小企业绩效考核方法

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小企业绩效考核方法范文第1篇

一、销售人员业绩考核的指标体系

销售人员业绩考核是一个综合的、受多指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。本人在认真分析研究的基础上, 对销售人员的业绩考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员业绩考核的指标体系（如表1所示）。

二、基于功效系数法与模糊评价法结合的销售人员绩效考核模型的建立

影响销售人员绩效的指标中，既有定量指标，也有定性指标。本文将两种方法结合起来，建立销售人员绩效考核模型。

1.利用功效系数法对销售人员绩效定量部分进行考核

功效系数法是根据多目标规划的原理，对每一考核指标分别确定一个上限满意值与下限不充许值，按线性正相关的方法将不同的考核指标进行无量纲化处理，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而考核被研究对象的综合状况。其主要步骤有：

(1)确定各项指标的满意值与不允许值

一般来说，满意值是指各项指标在参与考核的单位中可能达到的最高水平，不允许值是指各项指标在参与考核的单位中不应出现的最低水平。

(2)计算各指标单项考核分数。公式如下:

式中，fi为指标i的评价分数，Di为指标i的实际值，di,max为指标i的满意值，di,min为指标i的不允许值。

(3)计算定量部分的综合得分

根据各项指标在考核中的重要程度确定权数，并采用加权几何平均法计算综合得分。

2.利用模糊评价法对销售人员绩效的定性部分进行考核

模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评估方法，它可使评估过程中遇到的模糊因素明晰化、定性指标数量化。其主要步骤有：

(1)建立评判集V={ν1,ν2,…,νj,…,νm}

(2)构造模糊评判矩阵R

在专家评价的基础上，先采用Fuzzy技术计算得到各指标隶属函数值，并进一步构造成模糊评判矩阵R。

(3)模糊综合考评

模糊运算符取M(.),可得模糊综合评价结果B=W・R，其中，W为指标的权重系数矩阵。

3.利用加权平均法对销售人员业绩进行全面综合的考核

三、应用分析

采用表1所建的指标体系，应用上述方法对企业某位销售人员A某段时间的业绩情况进行全面分析考核，其主要过程如下：

1.利用功效系数法对销售人员A绩效定量部分的考核

(1)确定各定量指标的满意值与不允许值，并对收集到的销售人员A的销售资料进行分析计算，得到其各定量指标的实际值，其结果见表2。

(2)计算各指标单项考核分数

将表2中数据代入公式1，得销售人员A的x21，x22，x23，x24四项定量指标的考核分数分别为68，82.9，85，90。

(3)计算定量部分的综合得分

要计算综合得分,需先综合运用各种科学的方法确定权重,本文应用德尔菲法，确定四项定量指标的权重w21，w22，w23，w24分别为0.32，0.23，0.28，0.17，加权平均得销售人员A的定量部分的综合得分为79.92。

2.利用模糊评价法对销售人员A绩效定性部分的考核

(1)建立评判集V={优，良，中，一般，差}

(2)构造模糊评判矩阵R

由企业相关部门领导与专家10人组成考核小组，分别对反映销售人员A绩效的五个定性指标进行考评，其结果见表3。

注:表3中的数字表示对该等级认可的专家人数，对每列除以专家总人数10，即得到模糊评判矩阵R。

(3)进行模糊综合考评

应用德尔菲法确定的五个定性指标的权重w11，w12，w13，w14，w15分别0.12，0.24，0.31，0.18，0.15, 计算得模糊综合评价结果:B=W・R=(0.4350.2920.2340.0390)。若将评判集数量化表示为V=(10080604020)T，则销售人员A定性指标的总评分为82.46。

3.利用加权平均法对销售人员A绩效进行全面综合的考核

应用德尔菲法确定定性与定量部分的权重分别为0.25，0.75，则计算得销售人员A综合的绩效分:P综合=82.46×0.25+79.92×0.75=80.56，可以看出销售人员A综合绩效非常不错。

如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分P综合，P综合值越高，表明综合绩效越好。

四、结论

小企业绩效考核方法范文第2篇

[关键词] 员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化

[中图分类号] F276

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者简介] 王炳成，山东科技大学经管学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理、供应链管理；

王显清，澳柯玛股份有限公司会计师，经济师，研究方向为财务会计、人力资源管理。(山东 青岛 266510)

一、外资企业的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德・A・诺伊，2001)。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁，2004)。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析

企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯・S・克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失

企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad & Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯・S・克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.

