绩效考核的环节

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绩效考核的环节范文第1篇

关键词：应用型本科高校；毕业环节考核标准；原则

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1673-9132（2017）07-0014-02

DOI：10.16657/ki.issn1673-9132.2017.07.006

一、应用型本科高校毕业环节考核的意义

“应用型本科高校是伴随着高等教育大众化产生的、以本科教育为主体、以应用性人才培养为突出特征的一种新型高校。改革开放以来我国新建的地方高校和近年来由高等专科学校升格的本科高校，都属于应用型本科高校。”其目标定位是培养德、智、体全面发展，面向生产、建设、管理、服务、具有较强实践动手能力和创新精神的高素质、高级技术应用型专门人才。

应用型本科高校毕业环节也称毕业实践环节是本科教学计划的重要组成部分，主要包含毕业实习、毕业设计、毕业论文三个实践教学环节。作为大学本科教育过程中的最为系统性、综合性、实践性的重要教学环节，其目的在于巩固和加强学生所学的基础和专业知识，促使学生综合运用学过的理论知识和技能，独立分析与解决实际问题，并培养学生从事科研的能力，对提高学生的创新精神、实践能力和综合能力具有十分重要的意义，也是培养学生组织能力、协调能力、人际交往能力和敬业精神的一个重要的途径。

毕业环节考核既是教育的目的，又是一种教育的手段。毕业环节考核是反馈、检查、评价、监督、激励和导向教育的一种手段。考核评定将引导学生明了毕业实践环节的重点，使学生掌握识别和处理各种问题的方法，提高判断能力和应急能力。全面、正确、客观、公正地评定成绩，可以调动学生在毕业实践环节中的积极性和主动性，促进学生能力的发展和综合素质的提高；毕业考核的过程及结果是学生获得学分、取得学士学位，准予本科毕业的重要依据；毕业考核是学生走向工作岗位的一次综合知识技能的测评，可以检验课堂教学中的问题，改进教学，促进教学质量的提高；考核评定贯穿毕业实践的每一个环节步骤，也是对高校毕业实践环节质量全面控制的一个过程，可以提高毕业实践环节的质量。

二、应用型本科高校毕业环节考核标准存在的问题

（一）考核目的狭窄

由于对毕业环节及考核重要性认识不足，重理论轻实践，重课堂教学，轻实践环节，重结果轻过程，毕业实践教学内容实训价值不高，考核办法缺乏创新、可行性差，实践教学资源欠缺，过程指导和管理不到位，毕业实践环节安排时间不充分、与就业考研时间冲突等问题，毕业环节被简化、流于形式、弱化或处于无序状态，考核评定没有达到应有的目的；考核仅仅作为评定学生的手段，作为学生获取学分、评优和毕业学位、文聘的手段；考核评定成绩随意、不真实、不公正；不仅达不到毕业环节考核应有的目的、走过场、弄虚作假，影响教师指导和学生毕业实践的积极性，影响学生自身的评估和判断能力，对学校及教师产生怀疑，滋长一些不良的风气。

（二）考核内容片面

从考核指标所体现的内容来看，考核内容重知识技能，轻态度、情感、价值观。毕业论文形式质量是对论文的语言文字、结构层次以及规范性、标准性、可读性方面的要求。毕业论文的内在质量“主要涉及选题和成果价值”。论文的成果价值“主要体现出作者分析问题的能力、文字表达能力、综合知识运用能力、论点的创新性等方面”。笔者通过收集的72所本科高校毕业论文考核标准的内容分析发现，考核主要反映的是毕业论文（设计）“形式质量、内在质量和成果价值”内容，涉及态度、情感、价值观内容极少。

（三）考核方法单一

从毕业实践环节考核的具体方法来看，目前，大多数高校对于学生的毕业实习没有一个规范的考核大纲和考核标准，教师评定学生成绩主观性强，考核采用的还是传统的“文稿”式的方法，教师只是根据学生最后递交的实习报告、实习日记、实习手册和实习鉴定表等纸质资料评定学生的实习成。毕业论文（设计）考核方法也只限于学生所递交的文献综述、任务书、开题报告及毕业论文（设计）。

