企业绩效考核管理
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企业绩效考核管理范文第1篇
本人认为造成上述问题的原因主要有以下三方面：
1理解和认识不到位
企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。
2培训与宣传不到位
一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。
3目的与标准不明确
绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
二建立绩效管理体系运行的保证措施
针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。
1明确绩效管理四种角色的职责定位
绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。
1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者
绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。
1.2管理者是管理措施的制订者
负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。
1.3考核者是绩效考评办法的落实者
做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。
1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标
按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。
2做到既突出关键绩效指标
又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。
3保证实施过程的规范
企业绩效考核管理范文第2篇
关键词：化工企业;绩效考核;管理模式;问题分析
1我国化工企业绩效考核管理现状
对于化工企业来来说，在保证企业快速发展的同时，掌握好人力资源管理十分重要。其中绩效管理的成功与否，将决定企业能否在外界竞争和内部压力下得到顺利发展。部分化工企业的绩效管理中存在着主体认识不清、指标设置不科学等问题。对企业来说，绩效考核不仅仅是评判员工的标准，更是一个上下沟通交流的过程，对日常工作生产进行分析，有效提升绩效才是管理的重要环节。我国化工企业有以下几个特点：连续生产、品种类别较多、自动化程度不一，管理层一人多岗等等。因此在实际的绩效考核管理中，化工企业还处于初级实践阶段。在工作中仅仅将绩效考核简单实施下去，对考核最终目的和范围没有明确规定，对于最终结果也没有进行分析。部分化工企业的绩效考核管理与薪酬下发挂钩，没有与人力资源管理进行合理对接和应用。这些问题造成员工对绩效考核管理的单一认识，不能很好的完成考核任务，甚至造成不良工作情绪，最终还是会影响到企业效益。
2我国化工企业绩效考核中的问题
2.1绩效考核管理理念落后
部分企业管理层对绩效考核的实际理念欠缺正确的理解，认为绩效考核仅仅是一种选人手段或者是一种激励手段。甚至部分领导者认为绩效考核管理过于耗时费力，是一种并没有效果的管理方式。由于对绩效考核管理理念的排斥和抵触，造成企业员工在接受管理上，经常将绩效考核和绩效考核管理概念混为一谈，出现只愿意接受考核与薪资的挂钩，不接受绩效考核管理与人力资源管理的结合，生成抵触情绪，不利于企业发展。
2.2绩效考核管理缺乏组织性
绩效考核管理作为化工企业中与人力资源管理齐头并进的工作，必须得到管理层的大力支持，减少在管理过程中遇到的各种阻力。但是目前情况下，一些化工企业管理层普遍认为人力资源部门应全面负责绩效考核管理工作，管理层对实际管理工作仅仅做出指示，并没有认真组织绩效考核管理体系，造成人力资源部门在绩效管理中存在很多阻碍，工作事倍功半。
2.3绩效考核管理只重视成绩
在绩效考核管理过程中，很多企业对考核成绩以及业绩十分重视，却没有结合员工实际情况进行绩效考核评定标准，很容易造成员工的工作压力增大，对员工和企业之间形成良好的雇佣关系造成可不利影响。
2.4绩效考核体系缺乏科学指导
据调查，部门化工企业在绩效考核中没有建立起科学有效的体系，仅仅是将企业的经营目标作为考核目标，缺乏科学的指导和不同的标准。在绩效考核中，大多数员工还使用相同的绩效考核标准，按照考核模板填写相应数据，却不能完美反映出员工的工作状态，导致员工积极性下降。
2.5管理监督机制缺失