小企业绩效考核方法范文第3篇

关键词：AHP方法 绩效考核

1、引言

经济全球化带来了全世界经济发展的新时期，同时也给企业带来了越来越激烈的国内和国际竞争。企业为了更好的发展，就需要企业提高自身的竞争力和适应力，更重要的是要提高其自身的生产力。改善其组织绩效的有效途径和提高员工个人绩效的水平对提高企业的竞争力有着重要的作用。因此，良好的绩效管理有助于企业自身的发展。

20世纪70年代，在总结绩效评价不足的基础上提出了“绩效管理”这个概念。随后，在20世纪80年代后半期和90年代早期，人们越来越深刻的认识到人力资源管理理论和实践研究的重要性，绩效管理就成了一个被广泛认可的人力资源管理的过程，越来越多的学者开始研究绩效管理这个方向。

如果说绩效管理是一个完整的系统，那么绩效考核就是这个系统中最为重要的一部分，它是这个系统过程中阶段性的总结。只有完整的、全面的、科学的进行了阶段性的总结，整个过程才能更好的发展，才能为未来的预期做更好的铺垫。因此，绩效考核在绩效管理中有着重要的作用，也成为了学者研究绩效管理的一个重要的核心内容。

目前，国内外关于绩效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在绩效考核量化管理全案手册中一书中，对企业绩效考核的常用方法做出了介绍，并针对不同的岗位介绍了各自的考核方法和关键指标【1】；唐果（2010）以360度绩效考核为例，用模糊综合分析方法对事业单位的员工考核进行了研究，建立了绩效考核体系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法对公司的用工体制进行了研究，得到了一个绩效考核体制，解决了人与管理体系之间的关系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）运用AHP法建立一个绩效考核模型，作为测量一个公司的人才考核体制【4】等等。

本文主要是将AHP方法应用到绩效考核体系中，建立一个财务从业人员的考核体系，方便对财务从业人员绩效考核进行核算。企业财务从业人员作为一个企业或者机构中重要的管理人员，他们的绩效考核的科学性、完整性对于整个公司的绩效管理有着重要的意义。因此，本文的研究不仅具有理论意义而且还有重要的现实价值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介绍

20世纪70年代，由美国学者T.L.Saaty提出来了层次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通过这种方法成功实现了定性和定量相结合。

层次分析法的一般步骤是首先建立层次分析模型，然后通过构造判断矩阵，利用求特征值的方法确定各个因子的权重。在处理考核指标的问题上，运用层次分析法可以将无法量化的具体的指标按照大小排出顺序，然后根据排序把它们彼此区分开来，使得考核者清楚的看到各个指标的重要性。

2.2 AHP法主要步骤

首先，根据要考核的原则和准则，构建层次结构模型，一般来讲，模型主要有三个层次，分别为：目标层，最高层次，或成为理想结果层，是指决策问题所追求的总目标；准则层，评价准则或衡量准则，是指评判方案优劣的准则，也称因素层，约束层；方案层，也称对策层，指的是决策问题的可行方案。

然后，应用两两比较法构造主要指标之间和各个子指标之间的判断矩阵。通过对各个判断矩阵的运算，确定指标要素的相对重要性。

3、AHP法在企业财务从业人员绩效考核中的应用

3.1企业财务人员的职能描述

财务是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系。财务从业人员就是从事这些岗位和工作的人员，财务从业人员属于管理人员。因此，财务人员的职能具有有管理人员职能的一般性同时又具有着自身的特殊性。其职能被主要概况为五大职能，描述如下：

