优秀员工考核

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优秀员工考核范文第1篇

一.目的：

为了提高现场员工工作效率和工作主动性、积极性，提高生产部门实际产能；促进公司效益的增加，追求实现产能持续增长、费用持续降低、人力持续成熟的目标。

二.现状：

现场员工工作积极性不足，工作技能有待提高，个人及部门生产效率需继续提升，个体之间良性竞争、协作的意识不够强烈。

三.机制总则：

本激励方案适用范围目前是以现场操作员工为主要考评对象，对现场员工的激励方式主要以物质激励和精神激励两个方面为主。

1.

物质激励，原则上以员工个人完成产能的数量数据为依据，以其增长的相应比率阶次分配相应的一定数额的奖金；

2.

精神激励，是对物质激励方面的一个配合和补充，主要为在各车间内设置“优秀员工光荣榜”。

四．具体方案：

1、物质激励方案

①

由各生产车间制定出每个岗位的基本任务产量，每天统计员工的日产能，以月为单位，每月底时计算个人“月产能”

及“平均增长率”。

产量目标＝基本任务产量＋增长产量（5%）

②

次月初根据员工上月“月产能”

及“平均增长率”进行考核，依照增长率增长阶次分配相应数额的奖金，具体分配层次参照下表

产能平均增长率%

基本目标100%达成

＜3%

≦5%

＜5%

≦10%

＜10%

≦15%

＜15%

≦20%

＜20%

≦25%

≦30%

以上

奖金分配数额￥

100

130

160

200

250

300

400

③

产能增长奖励以“品质”考核指标作为重要基础和依据，当月部门“品质”考核指标达成率低于上月者，则该部门所有员工产能增长奖金为0，不得分配。

④

各部门员工在进行产能提报时，不得有虚报产能的行为，如有相关事件发生，一经查实，处罚方式参照C项。

2、精神激励方案

①

车间设置‘优秀员工光荣榜’，每月评选优秀员工给予公示表彰，满足员工自我实现的

需求，并达到以榜样来带动员工追求进步和超越的积极性、主动性。

②

每月初各车间根据员工个人产能增长率、并结合员工日常工作表现，评选出车间内优秀

员工3名，再从3名优秀员工中评选出一名课内最佳优秀员工。评选结果出来后，将优秀员工照片置于‘优秀员工光荣榜’内，以作为工作楷模。优秀员工照片展示需持续至下月评选出新的月优秀员工为止。

③

各车间有连续三次（三个月）被评为部门优秀员工者，由车间内主管提名，部门经理申请，总经理批准给予该员工增加带薪年休2天；有连续三次（三个月）被评为部门最佳优秀员工者，由车间内主管提名，部门经理申请，总经理批准给予该员工职务异动（作业员储干）+增加带薪年休3天。试用期员工不在此范围内。

④

各部门在评选最佳优秀员工时，主管必须避开人情亲疏因素，公平公正予以评选，考核评选出的部门优秀员工人选名单必须经部门经理审核签字后方可生效执行。

⑤

部门优秀员工光荣榜范例如图所示，放置于车间内最易于观看的位置。

优秀员工考核范文第2篇

为了进一步加强推广以人为本的精细化管理以及经营管理的市场化运作，做到日结日清，及时公布，经过厂领导班子研究决定，对电厂精细化管理及市场化运作的结算、验收、奖惩及“6S”考评做出如下规定：一、工作验收考核

1、厂部按照《电厂班组运行工作质量验收细则》，对当天电厂值班班组工作进行验收考核，并按照验收结果及时给予结算工资。

2、当班的验收工作由队长负责，验收内容包括厂区环境的安全检查，文明生产检查，机组运行安全检查，检修机组质量检查，工作人员的安全行为检查，交接班情况以及各种问题的处理和各种表格填写。3、班长由厂部进行统一管理、统一培训，全面负责该班的安全生产、巡检质量、工作态度、文明生产的验收检查工作，若发现班长责任心不强、工作不负责任、弄虚作假、立即撤职。4、班长验收完后，把各种数据及存在问题处理情况填写在交接班记录簿上，不能立即整改的问题要及时地向下一班组班长交代清楚，并在交接班记录簿上写明原因，并要有本班和下一班的班长签字，并汇报厂部领导管理层。二、工资结算

