业务员考核细则
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业务员考核细则范文第1篇
公司销售合同范文1买方：______(以下简称甲方)
卖方：_______(以下简称乙方)
一、买方订购以下产品
型号配置__________________________________
数量：____________________________________
单位：____________________________________
合同金额(人民币大写)：____________________
二、质量
卖方提供的货物必须是符合原厂质量检测标准和国家质量检测标准以及合同规格和性能要求。
三、交货方式、时间、地点
卖方须在本合同签订后______日内交货,由买方到卖方公司所在地提货,当场交货。
四、验收
货物到达后,由卖方完成对的货物安装调试,由买方对货物的品种、质量、型号、数量进行检验,如发现货物的品种、质量、型号、数量与合同规定不符,买方有权拒绝接受。货物由买方验收合格并运走后，卖方不承担货物的品种、型号、数量与合同规定不符的责任。
五、货款支付
现金，货到付款
六、售后服务
本合同所指的货物自验收合格之日起，按______年内免费保修，具体实施办法见产品保修卡;如是硬件本身的故障，免费上门服务;如是操作系统崩溃或受病毒、木马攻击及人为损坏方面的问题，需上门服务，卖方收取一定的服务费;送修免费。
七、合同生效
本合同一式两份， 卖方与买方各执一份。 合同自双方签字之日起生效， 购买日期：______年______月____日。
八、本合同未尽事宜，经买卖双方协商一致并按合同法有关规定处理。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
公司销售合同范文2甲 方：
乙 方：
根据《中华人民共和国合同法》及国家有关规定，经双方协商，本着平等互利和诚实信用的原则，一致同意签订本合同如下。
一、项目名称
项目名称：
二、货物清单 单位：(人民币)元
三、合同金额
1. 合同总额人民币 小写：￥
2. 合同总额包括乙方设计、安装、随机零配件、标配工具、运输保险、调试、培训、质保期服务、各项税费及合同实施过程中不可预见费用等。 四、货物产地及验收标准
1. 货物为原制造商制造的全新产品，整机无污染，无侵权行为、表面无划损、无任何缺陷隐患，在中国境内可依常规安全合法使用。
2. 交付验收标准
依次序对照适用标准为：①符合中华人民共和国国家安全质量标准、环保标准或行业标准;②符合采购文件和响应承诺中甲方认可的合理最佳配置、参数及各项要求。上述标准必须是有关官方机构的最新版本的标准。
3. 进口产品必须具备原产地证明和商检局的检验证明及合法进货渠道证明。
4. 国内制造的产品必须具备出厂合格证。
5. 乙方应将关键主机设备的用户手册、有关单证资料及配备件、随机工具等交付给甲方，使用操作及安全须知等重要资料应附有中文说明。
五、交货时间、地点
乙方在合同生效后进行现场验核。在 7 天内安装调试完毕并可交付验收使用。
六、包装
货物为原厂制造商未启封全新包装，序列号、包装箱号与出厂批号一致。
七、付款方式
1. 设备安装调试完毕并由甲方出具验收报告时付合同总额的%， 合计：￥ 元;
2. 设备连续安全运行满时付清余额%，合计：￥ 元;。
3. 办理付款的时间一般不超过7个日历日。
八、安装与调试
以符合采购文件要求和响应承诺的前提下，将设备(系统)安装并调试至最佳状态且双方均认为满意。
九、质保期及售后服务要求
1. 本合同的质量保证期(简称“质保期”)为年，质保期内乙方对所供货物实行包修、包换、包维护保养，期满后可同时提供终身(免费) 维修保养服务。
2. 质保期内，如设备或零部件非人为因素出现故障时，供货方必须联合厂方及时解决。
3. 乙方负责向甲方提供现场安全操作及必要的维护保养培训。
4. 对甲方的服务通知，乙方在接报后1小时内响应，4小时内到达现场，48小时内处理完毕。若在48小时内仍未能有效解决，乙方必须免费提供相同档次的设备予甲方临时使用，不得影响甲方的正常工作业务。
十、违约责任
1. 乙方未按要求履行合同义务时，甲方有权拒绝验收，逾期交付的货物或工程，如无不可抗力因素，从逾期之日起每日按合同总额 2‰ 的数额向甲方另加付违约金;逾期20个工作日以上时，甲方有权终止合同，由此造成甲方的经济损失由乙方承担。