（1）B1财务人员的核算职能。核算职能主要是指财务从业人员利用价值形式对经济活动过程和结果进行连续的、系统的、完整的记录、加工计算、汇总并提供和输出会计信息的过程。在企业中，财务人员的核算职能主要体现为两个指标：C1现金收支准确性和C2日常核算的准确性。

（2）B2财务人员的分析职能。财务分析职能是以财务核算提供的信息资料为主要依据，结合计划、统计等其他资料，对经济活动进行分析。在企业中，财务人员的分析职能主要体现在三个指标：C3企业的现金流分析、C4企业的资产负债分析和C5企业的投资项目财务分析。

（3）B3财务人员的预测职能。财务预测职能是指运用专门的技术方法，利用财务核算资料和其他各种资料，发现经济活动的规律性，对经济活动未来发展趋势或状况进行估计。在企业中，财务人员的预测职能主要体现在三个指标：C6财务预算的达成率、C7重大投资项目的预算和C8企业现金流预算。

（4）B4财务人员的决策职能。财务决策职能是在财务预测的基础上，对各种备选方案进行决策。在企业中，财务人员的决策职能主要体现在三个指标：C9直接决策、C10间接决策和C11重大投资项目方案比较分析决策。

（5）B5财务人员的监督职能。财务监督职能是指以国家的财经政策、制度和法律及企业内部管理制度为依据，以财务信息为凭证，对经济活动的合法性、合理性进行评价。在企业中，财务人员的监督职能主要体现在两个指标：C12会计凭证准确性和C13对账、结账及时性。

3.2基于AHP的绩效考核体系指标研究

根据上述企业财务从业人员职能描述及主要指标，确定企业财务从业人员的绩效考核模型。目标层为A1企业财务从业人员绩效考核；准则层为财务人员的五项职能：B1、B2、B3、B4、B5；方案层为各个职能下的指标：C1-C13。

本文作者邀请了5位专家，通过运用头脑风暴法并根据判断矩阵建立的标准，然后根据确定了根据企业财务人员绩效考核层次模型，建立两两判断矩阵，其中包括准则层两两判断矩阵和各个方案层单独的两两判断矩阵。判断矩阵建立的标准见表1，如下，：

对各个判断矩阵进行计算，并进行一致性检验。一致性检验标准如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.为随机性指标。本文中，准则层的随机性指标为1.12。根据得到的CR值。将CR值与0.1相比较。如果CR0.1，则一致性检验不通过。

根据相关运算，发现六个矩阵均通过一致性检验，得到综合权重计算见表2，如下：

通过上述企业财务从业人员绩效考核指标权重来看，五位专家综合认为B2财务人员的分析职能最为重要，其次为B5财务人员的监督职能。而且可以发现C3企业的现金流分析在方案层中最为重要，体现了现金流分析对企业的重要性。在上述分析中，结果显示B1财务人员的核算职能显得不那么重要，可能是因为专家在建立判断矩阵时已经认为该指标是财务从业人员必备的素质，因此将其不重点考虑。

4、结论

本文将AHP方法结合到财务从业人员绩效考核体系中，通过研究得到财务从业人员绩效考核体系中各个指标的重要性，并对其进行了打分排序。该研究能帮助企业在对财务从业人员今后的绩效考核中对指标进行全面的、客观的、科学的进行打分，使得企业的绩效考核体系有充分的理论基础作为支撑。

参考文献：

【1】王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京.企业管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究――以360度绩效考核为例[J].科技与管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