1、经过验收考核后的班组，厂部按照《工作程序单价表》给予支付工资。对于预留20%作为保证金，待月底综合评比后，再行支付。

2、厂部制定各工作程序的考评价格，在厂区生产现场公布公开，建立日结日清栏。

3、参照其他单位制定规范的A、B、C、D卡操作管理，厂部根据实际工作需要制定A、B、C、D卡。

（1）、A卡作为员工个人的行为考评卡，包括：“6S”行为规范考核，目标考核以及奖惩考核，员工A卡考核主要为工效的总收入，减去“6S”目标考核，再加上奖惩考核，其总和为员工的总收入。班组长的A卡考核为“6S”行为规范+奖惩考核，但班组长的目标考核不得大于“6S”行为规范考核内容的50%。

（2）、员工班前会上，在A卡上考勤，A卡无考勤的员工不得上岗工作，且当班无工资。班前会上班长把本班出勤人员全部填在A卡上，由厂领导核实人数，把A卡上姓名栏中空白处划掉并在上面签名，不点名或不参加班前会的员工不得参加本班工资分配。A卡于本班考勤结束后，由现场管理队长保管。当班结束后由现场管理队长验收其工作成绩、质量。按照考核价格表结算出该班总结算额，同时组织对该班全体员工的“6S”行为规范、文明生产、安全行为进行互评，考评结果填入A卡。下班后交到厂考核员处。

（3）、B卡为员工动态考核排名卡，现场管理队长根据A卡上员工收入，与该员工标准工资相除，根据起百分比大小，组织大家互评，评出优秀员工、合格员工、帮教员工，根据“三工”考核奖惩标准进行奖惩。并把B卡交到厂考核员处，厂考核员处根据各种奖惩对员工的总收入进行考核，并在公开栏公开。

（4）、C卡为日清日结卡，厂考核员根据A、B卡上的工资收入以及厂里的各种惩罚，填写C卡，并填入该员工的累计收入，C卡内容要填入厂部公开栏。

（5）、D卡为班队长的个人行为规范考评卡，班队长把本班发现的问题、工作量、工作程序等填入D卡交到考核员处，厂根据班队长的“6S”考核标准及该班的工作量及工作效益，对班队长进行考评。

4、工资分配标准，直接按照工作量结算分配工资，班长按照人均效益工资的1.3倍结算分配工资，队长按照人均效益工资的1.5倍结算分配工资，但班队长的工资包含50%的“6S”行为规范考核工资。

5、厂部对于当月的工资支付以预测为主，若月底结算工资有余额，厂部根据结余数量及各位员工的全月工资结算总额的百分比进行补加。

三、奖惩

1、员工上班必须遵守矿及厂有关规章制度，按章作业。如在工作期间违反制度，厂部根据实际情况进行惩罚，惩罚结果当天兑现，并在公开栏内公开。

2、员工在工作过程中，有突出表现者，经厂部领导研究决定给予嘉奖，所嘉奖金额当天进入员工日清日结单内（即C卡），并在厂部公开栏内公布。

3、奖惩金额建立专用台帐，罚款金额只能用于员工的奖励。

4、结合奖惩条例在员工中设置品牌员工、优秀员工、合格员工、帮教员工和试用员工，“五工共存，动态转换”。组织全体员工互评，优秀员工占当班出勤人数的10%，并按照当班个人工资结算额的10%给予上浮嘉奖；一月之内被评为优秀员工三次以上，可晋升为品牌员工。品牌员工当月嘉奖200元。合格员工占当班出勤人数的7%，合格员工不奖不罚；帮教员工采取末位淘汰制，其人数不得少于当班出勤人数的4%，当班“三违”人员、旷工人员、“6S”行为规范考核及准军事化行为规范考核最差人员均被列为帮教员工，帮教员工按当班个人工资结算额10%给予处罚，并接受帮教培训；帮教员工不能积极接受帮教或不能顺利通过帮教培训以及严重“三违”人员，均被列为试用员工，试用员工在试用期间，按当班个人工资结算额的60%支付。并要接受再教育培训，连续三次被评为试用员工的，送人力资源部待岗。

5、“五工”考评必须结合员工的工作态度，工作成绩，以及“6S”行为规范考评标准进行考评。考评工作在当班工作结束之后进行，由现场管理队长主持，当班全体员工集体讨论，品牌员工和试用员工由厂部领导班子根据员工的考评结果和平时表现，讨论产生。