2. 甲方未按要求履行合同义务时，且无正当理由拖延付款时，甲方须向乙方支付滞纳金，标准为每日按违约总额的 2‰ 累计，由此造成的乙方的一切经济损失由甲方承担。
十一、提出异议的时间和方法
1. 甲方在验收中如对货物的型号、规格、质量有异议时，应在妥善保管货物的同时，自收到货物起3天内向乙方提出书面异议。
2. 乙方在接到甲方书面异议后，应在3天内负责处理并函复甲方处理情况，否则，即视为默认甲方提出的异议和处理意见。
3. 甲方因违章操作、保管、保养不善等人为造成货物损毁，所提出的异议乙方不予接受。
十二、争议的解决
1. 合同执行过程中发生的任何争议，均以上述交付验收标准作为仲裁解决依据。如双方未能通过友好协商解决，应向有管辖权的人民法院提起诉讼。因货物质量问题发生的争议，统一由当地产品质量监督检验所进行终局鉴定，鉴定结果符合质量技术标准时，鉴定费由甲方承担;否则，鉴定费由乙方承担。
2. 在法院审理期间，除提交法院审理的事项外，合同其它事项和条款仍应继续履行。
十三、不可抗力
任何一方由于不可抗力原因不能履行合同时，应在不可抗力事件结束后1天内向对方通报，以减轻可能给对方造成的损失，在取得有关机构的不可抗力证明或双方谅解确认后，允许延期履行或修订合同，并根据情况可部分或全部免于承担违约责任。
十四、税费
1. 中国政府根据现行税法所征收的一切税费均由各缴税责任方独立承担。
2. 在中国境外发生的与本合同相关的一切税费及不可预见费均由乙方负担。
十五、合同生效
本合同在甲乙双方法人代表或其授权人签字盖章后生效。
十六、其它
1. 如一方地址、电话、传真号码有变更，应在变更当日内书面通知对方，否则，应承担相应责任。
2. 本合同一式二份，甲方、乙方双方各执一份。
3. 本合同共计A4纸张，缺页之合同为无效合同。
4. 本合同签约履约地点：
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
公司销售合同范文3甲方：
乙方：
为实现公司年度经营目标，扩大市场份额，加快货款回收，控制应收货款，降低经营风险，提高资金周转和使用效率，经甲乙双方协商，签订以下承包合同。
一、 乙方承包指标
(一) 主要指标
1. 销售收入：考核任务 7800 万元;
2. 月度回款：每月回款计划不低于年计划月度平均数的80%;回款计划完成90%以上;
3. 利润：确保每个主机用户不出现亏损;
4. 三项资金控制：应收货款、产成品库存及未开发票数三项资金占用下降1420万元 ;今年不超过3680.8万元 。
5. 成品库存比去年下降30%，即不超过580.44 万元;
6. 6-12个月和超过12个月的长期库存分别压缩50%，即不超过75.11万元和131.36万元;
7. 市场占有率：主机市场占有率同比提高10%;
8. 新市场开发：
9. 外部质量损失：外部质量损失率同比降低50%以上，即不超过49.69万元;属销售公司原因的下降30%，即不超过13.12万元;分别考核。
10.销售费用占比同比下降10%，即万元回款占用不超过1.46。
11.台帐管理：建立健全各类台帐，包括发货、开票、回款、退回产品台帐、物流周转库台帐，往来帐必须清晰、规范、准确。
(二)其他指标
1. 信息传递与沟通：主机厂产品需求计划、订单增减计划、内外部质量信息反馈传递及时率100%;每月24日销售主计划后的增补率控制在5%以内，销售计划准确率达到95%;发货计划完成率达到99.5%;
2. 售后服务：顾客满意度分析每半年进行一次，顾客满意率应在90%以上;售后服务及时有效，不得出现用户重大投诉事故，三包产品必须退回公司。
3. 让利或转物控制：全年让利或转物控制在年回款任务的5‰以内;
4. 清欠任务：分管销售区域内的清欠资金按财务统计口径计算，以上年度期末数为基数同比下降15%以上，并不得再出现新的呆死账款。
5. 库存产成品：盘活老库存产品，新入库产品必须在三个月内发出;
6. 产品及时开票：发出去的产品必须在三个月内开票并传递至用户;
7. 成品库和物流周转库管理：确保帐务相符，财务、销售公司办公室及仓库保管帐目一致无误;
8. 市场分析报告：每月提交市场分析报告，内容要求包含市场动态、供货情况、供货份额、全新产品开发、质量状况、工作中存在的缺陷及竞争对手分析;及时做好次月的工作计划。
二、乙方销售费用
乙方全部销售费用包括：工资，差旅费，走访费、会务费，招待费、电话费、办公费等费用，全部销售费用按实际回收款额提取，其中：
