铁路工程分包管理办法

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铁路工程分包管理办法范文第1篇

关键词：建筑企业；工程项目建筑；成本控制

中图分类号：C29文献标识码： A

前言：工程项目成本管理， 是施工企业为使工程项目成本控制在成本目标之内所进行的预测、控制、核算、分析和考核等管理工作。其核心是事前预先控制，关键是过程控制。此文从项目成本管理的体系构建、突出预控、明晰责任、严控过程、 绩效挂钩4个方面， 论述工程项目成本管理的控制要点，以提高项目成本管理水平。在满足项目工期、 质量和安全的前提下， 通过实施项目成本管理实现利润最大化。

1、构建工程项目成本管理体系

施工企业应建立、 健全工程项目成本管理体系，设置项目成本管理机构， 明确责任， 形成“全项目覆盖、 全过程控制和全员参与” 的成本管理体系， 同时根据具体工程项目自身的特点， 制定有针对性的项目成本管理办法， 如项目质量成本管理办法、 工期成本管理办法、 合同评审管理办法、 材料使用控制办法等。这些管理办法应责任到人、 切实可行、 具有较强的操作性， 使项目的成本控制有法可依， 有章可循，有据可查。

2、确保预控到位

预控到位是实行成本管理的核心。事前控制才是真控制， 先算后干才不会花冤枉钱。事后分析只是对实际发生的成本进行记录、 归类和计算， 反映实际执行的结果， 再重要也是总结经验教训。干了再算也只是实报实销， 效益好坏已成定局。事前预先控制主要应做好以下几方面的工作。

2．1 投标报价预控

在工程项目投标阶段， 合理分析和准确预测工程项目成本是预控的主要任务。根据招标文件， 测算项目红线成本， 对项目风险进行正确的评估， 作出投标决策， 杜绝投问题标、 亏损标。否则， 一旦投中这样的工程项目， 企业将面临巨大亏损的风险。

2．2 施工方案预控

在工程项目开工前， 应组织和管理专业人员深入现场进行细致的现场调查和系统科学的分析论证， 策划项目管理方法(包括基本情况、 风险认知、管理目标、 制度和要求、 施工组织设计、 资源配置、 劳务分包、 控制单价、 盈亏预测、 主要对策和措施等)，制定出科学、 先进的施工方案， 尤其是重难点工程的专项施工方案。同时在施工过程中根据实际情况，对施工方案进行优化， 使项目投入少， 产出多。

2．3 资源价格预控

资源价格预控主要是对工料机价格和劳务分包单价的控制。通过下达限价指标和招标采购等方式， 使劳务分包、 物资供应和设备租赁等资源价格控制在市场平均水平以内， 从而降低项目成本支出。确定价格的方法有市场参照法、 核算分析法、 招标竞价法等。市场参照法就是通过市场实地调查、辅以电话咨询、 上网查询等方法获取市场价格;核算分析法就是在摸清投入、 功效等基本要素的情况下，通过核算、 分析确定价格;招标竞价法就是通过公开招标或竞争性谈判确定价格， 此时一般取低价， 如钢材、 水泥的采购。在这里要特别强调当地材料采购价格的确定。当地材料和工业产品相比有显著不同的特点， 所以， 在确定价格时一般不公开招标， 首先应通过深入市场调查， 摸清供应现价;其次发挥采购量大的优势， 兼顾供货商利益， 先内部确定合理底价， 然后组织供货商进行竞争性谈判， 确定公开购买价， 最后依价购买， 形成竞争态势。即使是在特殊情况下， 也不轻言涨价， 而是采取阶段性奖励措施， 情况一正常， 又恢复购买价。

2．4 工程数量预控

工程数量的预控最基本有效的手段是基础台账管理。通过建立基础台账， 对实际施工数量和验工数量进行对比， 反映出数量节超， 从而一目了然就能发现工程数量是否在控制范围内。

3、明晰责任

明晰责任的关键是确定成本目标。成本目标的确定要客观、 及时、 可行、 可控及动态管理， 体现市场和管理要求， 并遵循责、 权、 利相结合的原则。在制定成本目标的过程中， 企业、 项目经理部相关人员都必须参加， 以体现项目成本目标的准确性、 现实性、科学性和可操作性。经过近几年的实践证明， 在企业成本定额尚不完善的情况下， 采用市场价格法、 经验比例法及现场实测法来确定工程项目成本目标是十分有效的。

3．1 市场价格法

是采用劳务分包单价(另加主要材料费)计算项目直接费， 结合核定的现场管理费、 临时设施费、其他费用和税金来确定成本目标的方法。

3．2 经验比例法

首先要确定经验盈利率。经验盈利率应根据行业、 工程类别和本单位的管理水平确定。工程类别分路基、 桥梁、 隧道等。其次是按项目相应的预算定额和编制办法编制“正编正算” 。最后在“正编正算” 的基础上， 扣除经验盈利额(率)与实际相对“正编正算” 的投标降造额(率)的差值部分后形成的责任成本预算。差值部分即为项目上交收益。计算公式为:

责任成本预算 = 项目收入 － 上交收益 =项目收入 －“正编正算” 总价 × (经验盈利率 －降造率) =“正编正算” 总价 × (1 － 经验盈利率)式中:项目收入― ― ―按程序核定的工程数量和合同单价计算;

经验盈利率 ― ― ―“正编正算” 下最大可能的盈利比率， 为经验值， 根据行业先进水平和自身管理水平综合确定;

降造率― ― ―中标价相对 “正编正算” 总价的降低率。

3．3 现场实测法

是对事前难以准确核算材料和设备消耗量， 或实际消耗量变化幅度大的分部、 分项工程， 先估列成本， 在实施过程中通过现场实测最终确定成本的方法。

当然， 在确定某一工程项目的成本目标时， 不能只单独的使用一种方法， 而是多种方法结合使用， 才能使成本目标更符合实际和体现管理要求。同时在编制成本目标时要防止 2 种错误倾向， 一是在项目初期对成本目标要求过高;二是编制成本目标时受心理因素的影响过大。另外， 确定的成本目标不是一成不变的， 在工程项目实施过程中因边界条件的改变， 使成本发生变化， 应根据实际进行再测算， 调整原成本目标。

4、过程控制

过程控制是实现工程项目成本目标的关键， 要围绕优化施工方案、 劳务分包、 物资设备、 安全质量管理、 合同索赔和核算等 6 项重点， 确保各项管理制

度得到全面贯彻落实。

4．1 进一步优化施工方案

加强对工程资金的合理投入， 项目劳动力的合理使用， 材料量化使用和设备利用效率， 生产过程中安全生产等各项费用的有效控制， 达到控制成本的目的。

4．2 加强劳务分包管理

选择合格的劳务分包队伍， 确定项目主要工序劳务分包控制价， 要先签合同后开工， 严格按合同要求进行管理， 禁止点子合同， 按期进行成本核算。另外， 对采用工班形式进行劳务作业的工作内容， 严格考核各项消耗和工作效率， 采取奖罚机制， 提高员工的积极性， 挖掘劳动潜力， 加大控制成本的可行空间， 降低风险。

4．3 物资、 设备管理要到位

由于工程材料费和机械费占工程成本的比例最大， 所以， 材料和机械管理对工程成本管理的成效影响非常大， 可以从以下几个方面做好材料和机械的管理。

4.3.1 严格执行物资、 设备管理制度

努力使项目材料、 机械使用费支出控制在合理范围内。

4.3.2 主要材料采购严格实行招标制度

做到比质、 比价、 比运距、 算成本， 优中选低(价)， 使用环节严格实行限额发料制度， 做到发料前有限额， 发料中有控制， 完工后有核销， 使材料消

耗控制在合理范围内(设计量 + 损耗)， 达到控制成本支出的目的。

4.3.3 合理配备施工机械设备

机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式， 做到技术先进、 经济合理、 生产适用。加强机械设备使用环节的管理， 合理安排， 减少闲置，及时维修保养， 不断提高机械设备的完好率和利用率。

4.3.4 建立台账核算制度

项目经理部物资和设备管理部门应建立各项管理台账， 按核算期进行材料和机械使用费支出的算。

4．4 重视安全质量管理

没有安全质量， 就没有好的效益。安全管理和控制应做到 “三重点” ， 一是源头预控(安全教育、 制度建设、 技术措施、 交底宣贯等)， 二是过程盯控(及

时排查隐患， 及时制止各种违章行为)， 三是严格惩处(违章必受罚)。通过自控与监控对工程质量进行全方位、 全过程的管理。用于工程的建筑材料和设备等应符合工程质量标准， 严格按施工规范进行操作， 既要防止偷工减料， 更要防止返工。在保证施工质量自控的同时， 还必须接受来自业主、 监理等对施工质量和结果所进行的监督管理， 包括质量检查、 评价和验收。

4．5 加强项目合同索赔及创收管理

对施工过程中遇到的设计变更、 工程量增减、 合同执行分歧等， 应客观地对成本进行重新预测， 掌握工程成本的变动情况， 提前介入设计和变更设计， 最

大限度地改变或取消中标单价较低的工作内容， 并及时与监理和业主商谈、 签认， 以便最终得到工程索赔， 化解经营风险。

4．6 加强核算管理

目前的市场环境， 要求企业对经营成果要有前瞻性， 仅归集、 计算实际施工过程中的各项耗费已不能满足项目经营管理的需要。为了及时反映项目经营的管理状况， 要求各职能部门相互合作， 提供成本核算资料， 编制高质量的成本核算报告， 为项目绩效考核和企业经营管理提供依据。

5、结束语

工程项目施工成本管理是一项复杂的系统工程， 贯穿项目施工的全过程， 可以促进经营管理， 提高管理水平， 合理补偿施工耗费， 保证企业再生产的顺利进行， 促进企业加强经济核算， 不断挖掘潜力，降低成本， 提高经济效益。此外， 这一工作还能促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本目标的实现， 以及进一步强化成本管理的基础工作。

参考文献：

［1］GB/T50326 －2006， 建设工程项目管理规范［S］．

［2］葛庆文． 工程项目施工成本管理［J］． 铁路工程造价管理， 2010(6)．