医护人员绩效考核制度

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医护人员绩效考核制度范文第1篇

为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。

资料与方法

人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。

方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。

医护人员岗位系数，见表2。

结果

云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。

提高了医务人员的满意度，见表1。

讨论

通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。

绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了医疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。

云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。

参考文献

1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.

医护人员绩效考核制度范文第2篇

医护人员每天都和患者近距离接触，优良的防护用品是医护人员防御感染的必要保障，但现实中存在防护用品使用不当现象，以防护口罩为例，是控制医院感染的必需用品，但有的医院为医护人员配备的口罩不合格，还是原有的16层纱布口罩，平均孔径甚至高达17lμm，根本无法抵挡住病菌的入侵，存在医院感染隐患。

缺乏人性化服务意识

近年来，人们对医务人员的医德要求不断提高，要求医务人员以人为本，为患者提供人性化的服务。随着医疗系统内部医德建设的深入进行，医务人员素养明显提高，但也有部分医务人员缺乏人性化服务意识，存在工作态度生硬、侵犯患者权利、泄漏患者隐私、违反消毒隔离操作程序等现象，不利于医务工作的开展。

提升传染病区医院管理的有效策略

1强化医护人员的防护意识

为有效提升传染病区的管理效果，必须强化医护人员的防范意识，这项工作可以从以下几个层面来进行：首先是对新上岗医护人员的医院感染知识培训，这是新职员业务学习的重要组成部分；其次是利用晨会、科务会、交流等多种形式，加强传染科医务人员的职业素养，提升医务人员的业务水平，有效提升医院传染防护能力；重视对卫生员的岗前培训，并实行定期考核制度，定期或不定期检查卫生员工作，实行绩效考核制度；在医院内部实行广泛宣传，树立"人人参与、人人管理"的传染防范意识。

2加强对患者的有效管理

加强对传染科患者的管理，是防范医院感染的有效手段之一，从就诊、入院、治疗、出院各个阶段都对患者进行管理。首先是患者就诊阶段，应由门诊传染科室的医生进行就诊，经各项检查确诊之后，办理相关入院手续。其次是患者入院阶段，病房护士对患者详细介绍入院须知和科室的各项规定，医生查体之时，应对入院须知做重复介绍，以此来增强患者的自我保护意识，使患者自觉遵守病区的各项消毒隔离制度，使病区管理工作顺利进行。再次是患者的治疗阶段，有医务人员对患者进行医院感染知识宣传工作，这样的活动定期或不定期展开，使患者明晰消毒隔离制度的相关细则和常规，每月召开休养员会议，对消毒隔离制度的执行情况进行总结，对于出现的违反消毒隔离制度的行为，应予以及时制止，并进行现场教育，使病区消毒隔离制度真正成为医务人员及患者的行动准则。最后是患者出院阶段，对患者进行离院宣教，告知患者注意事项，将患者物品进行分类，一次性物品消毒后处理回收，非一次性物品进行有效消毒之后带出。

3严格执行消毒制度

消毒工作是医务人员的必要工作，为了有效规避医院感染状况，必须严格执行消毒制度，根据现实状况实行随时消毒、日消毒、周消毒和终末消毒制度。首先是做好医务人员手的消毒工作，医务人员手上携带细菌是造成医院感染的重要因素之一，所以医务人员做好自身手的清洗和消毒工作，是防止医院感染现象出现的重要举措之一。其次是做好各类物品的回收处理工作：对一次性医疗用品，应在使用之后立即用1:200比例的洗消净浸泡超过30min，而注射器、输液管等，必须将针头取下，将这些针头用硬质容器盛装，做单独消毒，在毁行之后由供应室统一回收处理；对非一次性医疗用品，如压脉带，应做到专人专用，每次用后都要消毒，而体温表、输液网套、治疗盘、各类管道等，应在用后全部用含有效氯2000m/L的消毒液浸泡消毒，浸泡时间应超过30min，之后取出用清水冲净，再晒干备用，而听诊器、血压计、治疗包、穿刺包、备皮刀、指甲刀等用后，用乳酸加等量的水之后，采取熏蒸的方式进行消毒，而对于贵重的医疗仪器，使用后必须立即使用含有效氯2000m/L的消毒液进行擦拭。再次是对传染科患者的餐具，应实行个人保管，每天都进行消毒。最后是对传染病区，每天进行两次紫外线消毒，每次消毒时间应不少于60min。