小企业绩效考核方法范文第4篇

关键词：中小企业；绩效考核；人力资源管理

一、引言

在经济全球化加快的现代社会中，信息时代已经到来。整个世界的联系在不断加强，资源共享促进了整个世界文明化进程的发展。绩效管理在现代企业人力资源管理中所占据的地位越来越重要。目前我国社会主义市场经济发展还不够完善，为了繁荣经济，国家在一定程度上放宽了对公司设立的限制，同时鼓励创业，因此，在改革开放之后有众多企业如雨后春笋般地出现。但是数量增加的同时也带来了管理中的一些问题，尤其是人力资源管理方面，比如绩效考核就暴露着诸多问题，有些企业绩效考核方式单一，有些企业绩效考核过程过于追逐形式化，还有些企业就没有绩效考核等等，这些问题的存在会严重影响到企业以后的发展。因此，采取相应的措施解决这些问题，最终促使企业不断成长，就成为急需解决的难题。

二、绩效考核的概念及理论

1.绩效考核的概念

（1）绩效

所谓绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的工作态度、工作业绩和工作能力方面与组织目标相关的绩效表现。

（2）绩效管理

绩效管理，是指对企业员工制定相应的绩效目标，收集与绩效相关的信息，对员工绩效目标完成的情况定期地做出评价和反馈，从而确保员工的工作产出与组织目标保持一致，进而最终保证组织目标得以完美实现的管理过程和管理方式。

（3）绩效考核

绩效考核，是指考评主体依据一定的绩效标准或者工作目标，利用各种科学的考评方法，对员工在某一时间阶段的工作任务完成情况、员工在企业的发展情况和员工在各自岗位职责的履行程度进行评定，而且将评定的最终结果及时反馈给员工的管理过程。

2.绩效考核的相关理论

人类不断的走向文明，在经济发展中，涌现出了多个与绩效考核相关的理论。其中，目标管理理论就是其中之一。

彼得・德鲁克是现代管理经验主义学派代表人之一，被称为管理大师。他提出的目标管理是指在一个组织中，员工与管理者通过沟通，依据组织的战略规划确定一个阶段组织的总目标，因此确定每个员工与领导的岗位职责，同时把这些目标作为组织绩效考核每个部门和员工的标准。他大力倡导在企业内实施目标管理，认为员工愿意全心全意地在自己的岗位上尽职尽责，同时也愿意充分调动自己主观能动性。建立基于目标管理的绩效考核对诸多企业的绩效管理还是很有效的，目标管理绩效考核法的推进步骤，从刚开始绩效目标设定、确定目标达成的时间安排、实际完成绩效与组织绩效目标的对比，直到最终新的绩效目标的设立是一个不断修正的过程，不断地循环促进了组织绩效的提升。

三、中小企业绩效考核存在的问题

1.考核方式过于简单

在我国众多中小企业中，绩效考核往往是领导对下属的考核。领导对员工的考核意见仅是自己的主观意见，难免会由于个人的兴趣爱好、偏见、品德、个人综合素质等因素而影响到对员工绩效的客观评价。在一个企业中会有不同的部门，企业的管理者不可能天天观察每个员工的行为。企业中会有不同的工种，每个岗位都有不同的特点，单一的考核方式会带给企业一些危机，员工会感到不公平，因此组织承诺度会大大下降，企业的不可控因素会大大增加，这对企业的长期发展显然是不利的。

2.考核没有确定的标准体系

诸多中小型企业组织结构是直线制，这种组织结构是一种简单的集权式形式。其特点是结构简单，指挥统一、清晰，岗位职责明确，但经营管理事务仅仅依靠少数人，这要求企业管理者应是个经营管理全才，而这在实际中很难办到。因此，在企业中，绩效考核的标准就是领导内心的自我标准。领导者作为主要的考核者决定着考核的成败，而他们难免会因为一些主观和客观因素使得考核结果缺乏科学性，比如有些员工工作认真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在领导面前留下不好的印象，员的绩效考核结果很可能会因其情商表现欠佳而导致其评价结果较低；相反，有些员工天生情商系数较高，他们总会看懂多种情景，用他们高超的艺术化方式解决问题，结果是，无论在同事面前还是在领导面前，他们都是最优秀的，即使他们的工作业绩不佳。由此看来，缺乏相关的考核标准体系会给企业在绩效考核中带来诸多问题。

