益、社会评价及行风、内部业务流程、学习与成长4个维度，每个维度设计若干二级、三级指标。
2.1.4指标内容设计。指标内容要突出重点、量化清晰、可操作性强，能够科学反映医院综合管理，反映医疗质量、服务能力等。
2.1.5分值权重。结合医院战略目标与经营管理目标，设计各层级指标权重。
2.1.6考核评分标准。对第三级指标制定比较详尽的考核内容、考核要求和评分标准。
2.1.7考评时期与结果的运用。根据需要，可以设计按月度、季度、半年、年度考核。考核部门在规定时间完成相关考核，由绩效考核管理办公室汇总考核结果，并运用于医院的绩效分配，同时做出绩效评价和总结。
3信息化绩效考核实践效果
3.1信息化平台在医院经营管理中起到重要作用。通过信息化绩效考核，提高了工作效率。实现了运营数据的录入、归纳总结，促进各方面工作的有益开展。
3.2有利于实现全面质量管理和目标管理。通过以制定目标为抓手，实施绩效管理，从过去事后评价为主，转变为预防和改进为主，从管结果变为管因素；从检查结果变为监督过程[2]，从而使医疗服务全过程处于受控状态。
参考文献