4严格执行隔离制度

隔离制度是传染科必须实行的管理制度，也是医护人员的行动准则，医务人员都应严格执行，规范到每一微小物件，落实到个人。首先是将病区做明确划分，分为污染区、半污染区、清洁区三类，对不同分区及基础性设施做明显标记，将一切用物严格分开。其次是转科、出院或死亡患者的各种用物，应加以分类消毒之后再出病区，对于布类的用物，应采用双套袋法运出。再次是规范病房布局，按照病种不同对患者实施分室收治，在病室外应有醒目的标志，以减免走错病室现象的出现。最后是医护人员需穿工作服进入病区，依据传染病种穿既定类型隔离衣，对查房时使用的听诊器、体温表、血压计等固定使用，杜绝各病房轮换使用的现行，以降低发生医院感染的几率。

5对探视和陪护严格把关

因为具有传染特性，对于患有传染病的患者，医院一般是不允许探视和陪护的。对提出探视和陪护要求的患者亲友，医务人员应进行耐心的讲解，向其讲明探视和陪护的潜在隐患，要求医务人员做劝说工作时，态度要好，感情要真挚，制度要严格，从而获得患者亲友的理解与支持，保证医疗工作的顺利进行。但根据患者所患病情程度，如果确实需要陪护的，应遵从医生的医嘱，同意患者亲友进行陪护，但需先对陪护人员进行培训，向其介绍传染病消毒隔离的相关知识，以增强其自我保护的能力，杜绝陪护感染现象的出现。

6严格执行绩效考核制度

为更好提升医务人员的服务质量，有效杜绝医院感染隐患，可以成立专门的医院感染监控组，对传染科工作实施定期检查和突击检查，检查工作严格按照考核标准执行，并实行记分制度，对于分数不合格的医务人员，应与当月或当季奖金挂钩，从而以绩效考核制度推动医院感染防范工作的进行。

结论

医护人员绩效考核制度范文第3篇

关键词 绩效工资 分配制度 优化方式

医护人员这一职业本身具有知识密集型和高风险性的双重特点，如何衡量医护人员在工作中付出的体力和脑力劳动，并通过调薪制度调动人员的工作积极性，是目前各医疗机构面临的难题。医院中的人事部和财务部分别针对不同情况进行了事业单位工资待遇的调整，各医疗机构也相应进行了调薪。但是这却对医院造成了很大的压力，导致医院在未来发展中显得后劲不足，医院的收入只能维持员工工资的发放，对其他方面的改革和创新显得资金不足。其次，片面增加医务人员薪资会导致光增加薪资却没有对工作效率起到太大的促进作用，使得部分工作人员工作积极性减退。怎么调整薪资与工作积极性和工作效率之间的关系，是本文需要探讨的重点。

一、医院实行绩效考核的现实意义

（一）绩效考核是考评工作完成的任务和结果

从医院管理者的角度而言，管理者要制定各种各样的任务，然后引导各个部门去完成既定目标，希望通过目标的完成达到预期宣传工作或者实现经济效益。而从被管理者角度而言，就是尽自己的努力去完成和实现管理者规定的既定目标和任务。这种制定目标任务和实现目标任务就是双方在工作中的衔接，而对最终任务完成程度的考核评价就是医院绩效考核中的重要内容。

（二）绩效考核反映了员工的工作表现和工作行为

对于员工的工作状态而言，如何去评定一个员工在工作中的效率和行为则是工作绩效重要作用的体现。而对于医务人员，不能使用单一固定式的绩效考核方式，由于每个人所面临的工作任务本身的机会也不平等，因此要选择适宜的考核方式，不仅要看工作最后产生的结果，还要注重工作人员在工作行为过程中所体现的各方面的综合素质。工作人员的考核是工作态度和工作行为双方面因素的结合，而医院绩效工资分配制度也要逐渐朝着人性化方向发展。

（三）绩效考核是医院人事制度改革的重要构成部分，也是聘任和薪酬制度改变的有力保障

医院人事制度在不断变化改革，也是在不断保障和更新医务人员队伍朝着健康的发展方向前进。而绩效作为人力资源在管理系统中的重要环节，将薪酬制度、聘任制度以及绩效考核三者联系得更加密切。一定程度上，聘任适度以及薪酬制度的改革有利于绩效考核制度的不断优化。

二、推行绩效考核制度的指导原则

（一）正确定位绩效考核

对于医院绩效考核制度的确立，首先要有一个正确的定位，注重将经济效益与社会效益两个方面完美结合。在开展绩效考核之前需要人力资源部门与医院流程主管共同设计，并注重绩效与薪酬和聘任三者之间的关系，通过正确的绩效考核制度管理，倡导正确的组织文化和基本价值取向，引导员工的正确工作行为。

（二）坚持按劳分配、公平合理原则

员工绩效考核主要是对员工工作表现的一种评估，因此按照职工业绩实行绩效工资的定额，坚持多劳多得，体现重业绩和贡献的绩效激励体制，让绩效评估体系真正发挥其作用，不断优化员工的技能水平和职业素质。