(一)工资：工资分四部分：基本工资、提成工资、效益工资和新产品工资。其中：
1.基础工资：经理(正职)每月发3000元基础工资，基础工资挂靠月回款任务发放，月度回款任务不低于全年销售任务月平均的80%。
(1)、回款高于当月任务10%以下奖励基础工资的10%，超出10%奖励20%;
(2)、基础工资发放比例依照月回款完成任务比例，完成70%以上全额发放，完成50-70%之间按90%发，完成任务不到50%的按50%发放。
(3)、两个月考核计算;半年统算，上半年完成任务的35%以上，全额发放，与日常发放 找齐差额;全年结束完成任务70%以上全额发放基础工资。完成比例不到70%的按日常计算发放。
2.提成工资：经理和业务员的提成工资按其完成年回款任务的比例实行梯度提成，体现体现多劳多得。梯度提成见下表：
经理和业务员的提成工资日常按5.3元和34.3元分别计算提成，年底按实际完成任务的比例统算找齐差额,每个业务员个人工资提成由经理和分管领导根据市场状况、工作量、工作难度等进行合理适当调整，调动业务人员积极性;经理提成工资计算办法：
(1)、完成年任务80%-90%提成工资加提10%，90%-100%加提15%，完成任务后加提20%。日常提成工资按最低档提成比例计算，提成差额及加提提成全年统算。
(2)、 两个月一考核;半年统算，按回款完成任务情况计算发放提成工资;
(3)、经理全年统算完成70%以上兑现提成工资。业务员基本工资及生活费发放标准、提成工资计算办法详见实施细则。
3.效益工资：效益工资按实现的利润计算，经理每万元利润提成60.5元，业务员每万元利润提成320元;
4.效益工资考核：业务实现赢利的按合同规定提取提成工资和效益工资。业务发生亏损的，亏损每增加1%，扣提成工资的1%;效益工资及利润考核年底统算。
5.新产品工资：在正常提成的基础上业务员每万元加提30元，经理每万元加提9元。(不含新市场开发产品和配件产品)(按开发票数额在12个月内提取);
6.学徒业务员工资发放按照公司规定执行，由公司发放;
7.回款任务考核月度回款任务考核按《20xx年销售承包合同考核细则》规定执行;
(二)差旅费：按负责销售的区域确定差旅费定额，并在定额的基础上按万元回款提成计算，预计年差旅费定额 13.7 万元，万元回款提成17.56 元，可以预提，但总费用不得突破定额。经理个人差旅费按集团报销标准执行，从部门差旅费用中列支;学徒业务员差旅费公司拨发，经理控制据实报销。
(三)走访费、会务费：由分管领导统一调度控制使用。预计提成走访费23 万元，万元回款提成走访费29.49 元; 预计提成会务费4.5 万元，万元回款提成会务费5.77 元。
(四)招待费、电话费、办公费等费用，由乙方经理和分管领导控制使用。预计提成招待 费 11万元，万元回款提成招待费14.1元;预计提成电话费2.15万元，万元回款提成 电话费 2.76元;预计提成办公费0.5万元，万元回款提成办公费0.64元。经理电话费年定额3000元，从部门电话费用中列支。(从公司使用的车辆及礼品以及招待费用等由公司办 公室统计汇总，年底考核)。学徒业务员电话费公司拨发，经理控制据实报销。
(五)活动费和开发费：由公司统一调度使用，万元回款提取开发费10元，万元回款提取 活动费12元。
(六)清欠货款的提成，按公司《清欠工作管理办法》执行。
(七)乙方借款及各项销售费用的报销程序，按公司《工作人员借款及报销管理办法》执行。
三、对乙方经理的考核:
1. 信息反馈传递及时率100%;销售计划准确率达到95%;产品发出率达到99.5%;每月销售计划确率达不到90%,扣200元，90%以上达不到95%扣100元;每月产品发出率达不到95%扣200元，95%以上达不到99.5%，扣100元;
2. 乙方要与业务员签订合同，将各项经营指标层层分解到责任人，每发现有一个未签订合同扣100元。
3. 在财务管理方面，承包期内每出现一次违法、违纪行为扣200元，并按财经纪律的有关规定严肃处理，直至追究刑事责任。
4. 分管范围内TS16949体系审核每出现一项不符合扣200元。
5. 承包期内分管范围无刑事事件发生，无打架斗殴现象，无计划生育违纪违法现象，每发生一次扣500元。
6. 确保三包服务不出现重大投诉，每出现一次扣200元。
7. 坏帐损失考核：年内出现的坏帐损失，乙方经理承担15%，业务员按原规定承担损失，每年度考核。