6、“五工”考评根据A卡上员工的收入标准进行。用员工当班的收入除以员工的“6S”考评标准。按照考评分数高低进行排名，并张榜公布。

7、“五工”考评必须实事求是，以事实为依据，以制度为标准，先民主后集中，公平、公开、公正，充分调动员工的积极性和创造性。

四、“五工”考评标准

1、品牌员工当月出勤必须达到厂部出勤要求标准，并在当月连续三次被评为优秀员工；无“三违”行为，在工作中能够起带头作用；有突出贡献者；被聘为“首席员工”者；

2、优秀员工评比按照排名从高往下录取，优秀员工当班无“三违”行为；在当班安全生产中有突出贡献的员工；

3、合格员工人数占当班人数出勤人数的7%，当班无“三违”行为；

4、帮教员工人数不得低于出勤人数的4%，评比办法主要在合格员工中采取末位淘汰的方法产生；当班有“三违”行为的员工；无故旷工的员工；“6S”行为规范考核及准军事化行为规范考核最差的员工。

5、帮教员工要在厂部邦交小组的帮教之下，接受教育培训。

6、帮教员工在帮教期间不积极接受教育或不能完成教育培训的员工、受到矿规矿纪处理的员工，帮教员工在帮教期间违规违纪者，一月之内被两次以上评为帮教员工，即可列为试用员工。

7、试用员工在试用期间不积极接受教育的员工、受到矿规矿纪处理的员工，试用员工在帮教期间违规违纪者，一月之内被两次以上评为试用员工，经厂领导班子研究，送人力资源部待岗。

五、附表

优秀员工考核范文第3篇

公司优秀员工通告范文一

**各部门：

201X年度**全体员工在戴斌文董事长的正确领导下，充分发挥主观能动性，拼搏进取，勤奋工作，促进了**的稳定快速发展。在此过程中，涌现出了一批为企业发展不辞辛苦、无私奉献的优秀员工。

根据201X年年度员工考核结果，各部门负责人向公司推荐21位优秀员工候选人：姜峰、许兆亮、张振华、候永民、李峰、乔保红、李东、刘杰、梁振智、明彥芳、高宏伟、王龙凯、李晓萌、贾成亮、李爽、李征、闫东宏、田苗苗、郭红妹、徐军、史贵龙。

为了总结成绩，激励先进，弘扬典型，进一步激发广大员工的积极性和创造性。经**总经理办公会评议，授予以下人员为“201X年度优秀员工”的光荣称号：

东北事业部：姜峰

西北事业部：张振华

山东事业部：李峰

研发中心：李东

生产部：梁振智

计量调试部：高宏伟

节能工程公司：李晓萌、李爽、李征

职能部门：徐军

望以上受表彰的员工能在今后的工作中再接再厉，取得更好的成绩。同时希望其他员工向他们学习，在工作中积极进取，不断创新，为公司的更好发展贡献自己的力量。

北京**科技股份有限公司

二〇一X年五月五日

公司优秀员工通告范文二

公司各部、子公司：

2013年，在董事会的正确领导下，在全体员工的共同努力下，公司在科研、生产、营销、服务等领域取得了喜人的成绩，特别是刷新了公司销售的历史记录。

在公司取得良好业绩的同时，涌现出了许多务实苦干、爱岗敬业、具有公信度、能起表率作用，具有正能量的优秀员工。为了树立榜样，表扬先进，弘扬企业文化，增强企业凝聚力，按照公司《员工手册》“员工奖惩”的规定，公司各部门、各子公司从德(职业道德)、能(专业能力)、勤(工作态度)、绩(工作业绩)及团队精神等方面进行了优秀员工的评选。

通过评选，并经过公司总裁办公会研究决定，授予刘亚丽、吴永霞、孙慧琳、刘青、黄建伟、顾小明、高大权、刘伟、陆小平、蒋本发十名员工为“2013年度优秀员工”光荣称号，并予以表彰。希望全体员工向他们学习，形成人人争当先进、人人争做贡献的良好氛围，为公司的发展贡献自己的力量。

特此决定!

十二月三十一日

公司优秀员工通告范文三

公司各部、西安研发中心：

为表彰在20xx年度取得优异成绩的公司员工，以此鼓励先进，树立典型。由各部门推荐，经公司办公会议审定，决定授予贾志敏等12名优秀员工和马月等4名优秀新人个人荣誉称号。对获得部门提名的徐二虎等7名员工给予通报表扬!具体名单如下：

一、 授予公司优秀员工、优秀新人荣誉称号名单

1、优秀员工(共12名)

2、优秀新人(共4人)

二、获部门优秀员工、优秀新人提名名单(除获奖员工外)

1、优秀员工提名(共4名)

2、优秀新人提名(共3名)

希望此次受到表彰的员工以此为新的起点，戒骄戒躁、再接再厉，在今后的工作中再立新功。

特此表彰!