在化工企业具体的绩效管理工作当中，监督机制缺失情况比较常见对于。在绩效考核过程中可能会存在不透明的情况，部门领导有机会进行干预，影响考核成绩。这在很大程度上打消了员工对于绩效考核的认可度和积极性。
3化工企业绩效考核常见管理模式探析
目前化工企业绩效考核管理中，常见的模式有360度综合考核，KPI考核模式，BSC考核模式以及基于企业目标的绩效考核，述职考核等等。
3.1360度综合考核
360度综合考核中的被考核人员，将受到多视角的考核标准要求，甚至会出现来自外部的考核者，比如客户或者供应商等。因此这种考核方式十分全面，能够形成比较正确的考核成绩，对部门改善和人员绩效改善有着良好的指导作用。在施行360度综合考核时，要做到以下几点：(1)保证考核的多种角度和公平公正。(2)为保证考核的结果公正，必要时需要进行匿名处理。(3)建立起胜任特征考核模式。这种考核方式具有误差小的优点，同时能够让员工感受到企业对绩效考核管理的重视，激励员工的工作积极性。当然，这种方式也存在了一些缺点，诸如成本高，偏于综合性，数据标准难以确定等等。
3.2KPI考核方式
KPI是关键绩效指标，也就是能够对个人业绩产生关键性影响的那部分指标，并不是全部的绩效指标。至于如何确定哪些属于关键性指标，需要公司管理层根据公司的发展和目标进行分析之后才能确定。按KPI考核目的来讲，KPI指标源自于对企业战略目标的具体化，它对于提高企业的发展效率有重要作用。KPI绩效考核很大程度上可以控制员工减少无效的工作行为，增强对企业绩效的认识，约束员工的工作内容力度分配，将重点分配到对企业绩效有关的工作中，减少无效工作行为的产生。KPI绩效考核模式有以下优点：(1)目标明确，能够约束员工工作行为，加快公司发展。(2)KPI绩效考核倡导为客户实现价值，容易形成以市场为导向的经营方针。(3)组织利益与个人利益一致性较高。KPI考核的缺点：(1)作为定量的考核方式，指标以及计算公式和方法很难界定。(2)使考核者很容易盲目追求数据，产生考核中的争议。(3)KPI不适用于所有岗位，因为有些岗位的绩效周期需要较长时间，这种考核方式不能及时反映出员工的个人绩效。因此在KPI考核管理中，一定要与员工充分沟通KPI指标和绩效计算方式，让接受考核者认可自己的KPI指标后，才能顺利进行绩效考核管理，并取得相应的成效。
3.3BSC绩效考核方式
BSC绩效考核主要包括内部运营、客户、学习成长和财务。这种方式不太适合用于化工企业中，因为BSC只能以岗位为核心进行目标分解，对个人绩效的考核要求并不明确。
3.4基于企业目标的考核
基于企业目标的考核是一种常见的考核方式，针对那些工作成果难以量化到个人上的岗位，可以采用这种方式衡量组织部门的有效活动。基于企业目标的考核有几下几个优点“(1)绩效目标容易分解。(2)由于经常用来衡量组织工作，所以公开性很好。(3)促进公司内部的交流沟通，协同工作。缺点有以下几点：(1)工作过程和指导过程不能准确反映。(2)达成目标的设定存在异议，由于目标设定是上下级沟通确定，容易受到人情关系影响。(3)设定目标多是短期目标，缺乏长期目标。
4结语
综上所述，化工企业绩效考核管理水平将直接影响企业的经济发展效益，但是各企业往往只重视考核，却忽视了模式管理。对于部分中小型化工企业来说，绩效管理模式仍然存在着很大的问题。因此企业相关部门需要针对不同岗位和不同员工，明确设定绩效考核方式和考核目标。另外还需要逐步建立考核过程透明化机制，促进化工企业员工对考核管理工作的认可程度，从而认真规范自身工作行为。在绩效考核管理过程中，企业要建立起良好的人才激励体系，促进员工的工作积极性，为企业绩效管理工作打开局面。对绩效管理模式的应用不能局限在薪资水平和分配中，还要包括职位升迁、专业培训以及职业规划等方面中。通过不断变化的绩效薪资激励员工不断反思工作方式，改进工作绩效情况。对于绩效管理模式中存在的问题，管理者要多加重视，通过绩效管理与人力资源管理的结合，发现员工个人状态和能力水平，为员工提供学习机会，发挥他们的长处，激励员工在工作中的积极性，在实现公司战略计划和目标的同时，能够使员工实现自己的价值。
参考文献：
[1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策，2012，(01).
[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化，2011，(10).
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[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05).