8. 对于实行物流周转库管理的，每月对帐一次，要求对方提供加盖公章的库存清单，帐物必须一致。每有一用户未按要求对帐的，扣业务员200元，扣经理100元。账务不相符的，必须对明原因，对好帐，否则加倍扣罚。物流库其他考核，按《20xx年销售承包合同考核细则》的相关规定执行。
9. 积极做好维护老市场工作，努力提高市场份额及占有率，每退出一户主机厂(含当年不发货的)，扣经理5000元;
10. 成品库存下降30%，自三月份考核，完成指标80%以下罚500元，完成80%以上罚300元;完成指标奖500元;每月考核;
11. 6-12月和超过12个月的长期库存压缩50%，自三月份考核，完成指标80%以下罚500元，完成80%以上罚300元;完成指标奖500元;每月考核; 12. 销售责任的三包索赔额同比下降30%，每季度考核，完成指标奖1000元，指标未达到，但完成70%以上罚500元，完成70%以下罚1000元，年底统算，全年未完成指标，季度奖励全部扣回。考核经理。
13. 销售费用同比下降10%，年底考核，完成指标奖励500元，指标未达到，但完成70%以上罚300元，完成70%以下罚500元。考核经理。
14. 主机市场占有率同比提高10%，年底考核，完成指标奖励1000元，指标未达到，但完成70%以上奖500元;指标完成50%以下罚500元;
15. 外部质量损失超过或降低规定指标10%(含)以内的罚款或奖励500元;在10%-20%(含)之间的罚款或奖励1000元;在20%以上的罚款或奖励1500元;
16. 清欠任务年底考核，完成奖1000元，完成70%以上奖500元;指标完成50-70%罚款500元;指标完成50%以下罚款1000元;
17. 全年让利额、转物超过规定指标的20%，罚款1000元;
18. 对一、(二)其他指标的考核《20xx年按承包合同考核实施细则》进行考核。
19. 未经甲方批准，不得销售其他公司产品，否则将对乙方进行处罚，罚款5000元，同时视情况给予责任业务员10000-50000元罚款，并按甲方规定给予其行政处罚，直至解除劳动合同。
四、甲乙双方的权利和义务
1. 甲方有权依据《20xx年承包合同考核实施细则》对乙方进行考核。
2. 甲方根据乙方的市场调研分析报告、建议和市场变化情况要求公司价格管理委员会2个工作日内制定和调整产品销售价格。新产品的核算定价不得超过5个工作日。
3. 甲方按乙方提报的经评审后的销售计划，及时提供合格的产品。
4. 乙方在与业务员签订个人承包合同时，每人回款任务不得低于500万元，万元回款提成工资的多少必须体现多劳多得的原则，回款任务的高低与年收入可适当拉开较大的档次，鼓励业务员积极主动地开发新市场，或争取扩大市场份额多回款多收入。
5. 乙方须无条件地接受和配合甲方的审计考核工作，并为此提供便利，不得以任何理由和借口推迟、拖延考核工作。
6. 乙方有权依据本合同与业务员签订承包合同，视任务完成情况自主决定业务人员的聘用与否。上半年没有业绩的，下半年主动离岗。
7. 乙方有权且必须对所属人员进行考核，对连续6个月完成回款任务不足计划的60%或连续3个月没有业绩的业务人员予以解聘。
8. 乙方有权对甲方因未及时提供合格产品或连续出现质量问题或出现批量质量事故而影响销售和回收货款事项，书面向甲方提出意见，经甲方核实后可免除由此而影响的罚款。
9. 乙方有权对甲方其他部门因不能积极配合而销售工作，书面向甲方提出建议和处理意见。
五、本合同未尽事宜和未覆盖的事项，按公司的有关规定执行。本合同一式叁份，甲乙双方及合同管理部门各执一份，本合同自签字之日起生效。
六、本合同相关文件
1. 20xx年承包合同考核实施细则;
2. 清欠工作管理办法;
3. 工作人员借款及报销管理办法等公司相关管理规章制度。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
业务员考核细则范文第2篇
(一)业务方面：
1、在年初制定了《xxxx年营业中心治理办法》、《营业员考核细则》、《业务稽核治理流程和考核办法》，从制度上加强业务治理，理顺作业流程。同时严明治理制度，综合考核，论绩取酬。
2、加强业务培训，在营业中心开展每日一题、每周一试，提高营业员的业务水平。
3、每日一会，利用早会的时间对营业员进行业务培训，本稿件版权是，请登陆原创网站查看及时快捷地传达市公司的各种相关业务通知，随时调整营业厅的业务操作处理措施。
4、20xx年7月21日起在营业前台实现了电子免填单服务，即实现了营业工单业务的变革。
5、完成了市场经营部交办的各项生产任务，同时对今年的客户资料的核实及帐单邮寄等大型修改工作都保质保量完成，