（三）坚持以人为本原则

人是劳动的主体，无论开展任何业务都需要人去完成，因此在制定合理绩效体系中一定不能忽视人的重要性。坚持人文精神和经济效益相结合的原则，强调医生救死扶伤的高尚使命。

（四）强调医院和员工达到双赢互动原则

在绩效考核管理中，管理者与被管理者之间的沟通显得十分重要。通过一些失败的绩效管理案例可以分析得出，其失败的主要原因在于管理者在制定绩效考核制度的时候一意孤行，没有考虑被管理者的想法，制定的任务标准与实际情况相去甚远，导致员工积极性降低，与绩效的预期效果背道而驰。因此，在制定绩效考核制度时应该做到管理者全心全意从员工的角度出发，以帮助员工健康发展为目标去制定双赢的制度，建立在理解员工基础之上的绩效考核才能被员工普遍接受和实施，最终实现绩效的预期目标。

三、绩效工资分配制度优化的基本方式

（一）改革收入结构，更新分配观念

对于员工总收入的分配，可划分为四个不同的部分，分别为基本工资、员工福利、绩效工资以及各种奖惩工资。其中，基本工资是固定工资，无责任的，每个月都会固定发放下去。员工福利则是指在工作中间接所得到的报酬。例如，公司提供的带薪休假、补助、培训学习等各种福利形式。绩效工资则是在工资体系中比较灵活的一部分工资，这部分工资与员工工作效率以及单位的创收连接在一起，每个月发放的绩效工资金额大小不一，绩效工资体现了职工的业绩与收动制约的关系。而各种奖惩方面的金额则是一种不定期的工资发放，主要起到激励作用。而作为一名员工往往最注重的是基本工资和福利工资两个部分，也是员工在择业中考虑工资因素中重要的两个部分。但是从医院管理的角度而言，往往倾向于绩效工资和奖惩工资。因为前两者工资灵活性小，对员工的激励作用不大，而后两者变化较大，且可以极大地起到激励作用并且容易操控。

（二）确定绩效工资的构成是关键

绩效工资的结构中大致包含效率工资、效益工资和工作质量等考评指标。在医院绩效工资中效率工资基本=核定床日效率工资×月实占床日数+核定诊次效率工资×月门诊人次数，而效益工资=（收入-成本）×核算比例。医院每个月对净增产值、资产负债率、药品收入占业务收入中的比重各方面的指标进行考核和分析，在经济效益状态良好的月份中将一定的资金当作绩效考核的奖励，对表现良好的员工进行奖励，激发员工的工作热情。

（三）业务创收科室绩效工资分配是重点

业务创收科室绩效工资的组成部分=（收入-成本）×核算比例±各种奖惩金额。而对于发放到各科室中的绩效工资则可根据该科室中内部人员的实际情况进行个人绩效的再分配。

（四）合理调节非创收科室的绩效工资

医院内部中除了创收的科室也包含没有创收的科室，对于这类非创收科室，在绩效工资指标考核的制定上就要具体情况具体分析，结合各方面的因素综合考虑、合理安排，根据职位、支撑以及个人工作效率和行为的表现制定个人的绩效考核指标。避免出现不公正、不合理的现象。经过医院绩效工资分配制度的改革之后，会出现非创收科室的人员工资普遍低于创收科室工作人员工资的情况，但是绩效工资的制定可以有效引导非创收科室员工更好地服务一线。

四、结语

在社会飞速发展的进程中，各行各业的管理体系都进行了全面深化的改革创新。医院绩效工资分配制度的优化创新适应了现代社会发展的需要，合理分配绩效工资，是达到正确管理人员，调动职工工作积极性，转变职工工作态度的重要手段。

（作者单位为内蒙古赤峰市医院绩效办）

[作者简介：许秀坤（1969―），女，内蒙古赤峰人，本科，经济师，研究方向：医院绩效工资分配制度。]

参考文献

[1] 王春华.运用双因素理论有效激励医院员工[J].科技创新导报，2011（30）.

医护人员绩效考核制度范文第4篇

(一)在思想认识方面存在误区

认为绩效考核仅仅是工资奖金发放的量尺，这种只重视经济利益的思想只会导致我们的医务工作人员更加的功利，导致我们的制度更加功利化。这些丝毫不关注我们医院服务质量和无视住院部服务态度的心态，势必会给医院的声誉造成不可挽回的影响。医护人员产生此种心态不光是自身认识有问题，我们的领导层和中层有着不可推卸的责任。员工、中层、领导层三者关系紧密，有一方对绩效考核的认识存在误区或对自己的在考核中角色定位不足时，就会导致管理过程中出现问题。