3.考核目的不明确

许多中小企业不明白考核对企业的影响，只是看到一些大型企业在进行绩效考核，觉得应该学企业的管理模式，但是不知道大型企业的管理会根据本企业的生命周期进行多方面的科学规划。没有明确的考核目的，那么整个绩效考核的过程设置就会随意化，一切都缺乏科学性，考核的结果必定是无效的。考核目的不明确，使得有些中小企业管理者对绩效考核不理不睬，认为绩效考核无足轻重，因此，在中小企业中，许多管理者会对整个绩效管理存在质疑，甚至怀疑人力资源部存在的必要性。因为对他们来说，没有看到绩效考核给企业带来显著回报，导致他们认为绩效考核是一种浪费人力物力的无效工作行为。

四、改变绩效考核问题的对策

针对上面我国中小型企业在绩效考核方面存在的问题以及原因的分析，本文拟从以下几个方面解决。

1.借鉴国内外成熟的人力资源管理绩效考核方法

国际人力资源管理越来越全球化，管理绩效考核的目的加入了许多新的因素。企业会关注到把员工、团队业务同组织的目标结合起来，在绩效考核与各方目的、个人能力与工作要求之间找到最佳的契合点。在人力资源管理方面，国际上许多国家走在我国的前面，要改变我国目前中小企业绩效考核方式单一的现状，国际上可以借鉴的绩效考核方法有，比如行为定位评价法、关键业绩指标法和目标管理法等。我国中小企业可以根据自身的实际情况，选取适合促进自身发展的绩效考核方法，用多种科学有效的考核方法促进企业的发展壮大。

2.设计科学的考核标准及指标体系

企业都有各自的生命周期，每一个阶段都有不同的特点，管理者需要根据企业的具体情况，建立与企业状态相符合的绩效考核标准和指标体系。绩效指标从不同的角度看可以有多种分类方式，一般包括软指标、硬指标、特质、行为、结果指标等。其中，结果指标一般会与企业目标、各部门的目标等相对应起来，主要适用于基层人员。行为指标一般与员工的工作能力、沟通能力等指标相对应，主要适用于中高层管理者。

3.建立基于目标管理的绩效考核

建立基于目标管理的绩效考核有利于企业明确考核目的，对员工形成一定的激励，充分调动员工的能动性，确保企业的最终目标完成。我国企业在20世纪80年代引入目标管理，经过几十年的发展，理论体系逐步完善。目标管理通过确立一定的目标、采取相应的措施、分解各个目标、落实措施、安排进程、最终实施、考核等企业的自我控制来达到管理的目的。目标管理强调在管理^程中要不断的周而复始，在不断的循环中，给企业带来了自我管理思想，员工频繁参与管理为现代的绩效管理思想在企业中的成功运作提供了有力的支持，企业绩效管理也能自我发展和提高。

4.完善绩效管理，将其设立为一个不断循环的体系

多米诺骨牌效应告诉人们：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列连锁反应。那么在绩效管理这个体系中，关注到各个流程之间的关联性是很重要的。绩效计划作为绩效管理的第一个环节，就相当于多米诺骨牌游戏中的第一张牌，如果管理者认真谨慎，那么绩效管理整个流程的成功就有了一定的保障，后期的其它绩效考核步骤就不会受到第一个步骤的消极影响。制定了绩效计划，建立了指标体系之后，被考核者就会开始按照计划开展工作。接下来考核者会定期对员工进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根据考核结果，与被考核者进行面谈，把绩效考核的结果反馈给被考核者，使员工了解到自己的优点与不足，寻找方法改进绩效。当然，绩效考核结果的应用是绩效管理这个系统中的最后一个流程，考核的结果不可使之束之高阁，与其他环节的完美对接会促使整个绩效管理走上新的高度。在我国中小企业中，经常会忽视绩效反馈，这一环节的脱节，会导致整个绩效管理的失败。因此，人力资源部要关注到这一问题，认识到绩效管理各个环节之间的关联性，不断完善绩效管理的整个体系，不断发现问题，改进绩效管理的各个环节，总结出新的经验，使之成为一个不断循环的系统。

参考文献：

[1]林新奇.国际人力资源管理[M]（第9版）.上海：复旦大学出版社，2012.