以上不管是定量还是定性方法，都是对学生纸质“文稿”的鉴定和评价，“考核还是处于学生学习结束后的一种事后评价方式，考核结果仅对考核前的学习效果有评价功效，对后续的学习生活没有起到激励作用。”这种评定学生成绩的方法主观性强，方法单一；忽视个性化评价、忽视评价的情景性；重结果轻过程；成绩不真实、不公正。这样会挫伤学生实习的积极性，造成学生不重视实习，不重视毕业论文研究，应付差事，论文抄袭，造成极坏的影响。

（四）考核指标不科学，不全面，缺乏可操作性

1.考核指标不能全面反映毕业环节中学生所要达到的素质要求，考核指标缺乏系统性。指导教师一般根据学生递交的质性材料给学生打出毕业实习成绩，且递交的都是一些“文稿”式的实习材料，缺乏其他形式的材料；毕业实习考核缺乏量化考核标准和指标体系；毕业论文（设计）考核标准和指标体系反应的主要是知识技能的内容，缺乏态度情感价值观的考核指标内容；大部分高校设计了结果性考核标准和指标体系，缺乏阶段性、过程性考核标准和指标体系；未见企业、单位和学生作为考核主体的考核标准和指标体系。考核指标体系表现为不全面、不系统。

2.考核指标不明确、不具体、缺乏操作性。各高校一般都设计了毕业论文（设计）量化考核标准，但考核标准缺乏具体、明确的指标，根据指标要求打出分数，既没有层次程度的要求也没有权重的区分，评定时不好把握分数或等级，不明确、不具体，难免打出的分数带有主观性；有些高校设计了优秀、良好、中等、及格和不及格的等级标准，每一个等级都罗列不同的5―7条考核指标，根据这些考核指标最后给学生打出分数定出等级，这些指标在程度上有些差别，虽然设计的指标具有程度的区分，但每条指标缺乏权重的划分，难免打出的分数或等级带有主观性。

3.考核指标设计不科学。据了解，许多高校确定的考核指标没有经过科学严谨的过程，大多是参考别的院校考核指标再根据本校情况进行修订，或者由教务主管部门和各院系负责人制定，既不讨论也不实验，考核标准一旦制定，就长期使用。考核指标缺乏科学严谨的制定过程。

（五）考核主体单向、单一

通过对72所大学毕业环节考核文件的研究，只有2所大学有学生对指导论文质量反馈的评价量表，一所大学有学生自评量表。评价主体主要是上级对下级的考核评价，表现为教务主管部门（考核）各院系（考核）教师（考核） 学生这样单向的模式，学生没有参与评价。主要是学校内部教师、管理人员、监督人员参与的考核，未见行业、企业人员参与评价。

考核主体的单向度、单一化，忽视自我评价，不能有效发挥考核的反馈、激励、导向、预测、诊断等功能，不能充分调动考核主客体的积极性，由于行业、企业缺乏联系、缺乏参与考核，造成毕业环节选题不切实际、理论和实际脱节，设计成果无实用价值等。

（六）考核过程――重结果轻过程

经调查，一般毕业环节考核的过程是，由学校或教务主管部门、学院先制定毕业环节实施方案，各院系依据实施方案实施毕业实习或毕业论文（设计）工作。由于指导教师少，实习学生人数多，加上实习地点分散等问题，实习过程中指导教师和管理人员很少对每一阶段和过程进行监督和考核。毕业论文（设计）虽然安排了具体的指导教师，由于缺乏阶段性考核标准，缺乏有效的监督和管理机制等，仍然缺少对过程和阶段的考核监督。直到毕业环节完成后，才最后依据考核指标为学生打出成绩，评定等级或做出鉴定。指导教师不了解学生平时的表现，只能依据最后上交的资料或主观印象为学生评定成绩。这种只注重结果的考核，带来了诸多问题：过于重视终结性评价和横向比较，忽略个体的进步情况；成绩和鉴定不真实、不公正，挫伤学生的积极性；学生不重视毕业环节，不认真实习，应付差事。

