工程项目管理策划

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工程项目管理策划范文第1篇

包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。

合同风险分析及策略。

二、项目部管理目标

质量目标：单元工程合格率 %，优良率 %，分部工程优良率 %;

安全目标：重伤率 %，生产性死亡为率 %;

进度目标：合同工期完工时间： 年 月 日;

成本目标：实现公司或分公司计划成本目标 万元。

三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)

1) 项目管理人员岗位责任制度;

2) 项目技术管理制度;

3) 项目质量管理制度;

4) 项目安全管理制度;

5) 项目计划，统计与进度管理制度;

6) 项目成本核算制度;

7) 项目材料，机械设备管理制度;

8) 项目现场管理制度;

9) 项目分配与奖励制度;

10) 项目例会及施工日志制度;

11) 项目分包及劳务管理制度;

12) 项目组织协调制度;

13) 项目信息管理制度。

四、本工程资源投入情况

优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。

五、项目分包策划

分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。

甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。

六、项目成本控制

1、项目经理部运行费用测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。

2、项目工程成本测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。

七、项目变更及索赔点的策划

变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。

八、进度控制

项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。

资源配置、工效和工程量等分析资料。

九、安全控制

按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十、项目质量控制

按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收

表格形式反映。

十二、项目竣工验收阶段管理

工程项目管理策划范文第2篇

关键词：工程建设；全过程；管理策划

中图分类号：F287.2文献标识码： A

引言

近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。

一、工程建设项目管理策划的概述

1、项目管理策划的概念

所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。

2、项目管理策划的必要性

2.1是我国经济不断发展和进步的需要

近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。

2.2是由我国工程建设的现状所决定的

我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。

2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段

工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。

二、工程建设项目管理策划的具体内容

1、项目实施的环境和条件的调查与分析

任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。

2、项目目标的分析和论证

在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。

在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。

3、项目组织的策划

项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。

4、项目管理策划

项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。

5、项目管理中合同管理的策划

在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。

在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；

5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；

5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；

5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；

5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；

5.7 索赔的程序和要求明确；

5.8 保修期限及质保金的返还明确；

5.9工程结算程序明确；

5.10提前终止条款须详细。

6、项目进度管理的策划

对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。

7、投资控制策划

投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。

8、项目质量管理的策划

项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。

结束语

总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。

参考文献：

[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.

[2]沈咏军.工程监理企业向全过程项目管理企业的转型探索[J].太原城市职业技术学院学报,2013,03:74-75.

工程项目管理策划范文第3篇

工程项目管理日趋精细化，要从工程的各个角度全面管理，项目策划能够对项目一个整体管理思路、风险的控制、关键点、重难点的摸排，完成工程项目进度、质量、安全、成本管理目标，提高企业经济效益和社会效益，项目策划对项目管理起到非常重要的作用。

关键词：

项目策划；管理；重要性

0前言

随着国内外竞争压力越来越大，对工程项目的各项技术要求更加严格，市场利润越来越低，低利润高要求是现在的普遍现象，企业如何在这样的环境中继续前进，就需要企业对项目前期进场、中期实施、后期结算中做到心中有数，这时项目的前期策划显得更加重要。项目策划它不同于投标时的施工组织设计，它是在项目中标后对项目的一个重新的认识，对项目一个整体管理思路、风险的控制、关键点、重难点的摸排，以及二次经营的侧重点，下面通过一个具体的滁淮高速项目进行形象直观的阐述。

1项目概况

滁淮高速项目是阜阳、淮南、滁州等中部城市东向发展的一条重要的高速公路，同时也是河南省及以西车辆通往长三角的又一高速通道。本段路线长度62km。全线采用双向四车道高速公路标准，设计速度120km/h，路基宽27m；设计荷载：公路-I级；设计洪水频率：特大桥1/300（本项目无），路基、大中小桥及涵洞为1/100。

2项目管理目标

2.1项目管理方针

联心集智创精品，诚信优质铸辉煌；健康安全守法规，保护环境谋发展。

2.2项目安全管理目标

杜绝生产死亡事故、重大机械设备事故、重大火灾和职业健康、群体中毒事故。全员安全教育率100%，三类人员和特种作业人员持证上岗率100%，重大安全隐患整改率100%。