年月日

 

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优秀员工考核范文第4篇

关键词：人才；优秀；使用；危机

当前，全球性的金融危机仍在蔓延，已经出现了全球性的失业率上升和就业压力增大，作为最大的新兴经济体的中国亦不能独善其身。但金融危机总有结束的一天。危机过后，各国、各地、各行业必将竞相加快发展，必然出现人才短缺的局面，最大的竞争将是人才的竞争。因此，我们要有超前的眼光，以超常规的做法，在危机之中抢得先机，把金融危机之时作为人才储备之期，大力引进和储备优秀人才，为日后的发展积蓄力量、做好准备。

一、优秀人才的招聘

企业需要适合本企业的优秀人才，首先面临的问题是如何吸引和招聘优秀人才。对于优秀人才的招聘更要考虑周全，因为优秀人才有其独特的地方，被众多企业关注，自己的发展空间选择机会很多，对于优秀人才的招聘主要有两条途径。一是企业自身依靠一段时间的发展，在企业进行生产销售，技术研发的过程中，本企业的土壤会培养出一批适合自身发展的优秀人才，在伴随企业成长过程中自身的能力得到了培养，潜力得到了发挥。企业要善于发现这样的优秀人才。 二是对于优秀人才的外部招聘推荐通过猎头公司获得，因为优秀人才往往都已拥有一份工作，甚至没有必要去寻求新的职位。

二、优秀人才的使用

真正的人才是可遇而不可求的，拥有了对本企业有价值的人才，企业能否保持稳定健康的发展，要看这些人员是否能满足企业现状和未来发展的需要。对企业招聘来的优秀人才，企业必须给与重视和重点培养，也就是要做好优秀人才的使用。

企业需要通过建立常规制度对员工状况进行盘点，采取科学的方法，利用考核和测评手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效地评估、分析，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，尽量开发出优秀人才的潜在才能。不仅可以帮助他们完成人生职业的规划，同时也能使他们在企业中充分展现他们的才华，能够与企业命运共联。优秀人才当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分却希望在专业上获得提升，因此，应建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求。

培训可以塑造优秀的人才，通过培训优秀人才的潜力也可以达到最大限度的发挥，才可以更好的为企业服务。因为人力资本的投资不再符合边际收益递减，而是边际收益递增的。优秀员工的知识技能也需要不断的更新，补充才能适应整个社会的节奏。对于优秀员工的培训一定要有针对性，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是优秀员工管理的最佳境界。由于培训是企业的一项投资，所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果，防止培训后员工的流失。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

要用好优秀人才，也要充分发挥企业文化的作用，用优秀的文化来吸引人、塑造人。企业文化对于优秀员工管理的重点在于企业远景目标与优秀员工的个人愿景。优秀员工是企业发展的核心力量，某种程度上说，优秀员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让优秀员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发优秀员工自发的、长久的奉献精神。

三、优秀人才的保留

优秀人才难求，优秀人才更难留。企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。

具体操作时，可参考下面的激励措施：

1.竞争力的薪酬。对于优秀人才来说，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均收益，那么他们的价值也应远远高于社会平均薪酬。因此，优秀人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应。只有支付了具有较强竞争力的薪酬，才能满足优秀人才的需求，优秀人才才可能不被竞争对手挖走。薪酬虽然是短期的激励，但是它的激励作用是其他方法都无法取代的。

优秀员工考核范文第5篇

摘要：本文以国有企业部门内部决策作为研究对象，对目前国有企业内部实施的不同评选先进模式进行归类，深入剖析其优劣点以及造成的不同影响，并对如何做好年终部门内部评先真正做到有效激励提出看法。

 

关键词：人力资源管理 部门内部评先 有效激励

人力资源管理作为企业管理中很重要的一环，关系到企业长远的发展潜力。随着国有经济体制改革的不断深入，国有企业的人力资源管理取得显著成效，但与管理规范的非国有企业相比，国有企业人力资源管理工作质量有待进一步提高。造成管理质量低下的重要原因就是在国有企业人力资源管理权威性有待进一步提高，绩效考核不够深入有效，与绩效考核结果相关的干部聘用、激励机制和激励力度做得不到位。因此在国有企业深入开展绩效考核并以此为基础构建和实施有效的员工激励制度，对成功激发员工的潜能和创造力、促进员工自身的成长与发展和提高企业的管理效率，均有着非常重要的意义。