小企业绩效考核方法范文第5篇

关键词：中小企业；绩效管理；企业发展

1中小企业绩效管理存在的问题

随着一带一路国家战略的提出，国内经济有了进一步的发展，在国内经济发展的过程中，中小企业起着重要的作用。但目前在中小企业管理中中小企业在绩效管理方面仍存在一些不足，严重阻碍中小企业的可持续发展。

1．1绩效考核设计不合理

中小企业在发展中由于规模无法与大型企业相比，同时企业资金量相对较小，这就使得企业在经营过程中多以营利能力为主要考核指标。中小企业人员数量相对较少，对于考核指标的设计同样较为随意，而且大多中小企业在经营过程中以家族式为主，这同样使得考核指标的设计存在许多人为因素。中小企业在经营过程中抗风险能力低，造成其在绩效考核设计中过分的注重经济效益，以企业利润为考核侧重点。如此，使得在这种考核模式下，员工的绩效考核与员工所创造的实际利润挂钩，形成只重视结果类的考核。使得与结果类指标无关的工作得不到有效的执行，例如对于员工培训等提升员工能力的考核处于失效状态。此外，在注重结果类考核的导向下，企业绩效管理仅仅重视财务指标，为了实现短期的利益，不顾长期利益。造成缺乏学习、发展类指标的考核和管理，使得人员的综合能力难以得到提升，最终导致企业的长期发展受阻。

1．2绩效考核不完善

多数中小企业发展时期较短，并未制定科学完善的绩效管理制度。在考核体系中，绩效管理不能有效发挥绩效考核的效用。例如在绩效考核中，多数中小企业以领导的评价为最终考核结果，如此造成领导掌握考核的所有权。客户作为中小企业的主要服务对象和企业产品的主要使用群体，却并不参与员工的绩效管理，如此造成员工在工作中只要满足领导的意愿即能够获得较好的考评，对于产品的服务和对客户的服务态度缺乏重视，最终造成难以调动员工的积极性和创造性。此外，多数中小企在对绩效考核结果的应用过程中，仅将其作为工资发放的参考，未能有效利用绩效考核的价值，对公司人才的选拔和公司长远发展极为不利。

1．3绩效管理缺乏沟通和反馈

中小企业多数为家族式管理，造成这种原因的因素与中小企业起步阶段缺乏核心人员为主。如此形成中小企业在管理中一言堂的现象增多。另外由于中小企业在实施绩效管理过程中缺乏科学依据，同样使得企业在绩效管理过程中缺少与员工的沟通。此外，在绩效管理过程中缺乏反馈机制，使得在考核的具体实施过程中，即使人员出现问题、疏漏，也不能及时调整。多数中小企业在考核结束后，并没有建立沟通机制，对于考核优异的人员没有相应的有效沟通，对于考核不合格的人员也没有有效的沟通。如此造成，人员并不了解自身为什么能够获得优异考评和不合格考评。员工在绩效考核过程中，并没有了解其在工作中存在的问题和不足，失去了考核的意义和价值。长期的不良考核不仅不能有效提升企业的管理，甚至使得员工产生抵触考核的情绪，使得绩效导向的企业文化难以有效实行。

2问题的原因分析

导致中小企业绩效管理问题存在的根本原因是：在管理思想上，中小企业由于规模和经营形式的不同，在管理中多以粗放管理为主，缺少细节管理。虽然在中小企业中实施绩效管理，但多数企业对于绩效管理的核心理念并不了解，仅处于死搬硬套的阶段。此外，中小企业家族式管理和一言堂形式的存在，同样是导致中小企业绩效管理无法有效运行的主要原因。绩效管理制度的健康有效运行是绩效考核体系设计的前提与基础，也是对员工绩效考核产生影响与制约的关键因素。当前中小企业在公司管理方面大部分以家族式进行管理或者“老板”为核心进行管理，这种管理模式导致管理理念以个人或个人团体的意志为转移，个人的情绪将决定公司的管理氛围和态度。如此导致绩效管理较为随意，各类考核“失灵”等情况。总之，造成中小企绩效管理出现问题的原因集中与不规范、不科学的管理制度与中小企业落后的管理方式和失效的人力资源管理。