三、应用型本科高校毕业环节考核应遵循的原则

（一）导向性原则

考核不是目的，而是促进学生全面发展的手段；是为了改进教学，促进教师的专业发展；是为了改进教学管理，提高教学质量。

（二）多元化原则

评价目标多元化，评价内容多元化，评价主体多元化，评价指标多元化，评价标准多元化，评价方法多元化。

（三）过程性与终结性相结合原则

没有有效的过程管理和过程考核，毕业实践就会失控，考核监督应贯穿于毕业实践的全过程，过程考核和结果考核相结合，通过过程促结果，结果促过程。

（四）定性与定量相结合的原则

定性方法适合于过程性的、个性化的评价，能反映评价对象的质的特点。定量方法适合于阶段性、终结性的评价，其优点是客观准确，避免主观性。二者各有优势利弊，两者结合有利于优势互补，全面客观准确的进行评价。

（五）公平、公正性原则

学生所做的水平与最后评定的成绩水平基本一致， 每个学生的成绩评定不含有任何歧视性成分，针对不同的学生做出恰当、真实的评价。

（六）科学性原则

制定的毕业环节考核标准、考核流程和操作方法、考核指标等都有科学依据，经得住推敲和论证。

（七）可操作性原则

制定的毕业环节考核标准具有实用性，确实考核具有指导作用。考核流程和操作方法可以在当前的工作环境条件下真正得以实施。考核指标针对性强，考核方法实用，便于操作。

（八）规范性原则

考核减少主观性，考核过程严格规范，有标准、有指标，有章可循，有依据，有计划、有流程。

绩效考核的环节范文第2篇

关键词：绩效管理；绩效考核；KPI

绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知，大多数企业也开展了绩效考核工作。但是，在实际操作中却出现了种种问题，甚至企业业绩下滑等与初衷背道而驰的结果。是绩效考核方法不适合中国实际，还是在具体操作中出现了偏差，成了一个摆在企业管理者面前的难题。

一、绩效考核与绩效管理

（一）绩效考核

绩效考核（Performance Appraisal，PA）是组织对成员一段时间的绩效目标进行考核，是对上一考核期内该成员工作的总结，考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪等）提供决策依据。

绩效考核出现的比较早。在西方工业领域，罗伯特・欧文斯最先于19世纪初将其引入苏格兰；美国军方于1813年开始采用绩效考核。

（二）绩效管理

绩效管理是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定，对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

绩效管理的主旨有两个，即系统思考和持续改进。企业的问题是相互联系的，绩效作为企业运行管理的总体表现，其涉及的层面也不可能是单一的，这就要求进行系统思考。持续改进是绩效管理的根本目标，这就要求管理者与其他组织成员间充分沟通，找出绩效不如人意的原因，并针对问题开展不断的学习。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

（一）企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。

（二）企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

（一）完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI（Key Performance Indicators）中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣；系统性是指KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

建立KPI体系过程中，应着重贯彻三个原则：其一，目标导向原则。即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。其二，SMART原则。即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。所谓“具体的”，是指绩效指标要切定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定；所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。其三,执行原则。KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，使KPI考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。

持续改进是绩效管理的主旨之一，与之相应，也要求企业管理者与时俱进，时刻注意管理优化，重视KPI指标的创新。KPI考核是一个动态的管理过程，KPI指标在考核中并不是一成不变的。在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考察者职位能力的变化，适当调整KPI指标是很有必要的。

只有真正符合上述三个原则，并且注意环境等因素的变化相适应的KPI体系才能称之为完整、科学的，也只有这样的KPI体系所确定的绩效考核指标才能作为企业整个绩效考核工作的基础与核心。

（二）全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个还节的工作。

工作分析与岗位设计。就是要认真分析企业所要应对的工作的性质、环节等因素，并对这些工作加以分解，落实到部门、岗位。另外还要结合本企业日常工作的实际设计与之相应的岗位并明确岗位权责。只有既分解工作又明确权责才能为绩效考核工作的顺利开展奠定基础。这一环节应注意加强团队建设、鼓励协同攻关与权责明晰、各司其职的辩证统一。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。