 

员工激励是人力资源管理的一个重要内容，是通过满足员工生理的和心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此激发员工的潜力，积极为企业做出更大贡献。年终评先作为员工激励的重要手段是国有企业的一大特色。将绩效考核结果同年终评先有机结合，不仅能够更有效地提高评先结果的公平与公正性，而且能够落实绩效考核的激励作用，还能够进一步提高人力资源管理的权威性。

 

一、常见的评先模式

1.“一言堂”模式。“一言堂”模式多被用于家长式负责人管理的部门中。在这样的部门，一切由强势的部门负责人说了算，由于其熟悉了解每位员工的任务分工及业绩表现，同时也会考虑到评先结果对今后工作的影响，所以由部门负责人决定本部门先进员工的归属具有一定的公正性。但由于缺乏民主程序和公众基础，在一定程度上会造成其他员工的异议，不利于提高员工“主人翁”意识，从而影响员工工作积极性。

 

2.“轮流坐庄”模式。“先进轮流做，明年到我家”的“轮流坐庄”模式是目前常见的评先模式，虽然在操作过程中会有部分微调，但是可以确定的是最近几年已经被评为先进的员工无形中被剥夺了评先权利，有可能会造成“瘸子里面挑将军”的尴尬局面。“轮流坐庄”模式失去了有效激励的意义，是对优秀员工积极性的一种伤害。所以，“轮流坐庄”模式表面公平但实不公正。

 

3.“投票公选”模式。由于部门员工间岗位不同、工作性质不同、工作能力和员工素质差异等各种因素造成工作之间可比性差，同事之间相互了解不够，因此在投票过程中难免会造成投票人犹豫和迷茫，最终投给和自己关系好的员工，而不是工作优秀的员工。“投票公选”模式还很容易被小利益圈子成员所掌控。因此“投票公选”模式非但不能有效激励员工，反而对优秀员工积极性打击也是最大，还削弱了部门领导力，不利于部门工作的和谐开展。

 

4.“重点推选”模式。“重点推选”模式是部门领导对先进候选人有一定的倾向性，再由部门员工投票选举产生。“重点推选”模式评选过程相对透明化，通过个人总结陈述以及部门负责人的点评，员工对同事工作会有更加清晰的了解，相比前三种模式相对更加公正、公平。

 

以上四种常见的评先模式都是在年终较短的时间内，部门员工以个人主观印象来对同事进行评价，往往会忽略在全年工作中兢兢业业、默默无闻的优秀员工，受益者往往是人缘好、会表现的员工，因此在评先中引入绩效考核结果可以有效提高评先的公正性和客观性。

 

二、评先结合绩效

1.企业负责人充分理解激励的内涵是关键。在国有企业，员工激励手段相对单一，单位评先活动如果再得不到领导的足够重视，常常会演变成“撒胡椒面”、“走形式”、“安慰奖”，评先结果难免有失公平公正，使评先起不到应有的激励作用，甚至会影响优秀员工的积极性。因此作为负责人重视年终评先是发挥评先激励作用的前提。

 

2.制定和实施有效的、完善的绩效考核制度是保障。完善的绩效考核制度能对员工工作进行科学的评价。切实有效地实施绩效考核制度是对员工全年工作的量化评价，绩效考核结果作为评先的重要参考指标是确保评先结果公平、公正的根本保障。

 

3.主观评价和量化指标相结合的候选人选举模式。采用有量化指标的绩效考核结果与部门员工主观评价相结合的选举模式构建了完整的内部评先体系，这种模式有效地降低了员工主观因素的不确定性，引入了客观公正的绩效考核结果。首先在公开、公平、公正的基础上做好绩效考核工作，通过量化指标对员工工作业绩进行客观评价，在年终评先中占一定比例的权重，结合员工间主观因素的评价，最终产生先进工作者。

 

总之，年终评先作为国有企业常用的员工激励手段，其公开、公平、公正性对其激励作用影响很大。绩效考核可以客观体现员工全年的工作业绩。在评先中引入绩效考核结果，可以有效提高评先的客观公正性，能更有效起到评先的激励作用。