企业绩效考核管理范文第3篇
【关键词】企业；绩效考核；管理工作
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)05-034-01
绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不太令人满意。本文从两个部分来阐述绩效考核在现代企业中的问题及对策。
第一部分阐述了绩效考核在现代企业中所出现的信任危机等现状与误区。
第二部分阐述了绩效考核在设定绩效目标、选择绩效考核方法、进行绩效考核培训、绩效考核的实施和管理、绩效结果反馈面谈和绩效结果的合理应用3个方面提出了解决问题的方法、技巧和策略。
本文希望通过清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断的发展。
一、绩效考核在现代企业中的现状与误区
（一）绩效考核的信任危机
信任对于绩效考核的实行意味着速度、质量和坚定的决心，当出现信任危机，考核就要面临着拖沓、拒绝，失败就成为必然。
在实务中，当部门的考核方案执行结果出现偏差时，考核者通常会把责任归咎于人力资源部门，考核者往往认为人力资源部门缺乏对业务的必要了解，所设计的考核方案也只是“闭门造车”，过于理论化，缺乏可操作性。
（二）绩效考核的兴趣索然
自从实施绩效考核后，从老总到员工都出现了“茫、盲、忙”的现象。每个月的上旬，人力资源部发出通知要求各部门提供数据，制作考核计算表，编制考核业绩PPT。通常各个部门能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成这份考核工作。待全部完成后，公司领导们也是抽不出时间参加考核，往往这个月的考核，要到下月中下旬才会知道结果，甚至有时会把两个月的考核放在一起做。为了完成任务，先进成了“轮流坐庄”，绩效考核成了走过场，至于绩效是否实现，员工的长处和不足是什么，绩效能否得以改进和提高等问题似乎没有人考虑，以致于管理者不想考核，员工不愿被考，最后连人力资源部门也感到没有兴趣了。
二、解决绩效考核问题的主要对策
（一）设定绩效目标
绩效目标是绩效考核系统的第一个环节，是启动绩效考核和实现绩效战略目标的关键点。在绩效考核中，绩效目标的设定往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，根本不考虑员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。正是由于这种刚性，目标的设计缺乏员工的全面参与，使得绩效考核受到越来越多的批评。
1.个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
2.工作目标的设计是员工与部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门管理者达成一致。绩效目标的设定应该是一个自下而上的过程，目标是经过员工和部门达成一致的，并且是能够实现的。
（二）选择绩效考核方法
绩效考核方法会直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。绩效考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指评估结果必须相当可靠；效度，是指评估达成所期望目标的程度。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见做出评估。
（三）进行绩效考核培训
矛盾和误解是考核中的常态。如何减少矛盾，提高考核效率是管理者经常头痛的一件事。绩效考核培训虽然不能包办百事，但没有培训是不可想象的。在绩效考核中，员工对考核会有各种各样的想法：一些员工对任何正式的考核都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑；一些员工认为绩效考核就是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度；而管理者通常对考核也会有各种各样的想法：有的管理者担心给某些员工打不好的分会影响自己同他们的关系；有的管理者认为自己只不过是走过场，关键的责任还在人力资源部。