(二)服务方面：
2、建立建全《投诉受理流程》，确保窗口的用户投本着首问负责制的原则，在第一时间内得到回馈和解决。
3、每周召开一次服务质量分析会，定期对服务工作进行总结，集体分析前台一周来的投诉或业务处理案例，发现不足及时整改，好的做法给与激励。
4、改变早会的方式，由传统的开会方式改为列队击掌喊口号，鼓励营业员的斗志，为天的开始创造良好的情绪。
5、加强服务礼仪培训，每月定期学习《河南礼仪服务讲座》和《欧顾得礼仪服务讲座》，并对营业员的站姿、坐姿行姿、蹲姿及其他营业服务礼仪进行实践操作。
6、从今年年初开始，营业厅实现了用户回访制度、红旗落谁家和营业员的星级评选活动，这些提升服务的举措，用户及营业员的收效都很好。
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1、及时安排好打样。要按客户的要求，书面详细列出打样单。
样品完成后，应仔细审核样品，寄出前，必须拍照存入电脑档案。如果是新客户，样品是否向客户收费、收多少、快递费是预付还是到付，需请示经理，由经理决定。总的原则是：如果是少量样品，样品免费，运费到付。如样品数量较多，应考虑样品收费，运费到付。
2、严格把握核价单，精确地报出美金销售价格。
一般情况下，核价单只要掌握两种就可，一种是一般贸易核价单，一种是进料加工核价单。
3、积极主动与客户保持联系，促使客户及早下订单。
业务员考核细则范文第3篇
营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。
一、不是自己做，而是组织大家做
东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。
惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。
由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。
我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。
所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。
组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！
二、不仅自己会做，更应该指导大家做
深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。
瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是……，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。
依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。
说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。
看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！
不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……，一直玩下去。
笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！
在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！
指导成就销售！
三、不是做大英雄，而是做系统的构建者
广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。 2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。
这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。
为什么会这样？
在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；
随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。