横向考核与纵向考核相结合。传统的绩效考核一般用统一的标准来衡量所有员工，称为横向考核，在这种体系下，不论实际情况如何，总会有优、良、差之分。而结合每个员工实际情况的绩效考核，称为纵向考核。积极开展纵向考核，有助于员工了解自己的不足，明确改进方向。实际工作中，如果暂时不具备为每个员工设计纵向考核指标，可首先为部门主要管理者设计，并结合部门、岗位实际，为工作基本情况类似的员工统一设计考核指标，也就是横向考核与纵向考核相结合。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

四、结论

重视绩效管理，加强绩效考核工作是企业提高盈利能力，在激烈的市场竞争中保持活力的重要途径。为了避免绩效考核工作中出现偏差，企业管理者应该真正理解绩效考核与绩效管理的关系，自觉地以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。完整、科学地建立KPI体系，全面、协调地开展绩效考核工作，这样必然会明显提升企业绩效管理水平，在企业中营造一个人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围。

参考文献：

1、斯・菲茨西蒙斯、莫娜・菲茨西蒙斯．服务管理：运作、战略与信息技术(中文版)[M]．北京：机械工业出版社,2005．

2、易开刚．KPI考核：内涵、流程及对策研究[J]．技术经济,2005(1)．

3、黄亮．突破运营商集团客户中心绩效管理难点[J]．增值电信,2007(1)．

4、吴志明．KPI：帮你解决绩效评估中的难题[J]．中外管理导报,2001(2)．

绩效考核的环节范文第3篇

关键词:绩效考核 绩效管理

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0166-01

1 实施绩效考核的前提条件

1.1 员工应明白自己的职责

一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。

1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力

毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。绩效考核最主要的任务就是要让员工明白企业对员工的要求是怎样的,得到的薪资报酬又是怎样的以及如何开展和改进工作。想要员工明白这些首先主管(部门负责人)应该对这些有一个清晰的认识,才能跟员工更好的交流沟通,指导工作[2]。因此,我们的部门负责人首先要了解员工的个人素质,才能对其分配任务和制定目标。绩效考核是一个专业性比较强的管理技术,这就对我们的部门负责人提出了新的考验,要求部门负责人要具有较强的解决问题和分析问题能力。

2 企业实施绩效考核存在的问题

2.1 对考核的定位不准确

目前,各大企业在需求绩效的同时最多考虑的就是薪酬和考核这两个方面。很多企业把绩效考核作为医治各种疑难杂症的良药,认为只要是考核内容制定的天衣无缝就会解决诸多问题等等,这样的想法就是对绩效考核定位的不准确,过分依赖了绩效考核的作用。其实绩效考核最重要的就是一个过程,无论是绩效考核的设定还是绩效沟通,都是企业管理各阶层共同商讨制定、共同努力完成的一个过程。

2.2 缺少实施绩效考核后的跟踪记录

绩效考核的制定的确是比较困难的事,但是经过反复的研究推敲大多数企业还是能制定出比较合理的绩效考核内容。但是目前,问题的关键在于,制定了绩效考核的内容后是否能按照考核的内容去执行？例如,企业对于员工出勤的考核:企业是否能一贯的记录什么情况下由于什么原因没有出勤。所以,要想准确、全面的反映一项内容并不是一件简单的事情,而对于其他比较难操作的指标就更不容易了。这些情况就导致了考核的结果只能凭印象,以部分代替整体的不公平行为的出现。

2.3 考核的目的不明确

进行考核的目的是什么[3]？大多数企业都能说出诸多原因,如:作为加薪的依据、提高员工的积极性、为裁员做准备、提高企业的经济效益等等。但是企业实施绩效考核的目的还需要进一步的明确,比如针对公司不同的发展阶段和不同类型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一样的,企业实施绩效考核的目的不是很明确,当然员工也就没有办法明确考核的目的,因此,员工的主动积极性也不能很好的发挥。考核是一个过程,一个体系结构,不是一种突然的行为,只有让员工明确考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。