有了上述的想法，在绩效考核时肯定会影响考核的顺利进行。因此，绩效考核培训强调了考核参与者的交换角色，加强沟通理解，帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效考核及其目的，明确考核的规则，把一些潜在的矛盾和隐患降低到最低点。
1.考核培训不需要面面俱到，应有针对性。首先要建立一个绩效培训的需求分析，一般涉及组织、工作和人员三个层面。
组织层面的绩效培训需求分析，主要包括：组织目标和绩效管理目标、组织资源和组织特征。工作层面的绩效培训需求分析，主要是针对管理者的工作岗位职责和要求。人员层面的绩效培训需求分析，主要是按员工类型确定培训需求。
2、确定培训的对象、时机和组织分工。
培训的对象包括考核者和被考核者。参加培训的人数一般以20-30人为宜。培训的时机通常有三个阶段：在绩效考核实施前进行培训；在绩效考核实施过程中进行培训；在绩效考核完成一个循环之后进行培训；
3、绩效考核培训方式常见的有：讲授法、案例分析法、角色扮演、行为模仿法等，每种方式都有各自的特色和适用环境，企业可根据自身情况进行选择。
参考文献:
企业绩效考核管理范文第4篇
【关键词】供电企业；绩效考核；问题及不足；应对策略
安全是煤炭供电企业的发展和生存的基础，也是企业的永恒主题，由于电力体制改革的力度在逐渐加大，传统的人力资源管理方式已经明显的无法适应现代企业管理的需求，所以，如何最大限度的调动广大企业员工的积极性，使企业的安全工作与创先争优相结合他成为了供电企业十分关注的热点。而近年来，我国的电力企业发展迅猛，而这些企业仍然使用一些传统的考核方式进行人事管理，这些传统的考核方式存在着诸多问题，不利于我国供煤炭电企业的长期快速发展。鉴于以上需求，一些供电企业于近几年不断的引入了安全绩效管理这一企业管理方法。引入安全绩效考核的一些企业均取得了可喜的成效，该制度的实施，明显的带动了广大员工的积极性，从而促进了企业的良性发展，但是这其中仍然存在一些不足，本文结合我国目前煤炭供电企业绩效管理中出现的部分问题，提出了相应的改进的措施。现将结果报告如下：
一、概述安全绩效考核管理
安全绩效考核也称成果测评或成绩，是企业为了实现生产经营目的，采用特定的指标和标准，依据科学的方法和安全生产这一目标，对承担生产经营的各级管理人员实际完成指定工作任务的业绩以及由此带来的众多成效的价值做出判断的过程。众多企业往往只看到了绩效评估或考核，而忽视了整体把握绩效管理的全过程以及安全生产。他们对安全绩效管理的认识是片面的，没有将安全生产作为绩效管理完整过程的一个环节，从而把安全评估从绩效管理的完整过程中割裂出来。
绩效考核应当遵循的原则：（1）公平公正原则：绩效考核要想发挥应有的作用，就必须将公平作为推行和确立人员考绩制度的前提，而且考核工作也要以客观事实为基础，依据公司制定的各项考核标准来公正、客观的对待公司各部门的绩效考核和评估；（2）安全第一，生产第二原则；（3）绩效指标联责考核导向原则；（4）结合奖惩原则：考绩的结果出来后，应根据他们工作成绩的好坏、大小，有升有降、有赏有罚，而且这种升降、赏罚，不仅与要精神激励相联系，而且还必须通过奖金、工资等方式与物质利益相连，只有这样才能真正达到考绩的目的；（5）差别对待，权责对等原则；（6）绩效改进和沟通原则，经营绩效和安全绩效的考核增减的绩效工资，不应该高于与他们挂钩的绩效工资的权重比。
绩安全效考核的指导思想：我企业在煤炭供电中以科学发展观作为指导思想，始终坚持安全第一，生产第二的原则。在生产中将项目安全管理作为永恒的主题，认真贯彻落实我公司的各项安排部署，不断强化生产安全、生产组织、项目建设、和谐建设以及经营管理，坚定不移的转变工作作风、坚定信心、狠抓落实、立行立说，推动企业的新发展。
二、绩效考核的积极影响