之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。
业务员考核细则范文第4篇
一、主要做法
深爱公司从强化风险管理意识入手，通过对客户进行信用评级，建立客户信用档案，从源头上防范信用风险的产生。在操作过程中，根据客户的信用等级确定信用额度、收款期限，通过建立激励约束机制,把防范风险的责任落实到部门及每个业务人员的头上。从实施效果来看,每年的回款率97%以上,应收账款周转加快,应收款周转8.5次。具体做法如下：
1、强化风险管理意识。利用培训等多种手段广泛宣传、教育，努力提高员工的风险管理意识，强化风险管理理念。
2、成立风险管理机构。为了从组织上把风险管理落到实处，深爱公司成立了“预防经营风险监督委员会”（简称“防风委”），由公司主要领导任主任，副总经济师、法律顾问、市场部经理及销售核算的主管会计等组成。“防风委”负责客户信用评级、确定信用额度和结算期限、制定销售政策。
3、制定、完善各项风险防范制度。如制定《关于对客户赊销必备条件的暂行规定》、《销售工作考核办法》、《关于提取风险基金的实施细则》等，并定期确定应收款压缩计划，有效地将风险管理贯穿于业务经营及管理的全过程。
4、确定客户信用级别和信用额度。根据客户的背景、注册资金、经营规模、营运现状、业务发展前景和过去的信用记录（回款率及期限）等进行评估，将客户信用级别分为A、B、C，不同的级别下达不同的信用额度、确定不同的收款期限。重点开发出一批信誉良好的大客户，逐步淘汰了一批信誉差的客户。目前，进入A类的大客户已占收入总额的80%以上。
5、考核与奖惩。对业务员采取销售计划完成率和销售回款率相结合的办法进行考核。按照考核情况及货款回收总额计算销售提成。在提成方式上，根据产品的不同、销售地域的差别等实际情况，将业务人员提成分为“全包”、“部分包干”两类。拉开档次，上不封顶、下不保底，鼓励业务员多做业务，多回款。
6、建立风险基金。为了强化约束机制，加快货款回收，督促业务员积极清理欠款，采取从直接责任人的销售提成中提取风险基金的方式进一步防范风险。 被“防风委”认定为风险债权或坏账的，按欠款金额提取风险金，比例为20%，最高可达100%；超过规定收款期的欠款罚息转入风险基金；超过规定信用额度的欠款罚息转入风险基金。
从风险债权所提取的风险基金，在客户欠款全部回收后将如数退还业务人员，收不回者则不予退还；而罚息部分则从销售人员的销售提成中予以扣除，直接转入风险基金，不退还。
7、及时对账、予警。公司财务部对销售活动进行监督，定期对账。每半年出具对账单一次（有的客户每月都出对账单），去人或去函与客户对账。对于在3个月内未与公司发生业务往来或发生多次银行退票的客户，及时提出预警、上报“防风委”，以便修订信用政策和讨论是否采取其他处理措施，如压缩信用额度、停止供货、采取法律手段等。
8、明确管理职责。总经理的职责是领导制定公司整体信用政策，但不介入具体信用政策评估和信用额度确定；“防风委”采取集体讨论、独立决定制度，有利防止主要领导大权独揽、执行政策前后不一的公民权利现象。
二、主要特点及评价
深爱公司通过建立以事前预防、事中控制、事后补偿为核心的预防经营风险体系，有效地保证公司货款的安全；通过不断强化风险管理意识，努力提高全员预防经营风险能力，使信用风险降低到最低；通过预防风险经营制度的深入开展，有效地防止呆坏账的产生；通过客户评估体系的实施，使市场拓展安全进行。
强化风险管理意识和理念是搞好风险管理的基础理论认真做好客户资信调查和信用评级、建立信用档案，并根据客户信用动态纪录定期更新信用档案是决定信用方式和信用条件的根本
合理确定信用额度和信用期限是减少信用损失的前提；
落实应收款管理责任制，并把个人奖惩与销售计划完成情况和货款回收率联系在一起是确保货款及时回收的重点；建立风险补偿基金是进一步强化风险意识和防范信用风险、弥补信用损失的补充。
业务员考核细则范文第5篇
摘 要 加强对基层央行会计核算风险的分析研究，是保障资金安全、发挥支付清算职能的重要保证。本文基于某省人民银行会计核算差错案例，分析会计风险因素，以期对实际工作中的风险防范提供参考。
关键词 基层央行 会计核算 风险 实证分析
随着金融服务创新不断深入，新系统、新业务推陈出新，基层央行会计核算资金风险点隐蔽性更强，风险防范难度加大。因此，加强新形势下会计核算风险的分析研究，探寻风险防范的有效措施显得尤为重要。
一、 会计核算业务风险现状