2.4 没有实施以客户为导向的考核

绩效考核作为人力资源管理体系的核心,必须得充分了解“客户”的需求和难题,以保证彻底贯彻以客户为导向的思路。例如,后勤服务企业就要充分考虑被服务者的需求。由于绩效考核的敏感程度较高,存在主观原因,这些都可能导致考核的相对满意度较差,所以考核结果与实际不符合的原因是多方面的。

2.5 考核没有创新,脱离实际

在很多企业中实施绩效考核仿佛是作为传统延续的,如年终奖金的发放,每年都进行绩效考核,这样在员工的心中难免会产生应付的心里,他们把绩效考核当做企业领导或人力资源部的事,他们只是负责执行,甚至有些人会对绩效考核产生抵触的情绪。这就忽略了员工的需求,如果说员工普遍认为需要考核或怎样考核,那么再进行考核不是会把绩效考核做得更好吗？

2.6 绩效管理体系不健全

经调查发现:(1)在绩效考核制定的环节中,参与者45%是中层管理者、47.56%是高层管理者、而56%的是普通员工,这些都是不切实际的书面的绩效管理计划,是闭门造车,没有从我们的实际工作考虑;(2)在进行考核结果面谈环节:没有“实施绩效考核后,管理人员和员工对绩效考核的结果进行谈话”这一环节的占被调查企业的42.8%;(3)绩效考核委员会的设立环节:有设立绩效考核委员会这一想法但没有设立的占被调查企业得16.2%。18.8%的被调查企业有绩效考核委员会但是没有起到作用。还有45.78%的被调查企业没有设立绩效考核委员会这一想法,并且不打算设立;(4)在制定培训发展计划的环节:在被调查企业中,72．11％的中层管理者,75．21％的高层管理者和79．32％的普通员工没有正式的书面培训发展计划。还有44．80％的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的[4],员工只是在形式上参与考核,但是不起真正的作用。

以上这些都是绩效考核中实实在在存在的问题,但往往会被人们所忽略。我们只有了解了问题,解决问题,才能使我们的绩效考核真正起到作用。

3 结语

总而言之,绩效考核是一种重要的管理手段,是现代化企业管理中不可或缺的。因此,各个部门都务必要引起高度重视,并按科学化、控制化以及现代化的要求切实抓好。真正把绩效考核落实到企业体系设计和组织实施的过程中,同时要勇于开拓创新,不断进取,让企业真正成为一个具有现代管理意识和可持续发展的新型的企业,为企业最大程度的获取经济效益。

参考文献

[1] (美)保罗·尼文,胡玉明.平衡计分卡[J].中国财经经济出版社,2003(8):156-159.

[2] 赵曙明.企业团队成长与人力资源管理的关系研究[J].人力资源丌发与管理,2003(1).

绩效考核的环节范文第4篇

关键词：医院；收费窗口；绩效考核

中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0110-02

医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。

一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题

1.认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。

2.考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。

3.重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。

二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨

1.重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。

2.建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。

3.建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。

考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。

通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。

4.组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。

5.绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。

6.将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。

7.绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。

参考文献：

[1]王振宇.5S管理在医院收费窗口中的应用[J].医院管理，2006，(11).

绩效考核的环节范文第5篇

（一）对绩效考核工作的重视程度不足

目前很多高校的继续教育仍然处于“边缘”地位，而且对于继续教育的定位主要是创收，并没有将继续教育事业的发展与学校的长期发展规划紧密挂钩，因此造成了对继续教育相关工作重视程度不足的局面。继续教育作为一项市场性、社会性很强的工作，其管理人员工作态度、工作能力等因素，将在很大程度上影响高校继续教育的发展。可见，若想使继续教育更好、更快地发展，必须提高管理人员的素质，改善其服务质量，提高其工作能力。绩效考核就是对管理人员进行有效考核，以达到正确评价个人，提高工作能力的目标。

（二）考核指标不明确，缺乏针对性

现行高校绩效考核中虽然考核内容有德、能、勤、绩、廉五个方面，但都比较原则和笼统，缺乏明确的量化标准及科学的权重设置。在实际考核中无法公平把握，在考核过程中会造成对被考核人员的主观臆断。而在继续教育管理工作中，招生、教学、学生管理等环节的又具有其各自的特点，笼统的考核指标无法体现出各个工作岗位的工作特点与考核目标，从而使现行的绩效考核工作在很大程度上停留于表面，无法真正起到督促管理人员改善工作态度、提升工作能力的作用。