2.3项目质量管理目标

①分项分部工程自验收合格率100%；②单位工程竣工验收合格率100%；③顾客满意度≥85%。

3项目规划

3.1项目组织机构设置

建立以项目经理为核心的管理层，具体负责项目工程的实施，与业主、监理工程师、设计单位密切配合，搞好施工组织协调，项目部下设六部一室，分别是工程部、安全环保部、合同部、财务部、物资设备部、综合部、试验室等职能部门。

3.2项目总体平面布局

3.2.1拌和站、梁场及项目部建设

为便于工程管理，项目部、拌和站、梁场选址均临近地方主要道路，交通方便利于设备和材料的进入。拌和站、梁场拟租用项目部侧面林地，面积约25亩，拟架设安装400kVA变压器供拌合站、项目部、预制场、钢筋加工场及后场办公生活用电的需求，并综合考虑满足后期路面标水稳站的用电要求。另备有150kVA柴油发电机以备停电时施工需要。

3.2.2便道建设

为满足施工要求，在路线左侧（因拌合站梁场在主线左）修建一条贯通全线的施工便道以满足施工需要，施工便道宽度不小于4m，每300m设一处20m长、6m宽的会车道。修建施工便道时尽量维护当地的原有生活秩序和生态环境，不挤压河道、不污染河水，减少车辆通行引起的扬尘。

3.3劳务队伍数量及选择方案、材料采购和机械设备投入情况

协作队伍的选择方案为公司统一招标洽商，择优选用（本段不详细阐述）。

3.3.1路基土方工区数量划分

根据本标段土石方量实际情况结合项目业主的要求，考虑队内挖填平衡，计划分4个路基土石方施工队。

3.3.2桥涵工程划分

桥梁施工队；梁板预制安装队伍；装配式构件运输安装队伍。

3.3.3材料采购

本项目钢筋、水泥、钢绞线、钢筋网片由业主甲供，其余零星材料由物资设备部按需采购、限额领用。

3.4项目管理关键点的施工安排、质量安全控制点及相应措施

3.4.1桥梁工程关键点

本项目共有大小桥梁9座，其中中桥3座，车行天桥6座。K42+617车行天桥是X004县道支线上跨，X004是唯一横跨本标段的主要交通要道，如果挖断将有可能对周边群众、社会车辆以及项目材料进出带来不便，为此K42+617天桥施工必须要提前谋划，集中人力、物力、财力抢进度。

3.4.2路基工程关键点

皇莆服务区是土方施工的重点，该段挖方工作量大且作业面广，是本项目的形象工程，拟将K41+240～K42+050段路基作为形象工程来抓，该段路基填方工程量较大，平均填土高度约10m，拟组织2套人员和机械进行施工，备足料源满足施工的需求，前后场及时进行沟通和协调，不窝工不滞工，同时做好公司的形象和企业的文化宣传工作，在当地树立安全文明施工形象，使之成为公司的名片。

3.4.3质量控制

①工艺控制措施单位工程开工前，认真编制作业指导书，项目部组织人员进行可行性商讨，通过后严格按照作业指导书进行施工。主要分部分项工程编制专项施工方案，科学地组织施工。在施工过程中，经常检查施工方案落实情况，以确保施工生产正常进行。②施工操作控制重点部位工程以及专业性很强的工种，选择具有相应工种岗位实践技能的操作者，做到考核合格，持证上岗。施工操作中，坚持“三检”制度，即自检、互检、交接检，所有工序都必须坚持制度制；按已明确的质量责任制检查落实操作者的落实情况，各工序实行操作者挂牌制，促进操作者提高自我控制施工质量的意识。整个施工过程中，做到施工操作程序化、规范化，实行工前有交底、工中有检查、工后有验收的“一条龙”操作管理。③成品保护控制对已施工完成的成品或半成品，做到谁生产谁保护的原则。桥梁混凝土构件的质量控制不仅是混凝土强度的控制，外观质量也很重要。严禁成品或半成品的外观出现缺楞、少角、表面色泽不一致、表面污垢等，成型的路基的路堤边坡、排水沟、护坡、浆砌圬工确保完好率100%和合格100%。