3对策建议

3．1完善考核管理

将基层员工的考核主体由完全上级评价调整为上级、同事和客户三方面共同评价，如此能够在很大程度上避免上级领导个人因素的影响。例如在占比分配中，可将上级、同事和客户的评分权重制定为30％，30％，40％；中层管理人员个人能力的考核主体是上级、下属、同事分别占30％，40％，30％。

3．2完善沟通机制

中小企业在绩效管理中应建立沟通机制，在绩效考核结束后人力资源管理部门针对考核结果中的优秀人员和不合格人员进行一对一的沟通，并建立沟通档案。对于考核中表现不佳的员工进行原因分析，引导员工正视其在工作中存在的不足，帮助员工提升自身能力。对于在考核周期内表现优异的人员，应给予表彰和鼓励，总结其经验，并形成指导为其他人员提升工作能力提供借鉴。中小企业通过完善绩效沟通机制，使被考核人员意识到自身的优势和不足，积极发挥自身优势，有效改进自身的不足，从而促进员工提升自身综合素质，进一步达成企业的战略目标。

3．3完善考核结果的应用

3．3．1将考核结果应用于员工发展规划

中小企业的绩效管理除了与物质奖励手段工资、奖金、各种津贴等联系在一起外，还应通过绩效考核结果所反应的问题来给予员工学习培训机会，为选拔人才做良好的储备，将绩效结果运用在晋升过程中，给绩效考核优秀的人员提供更具挑战性的工作，给予员工可持续发展的规划。这就要求中小企业的人力资源管理部门在进行绩效管理的同时，也要为员工个人的潜力挖掘和提升提供反馈渠道，促使管理者正确认识人员的培养，进而提升人员的工作效率和综合能力。因此，在中小企业的绩效管理中，除了将绩效考核结果作为员工工资方法的标准外，还应将绩效考核结果应用与员工的职位晋升、培训等方面，拓宽绩效考核的应用范围，提升绩效考核的效用，为中小企业的可持续发展提供动力。

3．3．2在职位分配时有效运用绩效考核结果

每个企业的业务及其企业自身的内部组织结构并不是完全相同的，在制定绩效管理制度时也当然有所不同。因此，中小企业的人力资源部门将绩效考核结果运用在员工职位分配时要结合企业和员工自身的特点，将最适合的职位分配给最适合该岗位的员工，才能达到1＋1＞2的效果，实现绩效考核的最终目标。但是，一旦绩效考核的结果显示，该名员工并不适合当前的这个职位，人力资源部门应该对其职位进行优化分配，选择与员工能力向契合的岗位进行分配，以便能够最大程度的发挥员工的能力，激发员工的潜力。还有一种情况是，绩效考核结果并不能够确定该职位与员工的能力是否匹配，人力资源部门可以选择轮流替换工作的方法，从中选取最适合该职位的人员。当然，在分配职位之前，人力资源部门需要和员工进行沟通和交流，听取并尊重他们的想法，避免为以后的工作埋下隐患。

4结论

本文通过对中小企业绩效管理体系进行研究，分析其存在的问题和原因。提出中小企业现行的绩效管理制度中存在绩效考核设计不合理、考核不全面等问题；另外分析出造成这些问题的原因在于中小企业绩效管理制度存在考核体系流程设计不规范的情况，这些问题也是中小企业提升绩效管理时应该解决之处。此外，强调通过完善绩效考核实施过程、完善沟通机制、加强绩效考核结果的合理利用能够有效提升和增强中小企业绩效管理能力。

参考文献