（三）考核内容以定性考核为主，缺少定量评价

现在的考核评分一般是采用优秀、合格、基本合格、不合格等标准来区分考核等级，这样的评分方式，主要是根据被考核人员的总结、述职等确定，而总结述职等方式往往只注重形式，被考核人主要述说自己的工作成果等正面内容，而避谈工作中的缺点与不足。这样的考核评价在很大程度上是根据考核人员的主观判断做出的，在一定程度上缺乏客观性，其结果往往只能反映工作表面的情况，而无法从中发现工作中存在的问题与不足，无法达到考核的真正目的。

（四）考核结果反馈不及时，结果应用不合理

从考核方案的制定，到考核实施的各个环节，再到考核结果的产生，考核者与被考核者之间的沟通很少，考核结果反馈不及时,有的甚至于不反馈。有反馈的也只是对最终结果的反馈，而对单位及个人的工作业绩评价及服务态度的评价并没有在反馈内容当中，也没有将考核结果应用于平时的管理当中，与实际挂钩的激励因素太少，这将影响考核的权威性。这样的考核并不能起到对被考核者工作的改进及激励的作用。

二、设计继续教育管理人员绩效考核体系所要考虑的关键问题

（一）注重长效考核体系的建立

绩效考核应该是动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，而目前所采用的年终总结与述职的形式，在很大程度上是为了考核而考核，参与者对考核的态度比较消极，很难达到绩效考核的目的。因此，绩效考核体系的建立，首先要考虑的是建立长效的绩效考核体系，将绩效考核工作融入到继续教育管理的日常工作中，真正达到动态考核的目的。长效考核体系的建立与实施，需要对考核内容、考核形式等进行全面的设计，需要对工作岗位进行细致的分析，使绩效考核工作能够分层次、分阶段的有序开展。同时，绩效考核结果的汇总、整理、分析、测评工作也需要及时跟进，保证考核结果能够被有效应用。

（二）强调考核环节的多元化

现行的绩效考核方式一般是通过个人总结、个人述职等方式进行，只能获得被考核人对于本职工作的总结与认识，获得的信息并不全面。对于继续教育管理而言，其社会化和市场性的特点更能显现单一渠道的不足。为了获得更加全面的考评结果，考核体系的建立应该设计多元化的考核环节，通过对工作目标测评、客户（学生）测评、同事测评、领导测评、个人测评等方面进行综合评价，可以使考核结果更具有客观性，也更能反映实际的工作情况，避免单一环节测评中人为因素的干扰，使考核结果的权威性得到提升。

（三）强化考核内容的针对性和考核标准的定量化

为了避免绩效考核结果受到考核人主观印象的影响及其它人为因素的干扰，更好的反映客观情况，绩效考核标准定量化设计是必不可少的环节。同时，定量化标准并非是把以往的定性标准简单的定量化处理，而是要根据各个工作岗位的具体情况，对岗位工作进行细致的分析与评估，将关键工作进行分解量化，并制定符合岗位实际情况的量化标准。对于继续教育管理工作而言，绩效考核要对招生、学籍、教务、技术支持、服务支持等各个环节的工作进行分析，结合岗位职责与工作目标，制定符合各个工作岗位实际的考核内容与考核标准。

（四）重视考核结果的反馈与应用

绩效考核体系的建立，是为了更好的发现管理工作中存在的不足，督促工作人员更好的完成工作，提升工作能力，改善工作态度。因此，从管理学的角度来说，绩效考核工作并非为了获得考核结果而考核，也不是为了评优选拔而考核，而是激励工作人员在工作中保持优秀的作风，不断提升工作能力。因此，考核结果的反馈与应用，是绩效考核体系的重要组成部分。绩效考核结果，应该根据被考核人的情况，采取书面考评报告、谈话等形式予以反馈，使被考核人员能够对自己的工作情况有更清楚的认识，并在以后的工作中发扬优点，改正缺点。

三、结语