3.4.4安全控制

①认真执行ISO9001标准，深入开展安全标准化工地建设认真执行集团公司“安全控制程序”，使安全管理程序化、制度化，确保安全控制程序有效运行。在施工过程中以开展安全标准化工地建设为载体，强化施工过程控制，施工现场做到布局合理、施工规范。工地做到管线整齐、标志醒目、防护设施齐全。②严格执行操作规程作业针对工程特点、施工环境、施工方法、劳力组织、作业方法，重点抓好基坑开挖、高空作业、高边坡施工安全管理。本项目要把桥梁的挖孔桩施工、架桥机施工、高边坡施工作为为安全控制的重点。桥梁施工所用龙门吊采用国家大型机械厂生产的产品。③安全技术方面建立严格的奖惩制度施工安全技术措施在开工前编制,并经过审批。经过批准的安全技术措施具有技术法规的作用，在施工中严格执行。安全技术措施中的各种安全设施、防护设施的实施列入施工任务单，责任落实到班组和个人，实行签收制度。

4项目成本目标的主要控制点及风险点

结合项目现场实际情况，本项目存在以下几个成本控制点和风险点。

4.1挖方段地质分析风险

本项目主要以挖石方为主方量约134万m3，而利用石方(包括碎石填筑）约101万m3，挖弃石方约33万m3。若挖方段挖出的坚石多，虽然对工期有一定影响但是对项目的成本较有利；反之若挖方段挖出的土方多，则项目的利润点将大大降低。根据现场调查获得的勘探芯样，在实验室做的岩石抗压强度结果为18.9/24.2MPa，不容盲目乐观。

4.2材料价差风险

本项目施工工期长，期间地材、石灰及燃油价格上涨可能性较大，造成本项目实际成本增加，主要是受市场和地方环境影响，不确定因素很大。主要防控措施为自行加工碎石以抵御市场价格波动。斜率最大的线条代表的是钢材，本项目钢材甲供所以不考虑其影响。故主材价格中对成本影响最大的是地材，根据测算，地材价格每升高10%将增加成本64万元，炸药价格每升高10%将增加成本35万元。通过分析凸显了碎石自加工的必要性。

5项目二次经营的策划

①仔细查看现场，是否存在设计图纸遗漏的软基段落、渗沟段落等。②清单第200章挖石方133万m3，而利用石方(包括碎石填筑）约101万m3，挖弃石方约33万m3，能否挖出更多的可利用挖余石方是本项目二次经营的重点。③钢材、水泥及砂石等材料严格控制损耗量。④涵洞（通道）基坑开挖后，及时进行基底承载力试验，对不符合设计要求的进行基底换填变更。⑤可以通过前期的水系调查，对一些小桥、天桥、通道、涵洞本着“多改少、大改小”的原则进行优化，以期减小施工难度和投入，增加项目利润。⑥线外改路、改沟工程通过调查，结合现场实际情况进行优化也是本项目二次经营的重要利润点。

6结语

总之，项目策划让企业领导到项目部员工能够全面直观地了解工程的各个环节，工作的安排与推进，为项目部的施工管理起到了重要作用，在施工过程中有一些变动也可以随时调整，不影响整体的工作安排。通过项目策划，滁淮高速项目目前正有条不紊的开展。

作者：关莉 单位：安徽建工集团有限公司

参考文献

[1]GB/T50326-2006，建设工程项目管理规范[S].

工程项目管理策划范文第4篇

关键词：施工；项目；成本；管理

随着市场经济的发展，项目的成本管理对于一个企业的生死存亡具有关键作用。企业能否在越来越激烈的竞争中不被“适者生存”的竞争法则淘汰，始终保持不败地位，关键就在于能否在限定完成期限及保证项目完成质量的基础上降低成本，最终实惠效益的最大化。所以，深人分析研究怎样对施工过程中的成本进行科学合理有效的控制，高质量、低成本地完成施工项目的目标已经成为项目单位谋求自身发展的首位需求。

1 项目成本管理的定义与内容

施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的先点，以施工过程中直接耗费为对象，对施工过程中所产生的各种成本进行系统的预测、分析、计算、控制等的一系列工作。

施工项目成本主要包括两个方面：直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理，不应将目光集中于施工过程中，施工前期方案的制定，图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应纳人控制管理的内容中。

2 科学评审施工图

对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在。对设计图的评议审核应做到全面、详实、细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中，在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见，以避免施工过程中因修改图纸需耽误施工进度的现象的发生。