(二)经济利益作为考核之重

院科两级全成本核算的绩效考核模式是大多数公立医院采取经营方式。收入减去支出再提成，使用收入、利润、收益率等指标表明财务收入。医院和医务工作者都把自身利益放在首要位置。普遍认为考核的目的仅仅就是利益获取的方式。当前在对于医院住院部门的一项秘密调查中，有18.7%的医护人员曾今经历或目睹过医患之间的经济往来，其中包括大病痊愈后的家属感谢金、辛苦费，医生给患者的赔偿金等。这一系列的事情的发展主线都离不开“利益”二字。因此我们在回到当前医院的考核制度时就不得不将这根主线放进各个角色里加以衡量。所谓公立医院是社会发展的旧时代遗留下的产物。开放前，国家投入资金保证医院的运营。现在，医院也置身与市场中参与市场的竞争。作为住院部门若仅仅将经济利益放在嘴边，势必会给我们医院的品质形象带来压力。

(三)同一部门员工间差异较大，缺乏特色

作为住院部门，员工之间主要存在两种差异：一是不同学科和业务分工间岗位要求，服务标准有差异，二是工作强度和工资标准存在较大差异。医院作为一个特殊行业，医务人员同样付出了辛苦汗水，但是绩效考核结果不理想，势必会造成丧失员工积极性。此外，医疗器械使用、辅检查内容不同，住院费用差别很大等也是存在差异的原因。由于这些差异产生，医院的管理层并没有根据各岗位之间的差异制定完善的考核制度可谓缺乏绩效考核特色。

二、针对绩效考核制定有效的对策

在认识当前医院的绩效考核存在不足的基础之上，我们在加强以上认识之后需要制定以下对策，以达到在公立医院的住院部门构建科学合理的绩效考核体系。

(一)加强认识，追求公益性品牌，树立远景目标

住院部门的领导层要以强化员工认识，追求公益性原则，树立医院发展的远景目标，逐渐引导员工从利益回归到专业和服务质量的考核。并且不能忽略社会的响应效果和服务后的评价，以及患者接受服务后所提出的建议。将社会效益也一同作为员工考核的标准，提高患者的满意度，减少医患纠纷，不但使之患者康复还能是员工获得精神的幸福和利益的双收。不断推动以提高医务水平来规范收入，提高服务质量，进一步提高医护工作者的积极性和荣誉感。不断普及品质服务水平，统一目标，使员工、中层、高层追求的目标一致。最终实现公益性目标，使医院良好的口碑人人相传，员工的幸福感、满足感得到提升。

(二)对员工使用多种考核方式，保证客观、准确、公平

国家推行新的医疗改革已经有一段时间了，我们应该严格遵循新的医疗改革精神，先从医疗的质量入手，从广大人民群众的医疗需求入手，认真分析员工在工作中的每一步流程，严谨的制定考核标准。为了高质量的达到考核目标，考核标准的设立不应该是单一的，应该是多层次的、多角度的、全方位的。让全体医务工作者在满足作为一名光荣医务工作者的同时深深的感到责任重大。在执行绩效考核时也应该时公平公布正的，不能因私弊公，对于每位员工的绩效考核证明应该保存好相应的记录。

(三)绩效考核机制应与激励机制联合使用

若把住院部门绩效考核与管理上的激励紧密的结合，会让每一位员工在工作恪尽职守的同时，实现自我价值的，增强自我认同感，保证考核机制的有效运行。一是进行物质上的激励，当员工通过自身的不懈努力达到住院部所制定的科学合理的标准时，应该给予物质上的奖励，包括奖金和升职加薪等方式。二是精神上的激励，作为名义上的白衣天使，在认真做好本职工作，为患者提供高质量的医疗服务后，理应受到精神上的鼓励，这样可以使高尚的医德品质在员工周围传播。

(四)在员工间建立反馈机制

一个高效率组织的运行离不开反馈机制的调节。在建立科学有效的考核制度基础上，对该制度实施反馈调节。让员工在亲身体验工作流程中，发现绩效考核标准的不完善之处，包括病人给出的建议和自己的建议，反馈给领导层，这样可以使得医院住院部门的绩效考核工作质量不断提高和完善。

三、结束语

医护人员绩效考核制度范文第5篇

关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院

绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年国务院办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试图从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。

1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况

1.1资料来源

通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。

1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。

1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。

2MBK3绩效考核的理论基础

MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。

3管理服务部门绩效考核的工作流程

该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。

4绩效考核工作重点

4.1月度绩效考评指标的确定

从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。

4.2年度绩效考评指标的确定

对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。

5绩效考核的保障措施

绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。

5.1明确的职责分工

医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。

5.2完善的工作制度

制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。

5.3高效的教育培训

广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。

5.4配套的医院文化

医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。

6结束语

该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。

参考文献：

[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.