通过对某省人民银行近几年来会计核算差错分析，基层央行会计风险呈现如下特点：一是规范性差错较多。其中，以凭证不合规居多。二是账务处理差错类型集中。缴存款业务差错占比高。三是差错率自上而下逐级递增。支行差错占九成。四是特殊业务差错率高。如再贴现、支票影像业务量少，但差错率大。五是部分问题屡查屡犯。多数支行强制休假执行不到位、开户单位电子对账不及时等问题，未妥善解决。
二、风险及其成因分析
（一）操作风险
1、意识性操作风险。人员责任意识、风险意识淡薄，违反操作程序而出现的差错。如系统口令公开、离岗未签退、章戳未入柜落锁保管、事先在空白凭证上盖章等。
2、技能性操作风险。一是专业技能不过关造成的差错。如法定准备金不足，罚款应就地缴库，而人行经办员却将罚款划入“其他利息收入”。二是知识更新不及时。如系统升级，优化“当旬补录法定准备金，系统自动调整积数”功能后，某行仍按惯例手工调整积数。
（二）外部风险
1、开户单位核算行为不规范。主要表现在：一是递交凭证不合规。某中支全年拒办的不合规凭证达 119 笔。二是对账不合规。基层央行缺乏有效的约束手段，风险控制存在“内紧外松”现象。
2、外部突发事件带来的风险。如快递公司业务员不慎将某支行会计资料邮包在送递路途中丢失。虽然该事件是快递公司业务员造成的，但影响了会计资金安全和人民银行声誉。
（三）制度风险
1、制度更新不及时。制度规定会计营业部门根据国库部门提供的“国库存款计息积数清单”手工计息。TCBS上线后，国库部门提供自动生成利息的“计息清单”，当年利率化为日利率无法整除时，国库自动计息结果与会计营业部门手工计算结果不一致，影响基层操作。
2、应急管理制度不健全。如会计资料邮递途中丢失，由于未制订应急办法，只能靠自身摸索和层层请示，将延误风险控制最佳时机。
3、制度文件传达滞后。支行是人行的神经末梢，一些新信息存在滞后现象，业务文件按时传达与否更是关系到核算质量，某些支行营业部门曾延迟半年才收到缴存款范围变更通知。
（四）管理风险
1、岗位设置不合理。目前，支行营业部门普遍存在人员配备不足、年龄老化等特点，岗位设置、调整难度大，易出现违规兼岗、“一手清”现象，且强制休假制度无法落实，埋下风险隐患。
2、监督检查不到位。业务主管、内部监督员日常监督不到位；会计主管、主管行领导未履行检查监督职责，或流于形式；未重视和关注人员的思想动态。
3、缺乏有效的激励手段。营业部门较政工部门差错率大，考核重惩罚、轻奖励，使会计人员缺少了自豪感和荣誉感，将直接影响会计工作质量。
（五）系统风险
一是口令设置安全系数不高。6 位以上纯数字即可通过，且系统无自动签退功能。二是部分重要操作无复核功能。如账户计息参数的设置与修改、利率调整只需一人操作。三是支付来账自动入账不验证户名，仅判断来账收款人账号是否为本行账号。四是综合柜无未复核业务日终提示功能。
三、 风险防范措施及建议
会计核算中的各类风险具有相关性，可相互转化。当一种风险出现并扩大时，可能引发其它风险，因此需要综合布控、全面防御。
（一）加强教育培训，提高人员素质
1、强化思想素质教育。一方面，通过正面教育引导员工，如表彰先进事迹，弘扬爱岗敬业精神。另一方面，采用反面警示教育来防止员工滋长不正当需求。
2、开展业务知识培训。一是采用每周轮流授课的形式，促使会计人员主动钻研业务，及时更新知识，提高员工综合素质以及风险识别能力。二是实施全员岗位轮换，培养业务多面手。
（二）防控外部风险，避免“内紧外松”
1、加强与开户单位的沟通与交流。一是搭建交流平台。采用座谈会形式，向开户单位通报会计核算情况，提出工作要求，听取其意见建议。二是利用面对面对账上门走访，即确保账务的准确性、真实性，又加强沟通与交流。
2、加强对开户单位的考核管理。制定考核办法及评分细则，定期通报表彰。某中支制定实施《“优秀开户单位”评比考核办法》后，开户单位核算行为不合规次数下降了78%。
（三）加强制度建设，强化规范意识
一是健全规章制度，不断完善、更新制度，确保各项业务工作或突发事件有据可依、有序开展。二是认真履行检查职责，严格责任追究。三是加强内部横、纵向职能部门的沟通协作，及时传达新制度及新文件。
（四）完善系统建设，杜绝风险隐患
一是优化系统，完善设计功能，提高系统业务处理安全系数，消除软件缺陷带来的风险。二是研发凭证录入打印系统，大写金额根据录入的小写金额自动生成，户名与账号捆绑，并自动检查要素是否齐全。该系统可利用金融业网间互联综合前置系统为平台，推广至开户单位，将大大提高会计凭证质量，防范风险。
参考文献：
[1]杨红缨.浅谈会计核算的风险点与规避.经济师.2010（2）.