企业是以按劳分配作为分配原则，而只有考核才能给劳动报酬的分配提供依据，并准确的衡量劳动的质量和数量，如果企业中没有考核制度，在分配薪酬时就会出现平均主义和吃大锅饭，会严重的大忌员工工作的积极性，同时，绩效考核还可实行有效激励、为选贤任能、实施人才培训开发提供依据。绩效考核的范围覆盖了企业的所有行为和企业的所有员工，而作为落实企业政策的具体执行者，员工的活动正好体现了企业决策的落实，所以，绩效考核再给企业提供据侧依据的同时，还是检验企业行为和工作的一项重要手段。而绩效考核发挥作用的前提是考核结论必须是客观公正的。
三、存在的问题和不足
首先是考核角度存在片面性，忽视了员工素质教育，二是考核目的过于单一，员工绩效和企业绩效脱节，无法真正实现安全生产目标。煤炭供电企业在绩效考核中的片面性一般有两种表现：一种是是过分强调员工的个人绩效，而忽视员工所在团队对其的帮助另一种表现为过分关注责任人的责任目标。前者忽视团队的作用，会养成员工的“个人主义”，影响企业团队的凝聚力。后者重视表面成绩，而忽视过程管理，实际上是忽视员工的素质教育；三是考核方式不尽合理，考核结果显失公平。一些供电企业在出台了绩效考核办法后，并没有随之制定和完善相关的配套制度，例如有效的激励政策、明确的岗位职责，从而使绩效考核内容空泛、应用效果不显著，最后以至于流于形式，这都直接影响绩效考核办法的落实。同时，供电企业绩效考察管理也存在考核标准、考核内容过于束缚、强化员工个性发展，考核制度流于形式、配套制度不完善等问题。这些问题不仅会直接影响考核结果的的客观公正，甚至会对企业的安全发展和产生负面影响，而且这些问题还存在一定的不可克服性。但是，当前由于绩效考核对供电企业的发展起着积极的正面作用，我们仍需要尽最大努力克服这些负面问题，以保证绩效考核结果的客观公正。
四、解决供电企业绩效考核问题的对策
自国家电网公司于2006年明确提出建成推进“两个转变”重大决策和“一强三优”现代公司的发展目标后，各供电公司应将企业的发展战略与绩效考核紧密的结合起来，将公司的每一战略目标细化到了每个工作岗位，在此基础上统一制定了绩效考核“评价标准”，使企业的战略目标与员工的工作活动紧密联系在一起，实现企业绩效和个人绩效的双赢。同时企业合理把握考核的尺度，全面评价员工绩效；考核形式的选择要适当，从评价方法上保障考核的客观公正；成立专门的考核组织机构，从组织机构上保障考核的客观公正；完善各项配套规章制度，为考核的客观公正提供环境保障；考核过程要体现人性化管理，保证考核结果的客观公正。
五、结语
现代企业管理中越来越注重人性化的管理方式，所以在充分兑现考核结果时，要把握好各方面的因素，以安全生产为本，准确把握好奖罚的度，以正确的方式处理好考核结果；考核者要与被考核者之间加强沟通，在以安全生产为前提的情况下，让他们知晓奖罚的依据，了解自己在工作中还需改进或完善之处，这样可使得员工理解和支持考核工作，使考核能真正真正发挥出调动员工生产积极性和推动企业发展的重要作用。
参 考 文 献
[1]彭婷.浅析企业绩效考核管理中存在的问题及对策[J].学周刊.2011，（4）：200～201
[2]尹薇薇.电力企业绩效考核管理中存在的问题及改善对策[J].科技风.2011，（9）：263
[3]石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理.2013，（7）：33～34
[4]黄雪萍.浅析供电企业绩效考核存在的问题及对策[J].江西电力.2013，（3）：26～27
企业绩效考核管理范文第5篇
关键词：煤矿企业；绩效考核；新时期
一、绩效考核的战略管理化
绩效考核是指在企业所制定的战略目标下，通过相应的标准和指标，对企业员工的工作以及工作成绩进行评估。同时通过评估的结果对员工未来的工作方式和业绩进行正面引导的过程以及方法。绩效考核要遵循着公平严格、单头考评、结果公开，奖惩结合，以及客观的原则，让企业的领导层和员工参与到整个绩效考核的过程中。通过绩效考核的方式来不断提高员工个人的能力以及工作水平，可以起到良好的督促作用，使员工能够良好完成工作任务。可以说良好的绩效考核能有帮助企业实现更高效的管理和更快的发展。另外，进行绩效考核的目的并不是单单为了利益的分配，更多的是为了提升企业员工的能力，实现企业和员工的共同发展，实现公司和员工的双赢。
二、新时期煤矿企业绩效考核工作存在的主要问题