3 项目施工过程的管理

项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段，此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环。是决定工程建设能否做到有效控制成本，获得最大效益的关键。其中，主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。

3.1 项目进度管理。所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的前提下，严格监控施工进度，以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响，首先是工作人员，应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性，但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相划量备的管理，设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响，因此应有专人管理设备，防止设备过度消耗。

3.2 质量管理。高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理首先要实施“责任到人”的管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。其次加强施工人员的专业技能，杜绝施工过程的违章操作；第三也是重中之重的材料质量，施工过程中材料的成本占据总成本的百分之六十至七十。货比三家，采买质量合格、价格合理的原材料。避免材料采购一人做主的情况，一定要有相关一系列的制约，有详细真实的采买记录。注意材料的储存保管，将材料按各自属性（如易潮、易燃、易挥发等）分别安置，防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守，应尽量节约材料的使用，由工作小组的专门人员领取，完成相关登记工作，以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行，在降低成本的同时节约能源。

3.3 安全管理。项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一，预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空，安全系数低，安全问题一旦出现将会严重影响施工进度，且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业会名誉大大受损。一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。

4 项目结算管理

很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分重视，造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查，记录材料的使用情况及花费，将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工作做准备。安排一定合理数量的工作人员和管理人员进行最后的验收材料核对，递交有关部门批阅。施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平，降低成本，挖掘企业自身的潜力，提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外，还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好完成项目成本管理这项任务。

5 加强施工项目管理和成本控制的举措

5.1 建立激励和约束机制。工程项目成本管理是企业效益的源泉，项目是实现盈利还是出现亏损，一方面反映了施工项目成本管理的水平，另一方面反映了项目管理人员的责任心和积极性。强化施工项目成本管理，要以人为本、以调动项目管理人员的积极性为重点，建立施工项目管理人员责、权、利、险相统一的激励和约束机制。工程项目开工后，依据预算价格，落实目标成本责任，制定项目成本控制、成本核算和考核奖罚办法。公开竞聘选择项目经理，并与其签订承包责任书，明确责任和利益，建立绩效考核体系，将项目人员的工资收入与经济效益挂起钩来，加大成本指标考核奖罚力度。对实现的超额利润，实行阳光机制，按照超额利润的一定比例奖励项目部，并重奖项目经理和项目管理人员；对完不成责任目标的，依据绩效考核结果扣罚项目部人员工资总额，扣减一定数额的风险抵押金。

5.2 加强过程控制，降低成本支出。要把成本控制贯穿于施工项目的全过程，变事后算账为事前预测和事中控制，把各类可能出现的消耗失控问题预防在先，才能收到最佳效果。在施工项目中，人工费、材料费、机械费、其他直接费（含分包工程支出）等成本支出的大头占施工项目成本的85%左右。加强施工项目成本管理，抓成本过程控制的重点，就控制住了企业的总成本支出。因此，进行成本的过程控制，应从材料、劳动力、机械台班等合理使用等三个方面入手。

6 结语

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制的好与差是施工项目管理绩效评价的最主要依据。因此，作为施工企业在加强施工项目管理的同时，重点要加强项目成本控制，只有这样才能最终使本企业获得最好的综合效益。

参考文献

[1] 黄建荣.论成本控制与企业增效[J].现代会计，2006（1）.

工程项目管理策划范文第5篇

关键词：石油化工；建设项目；工程造价

在石油化工建设项目的建设中，对工程造价管理会直接影响到石油化工建设项目的质量及其安全性，要做好石油化工建设项目工程造价管理的处理，有效加强工程造价管理的合理性，提高工程造价管理的质量，确保石油化工建设项目能够按照一定的要求完成。石油化工建设项目的施工范围很广，是一个综合性非常高的建设施工工程。由于具有建设难度大、建设危险程度高、边干边生产等特点，使得对其进行工程造价管理的难度更大，因而容易产生安全问题。

1石油化工行业工程建设的特点

1.1石油化工企业的施工计设多是边施工边生产，石油化工企业施工具有高危险性，高风险性等特点，而且其施工时施工方式与传统方式不同具有复杂工况，这些都是我国石油化工企业工程建设的重点。

1.2石油化工建设项目所涉及的资金旁大，而且其投资规模大、装置具有专业化、大型化等点。

1.3石油化工工程项目，所需要的施工具有专业性，管理难度大。石油化工企业所包含的项目多，参加的施工单位种类多，同时石油化工项目具的高危险性，所以对于其施工质量又必需严格要求，所以石油化工企业项目施工进度管理大。

2石油化工施工企业工程造价中存在的主要问题

2.1石油化工项目的成本管理上有一些误区。在石油化工企业工程造价管理是贯穿始终的，从立项开始到施工、验收，所有的环节中都有造价管理存在，所以对于石油化工企业工程造价管理的不仅是财务与核算人员，而是其中每一个环节的人员。

2.2石油化工施工企业对于施工成本管理中缺少统一的标准，目前我国对于石油化工建设项目急需建设，所以在建设过程中，有许多施工队伍的人员不专业，很多外部工程全部采用外包形式，对于整体项目质量的控制难以达到，大型企业外部工程多以劳务分包的形式施工，只给分包单位指定一个清单单价至于项目部自己利润多少只有完工结算以后才知道。项目部多采用完工工程量乘以目标单价的形式下达到班组作为班组利润分配依据，这种情况就造成了只赶量不赶质的情况发生。所以施工企业对于其成本管理上难以达到规范流程。

2.3对于石油化工企业项目施工中，缺乏一个专业的奖励机制，在企业中所有的岗位没有一个相成一体的奖励机构，对于项目的施工无法进行逐步的考核，所以施工企业认为多干或少干都是相同的。而如果采用外部承包方式的施工方法，这样施工的企业只管其施工，对其他成本管理不在管辖内，所以只赶进度不管成本。

3提高我国石油化工企业工程造价管理水平的建议

3.1工程设计阶段的造价管理

如果想达到对于工程造价的有效控制，必需对工程造价进行有效管理，有效的控制工程造价，可以节省总体工程成本的5%~10%甚至更高。所以我们应该鼓励设计人员对其开展有效奖励，以其在设计时开展有效的限额处理，保证在项目施工质量与进度的前提下，习可能的节省必要成本。

3.2工程项目投标阶段的成本管理

我们进行工程项目招标，并不是为了对所招标的项目上进行压价，而且想通过这一竞争的方法对所有施工企业进行选择，使得工程的成本管理更加的合理，在进行投标时，应该让要关人员对于投标价格是否合理进行研究，从而对于一些报价虚假的企业加以剔除。对于投标我们应该以公平、公正、分开的环境进行，并且对于其参与招标的企业进行严格的筛选，对于公程造价要合理，防止把施工工程进行化整为零的现象。

3.3施工过程中的成本管理

根据劳动定额确定各分部分项的定额，据工期、劳动组织确定功效，依据实耗检查功效随时督促，严格控制设计变更，提高设计质量，加大设计深度，不得随意增加设计内容和提高设计标准，如果必须变更，应控制在批准的限额之内，并履行严格的审批程序，杜绝出工不出力的现象，依实物工作量的工日数作为班组考核依据，做到多劳多得，对于材料费进行严格控制，对于领料进行严格控制，防止超额领料，超现实施工领料，减少其对于材料的过量消耗对于材衬的补发，我们应该建立专业的台帐，对于使用的机械必需进行严格的领用技术，对于设备的使用后期，我们应该加强对其的保养与养护，对于租用来的器械，我们也应该把所能应用的工序进行严格的衔接，让其全负荷运转，提高其利用率，而且应该做好原始的记录，然后按照工作量结算帐单。

3.4加强造价工程师队伍建设

对于石油化工企业应该对于造价工程师进行培养，使其专业的知识进行提高，对于国包袱的一些惯例，市场的一些经济规律、应该不断提高工程造价人员的综合素质，使得石油化工企业可以培养自已的具有专业化、高素质的造价师队伍。

4结语

综上所述，本文所提到的大型石油化工建设项目工程造价管理的研究工作，希望可以对大型石油化工建设项目的发展提供参考价值。随着大型石油化工建设项目的不断开展，对建设项目工程造价管理的研究工作也将成为保障大型石油化工建设项目的重要工作。

参考文献：

[1]廖良彬.大型石化工程建设项目管理模式研究[D].西南交通大学，2012.

[2]邓丽.工程量清单模式下的化工项目造价管理[D].武汉工程大学，2014.