（一）缺乏完善的考核制度和清晰的考核标准
因为煤矿企业领导对绩效考核缺乏认识，导致绩效考核存在很大的弊端。首先，企业缺乏完善的绩效考核制度，尤其是一些国有煤矿企业，对员工的要求非常宽松，没有制定清晰的日常工作目标，因此企业员工工作不积极，导致整个企业的生产力降低。而且，即便是有绩效考核制度，但在执行过程中也会受到各种因素的影响，导致绩效考核存在不公平的现象。而且因为缺乏明确的考核标准，绩效考核多存在随意性和主观性，这都对煤矿企业绩效考核产生了消极影响，导致员工工作积极性下降。
（二）操作上信息不对称
为了尽可能保证绩效考核的客观性，很多煤矿企业在进行考核的时候都很注重工作量，以及将工作进行细化，使绩效考核变得十分复杂，让绩效考核占据了煤矿企业日常大多数的时间。且因为绩效考核的繁琐，让员工对此产生厌烦心理，甚至产生排斥，最后造成工作上的不尽心。
（三）绩效考核的目的和意义缺乏全面的认识
由于我国很多煤矿企业的员工都不具备很高的素质，所以在管理上十分落后。尤其是在经济快速发展的新时期，管理者更加缺乏现代化的管理理念，因此造成绩效考核在企业中坐了“冷板凳”。很多企业管理者都以为绩效考核就是每年一次的例行检查，是对每个员工一整年工作的“秋后算账”，进而造成员工对绩效考核十分反感。
（四）绩效考核没有和员工的发展良好结合
很多煤矿企业都将绩效考核当作是独立板块，没有和员工的发展紧密结合，没有真正的运用绩效考核，将其和员工的晋升、福利、工资等联系起来，使绩效考核成为激发员工工作的助力。很多煤矿企业的绩效考核都是幌子，不但没有对员工的发展起到促进作用，还打击了员工的积极性。
三、煤矿企业加强绩效考核的有效对策
（一）完善绩效考核体系
要做好煤矿企业的绩效考核工作，首先要完善绩效考核的体系，明确科学的绩效考核指标。作为企业人力资源基础工作的绩效考核，无论是在企业员工岗位的设置，还是在招聘录用员工上，甚至是培训与回馈员工等方面都有着关键的作用。因此煤矿企业应该改变传统的绩效考核模式，不仅要将管理作为核心内容，而且还要拓宽参与考核的主体，除了管理人员对员工进行评价考核外，还可以加入员工的自我评价，员工之间的互相评价等内容。煤矿企业还应在保证经济效益的基础上，明确科学的绩效考核指标，可以根据不同的岗位性质进行不同的划分，力求保证考核结果的客观和公正。
（二）强化绩效考核的专业权威性
要做好煤矿企业的绩效考核工作，还需要进一步强化绩效考核工作的专业化和权威性，要通过提高绩效考核的标准化来推动企业的长期快速发展。因此要建立以直接领导进行负责的体制，还要根据考核的结果以及制度的实行具体情况进行不断的改进，最重要的是要保证绩效考核的公开性，杜绝出现暗箱操作等现象，切实确保绩效考核工作的权威性。除此之外还要加入对员工工作能力和工作态度以及责任感的评价，做到对员工更加全面综合的绩效考核。
（三）制定合理的奖惩制度
需要制定合理的奖惩制度，需要建立有效的激励机制。这就需要煤矿企业根据绩效考核的评价，因人而异制定出满足员工需求的个性化激励措施，要在充分尊重和了解员工个体情况的基础上，采取不同的具有针对性的奖励措施，力求最大化地实现激励机制的建立目标。如，针对经济基础较差的普通员工，可以采用物质激励为主，辅助精神激励的措施，而对于那些高学历高薪酬的员工，激励的措施就应该重视对其精神追求的满足，实现他们的成就感以及职业发展目标。无论是进行换岗还是调离工作岗位，都必须要以提高员工的工作积极性作为出发点，才能受到员工的支持和信服。
（四）营造良好的企业文化氛围
良好的企业文化对一个企业的长期发展有着至关重要的作用，因此煤矿企业要加强对优秀企业文化的建设，要让每个员工都有着高度的责任感和对企业负责的态度，才能从根本上提高员工的积极性，加强对绩效考核工作的配合。只有企业的员工都将自己作为企业的主人公来进行工作，才能有效地提高工作的效率，更好地完成企业绩效考核工作，从而真正的保证企业工作的高效运转，实现企业效益的明显提升。结语绩效考核工作对促进煤矿企业的发展有着至关重要的作用，因此煤矿企业要重视绩效考核工作，不断完善考核标准，制定合理的奖惩制度，在保证公开公平公正的基础上开展具体工作，为提高企业的经济效益做出实际的贡献。
参考文献：
