医院的年度考核

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医院的年度考核范文第1篇

关键词：医德医风 考评 建立

医德医风考评体系对于传染病医院而言，是规范医疗服务行为、提高医疗服务质量、树立行业新风，构建和谐医患关系的有效途径和制约机制。尤其是《三级传染病医院评审标准与评审细则》等文件的相继出台，为力求达到“三级”标准的传染病医院提出了更高的要求，在医德医风管理方面，不仅要求传染病医院有相应的医德医风考评机制，更要有“考评方案和量化标准”，要“建立医德医风档案”，“医德考评结果与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩”。这使得努力晋升“三级”的传染病医院都要重新认识各自的医德医风管理工作，重新审视与梳理各自的医德医风考评体系，我院也不例外。

在重新建立医德医风考评体系的过程中，我院通过结合医院的绩效考核体系，制定了《医德医风考评方案（试行）》，建立了专门的《医德医风奖惩制度》，初步建立健全了医德医风考评体系，现将建立过程的心得总结如下：

1 高度重视，加强领导，成立院、科两级管理组织

我院领导班子高度重视医德医风工作，建立了医德医风考评体系，并为此成立了院、科两级的管理机构。院级医德医风管理机构即领导小组指导全院医德医风工作，负责全院在职职工的医德医风考核工作，兼任医德医风评审委员会（以下简称评审委员会），对全院医德医风年度考评工作中的“医院评价”结果进行评定；科级管理机构是医院内部科室成立的科室考评小组，负责科室日常医德医风工作和年度考评中的“科室评价”工作。

医院同时设立了管理办公室作为日常的执行机构，负责全院医德医风工作的协调与执行及日常检查工作。

2 纳入绩效考核体系，与晋级聘用等挂钩，使医德医风的考评更有力度

我院制定了《大连市第六人民医院医德医风考评方案（试行）》，结合《关于建立医务人员医德考评制度的指导意见（试行）》（卫办发〔2007〕296号）、《卫生部加强行业作风建设八项纪律》、《大连市卫生系统关于加强行风建设的八项规定》、《辽宁省卫生系统“诚信服务杯”竞赛活动考评验收标准》及卫生部《三级传染病医院评审标准》等文件，充分听取了职工的意见，制定了《大连市第六人民医院医德医风考核标准（试行）》，这一标准与医院的绩效考核体系挂钩，将医德医风考评内容进行了量化与分解，鼓励医务人员拒收商业贿赂、为患者做好事、积极参加公益性活动与突发公共卫生事件的救治；对于收受商业贿赂等行为，我院进行严肃处理，实行“一票否决”并对相应的科室负责人进行处罚。使医务人员的各种行为得到规范，做到了奖惩分明，有法可依。

医德医风考评结果将作为医院工作人员年度考核及评比的重要依据，与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩。医德考评结果为优秀或良好的，年度考核方有资格评选优秀；医德考评结果为较差的，年度考核为不称职或不合格，不得参加院内各科室负责人的竞聘。

3 日常考核与年度考核相结合，保证医德医风考评体系的连续性

医德医风的日常考核由管理办公室执行，管理办公室按照《大连市第六人民医院医德医风考核标准（试行）》对全院进行日常的医德医风考评工作，考评结果计入当月绩效考核的“精神文明组医德医风”成绩中，处罚结果以《医德医风处罚通知书》的方式下发；对于发现的问题，管理办公室以《整改通知书》的形式通知相关科室，并对解决结果进行督促整改并跟踪反馈。

年度考核分为自我评价、科室评价、医院评价三个部分：

自我评价即在岗医务人员结合实际工作表现，如实填写《年度医德医风考核表》。

科室评价为科室考评小组对科室内部人员的自我评价进行审核，并结合日常考评的加分、减分项目进行加、减分，从而起到把关、监督的作用。

医院评价是评审委员会根据科室评价结果，结合日常检查、问卷调查、投诉举报、表扬奖励等记录，进行最终计分，并依此确定个人医德医风等级。

通过日常考核与年度考核，保证了医德医风考评体系的连续性，更好地监督与督促医务人员遵守职业道德，更好地为患者服务。

4 做好公示，提高考评过程透明度

医德医风年度考评结果根据医德医风最终得分分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”四个等级，为保证医德医风考评结果的公平性，增加考评过程的透明度，医院设置了“公示”环节，将考评结果在医院内部进行公示。

对公示结果有异议的个人，应在公示期满之前以书面形式向评审委员会提出异议，评审委员会在公示期满结束之日起七日内做出最终决定。

5 几点注意事项

5.1 医德医风考评体系要结合医院的实际特点、在相应的文件的指导下进行建立，既应体现医院特点，又应符合文件要求。

医院的年度考核范文第2篇

为做好我院在职职工的聘期考核工作，建立和完善客观、公正、科学、规范的考核制度，全面考察职工在聘期内的思想政治素质、业务水平、工作能力及胜任本职工作的体能等方面的情况，择优聘用，形成能进能出、优胜劣汰的用人机制。特制定本考核办法如下：

一、考核对象:

我院所有签订聘用合同和劳动合同的受聘人员（含编制内人员）。

二、考核内容：

1、考核分为试用期满考核和聘期满考核。

2、考核以各类人员所聘岗位的岗位职责要求为依据，全面考察其试用期间及聘期内工作的完成情况。

3、考核内容主要包括思想政治素质、业务水平、工作能力、工作态度、服务态度、协作精神、发展潜力、胜任本职工作的体能等方面。

三、考核程序：

1、人事科负责组织安排考核。

2、被考核人员进行阶段性个人总结，填写考核表并提交本科室考核工作小组。

3、各科室考核工作小组，负责对本考核组的被考核人员进行评价，提出考核意见。

4、各科室考核小组将被考核人员的考核表报人事科，由人事科提交院领导班子研究，决定是否继续聘用。

四、考核等级及其使用：

（一）考核等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。

（二）考核结果的使用

1、考核结果作为续聘和解聘的重要依据，并存入个人档案。

2、考核为优秀和合格者，继续履行聘用时签订的聘用合同。考核为不合格者，医院予以解聘。考核为基本合格者，将延长其试用考察期或给予批评教育、待岗、转岗等处理；经再次考核为合格者，继续履行聘用时签订的聘用合同；经再次考核仍为基本合格或者不合格者，医院予以解聘。

五、考核各等次的基本标准：

受聘人员聘期内各年度考核结果和所受奖惩情况是确定聘期考核等次的重要依据。

（一）聘期考核各等次的基本标准：

1、优秀：能模范执行党和国家的路线、方针、政策，严格遵守法律、法规及医院的规章制度和聘用合同约定的岗位纪律，工作勤奋，吃苦耐劳，业务精通，成绩突出。

2、合格：能正确执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守法律、法规及医院的规章制度和聘用合同约定的岗位纪律，工作积极，熟悉业务。

3、基本合格：能贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守法律、法规及医院的规章制度和聘用合同约定的岗位纪律，上进心不强，工作质量、效率一般，缺乏积极性、主动性。

聘期内各年度考核等次有不连续的两次基本合格，或聘期届满当年年度考核为基本合格者，聘期考核可直接定为“基本合格”。

（二）有以下情形之一，可直接定为不合格等次：

1、连续旷工超过10个工作日或者1年内累计旷工超过20个工作日的；

2、因违反工作规定或操作规程而发生责任事故，或者严重违反医院规章制度,失职、渎职，造成严重后果的；

3、严重扰乱工作秩序，致使工作不能正常进行的；

4、被判犯刑事罪、判处拘役、有期徒刑缓刑以及有期徒刑以上刑罚收监执行的，或者被劳动教养的；

5、在规定时间内未取得相应的法律法规规定的执业资格证书的(其中医师应在毕业后三年内取得医师执业资格证书,助理执业医师应在可参加执业医师考试后二年内取得执业医师资格，护士应在毕业后二年内取得护士资格证书)；

6、参加医务处、护理部、院感科、科教科组织的理论实践技能考试，其中一个部门考试3次以上（含3次）不合格者。

7、在考核期内请假时间累计超过考核期一半时间者（包括医院规定的各种假期）。

8、身体条件不能胜任本岗位要求者。

医院的年度考核范文第3篇

关键词：公立医院 高层次卫生人才 队伍建设

江苏大学附属医院是集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体的现代化公立医院，是1995年卫生部首批命名的三级甲等医院，位于作为首批医改试点城市的镇江。本文以江苏大学附属医院为例，以高层次卫生人才队伍建设现状为出发点，具体分析存在的问题，并提出对策建议，对公立医院的高层次人才队伍建设具有一定借鉴意义。

一、高层次卫生人才队伍建设现状

1.高层次卫生人才队伍规模与结构。高层次卫生人才队伍初具规模，人数逐渐增长。2012-2015年，高级职称卫生人才分别为271人、288人、305人、323人。高层次卫生人才队伍结构日趋合理，性别方面，男性较多，男女所占比分别为57.2、42.8;年龄方面， 40岁以下、41-45岁、46-50岁、50岁以上所占比分别为14.7、26.9、31.3、27.2;学历方面，近半有硕士以上学历。

2.高层次卫生人才队伍建设举措。高层次卫生人才队伍建设有赖于有效的政策制度保障，医院针对涉及高层次人才的引进、考核的相关文件进行修订。人才引进方面，在全职引进的基础上，鼓励柔性引进境外与省外高层次人才，从事临床、科研、技术服务等工作;人才考核方面，进一步落实高层次人才年度考核工作，考核指标涉及临床工作、科研与教学、继续教育等方面的内容。

二、高层次卫生人才队伍建设中存在的问题

1.高层次卫生人才队伍结构有待优化。高层次卫生人才基本信息统计分析结果显示，学历层次方面，2012-2015年，博士人数分别为38人、40人、45人、47人，博士人数逐年上升，然而增幅缓慢，学历层次有待进一步提升;教学职称方面，2012-2015年，具有中级以上教学职称的人数分别为126人、134人、139人、147人，具有中级以上教学职称的高层次卫生人才数呈增长趋势，但所占比仍小于半数。

2.高层次卫生人才培养机制有待系统化。当前实施的人才培养文件涉及高层次人才引进政策及津贴待遇、在职研究生培养、公派出国（境）留学等，对人才引进、学历提升、海外研修等提出较为细致的条件要求及相关政策待遇规定。然而，对相关文件进行梳理，发现对高层次人才的引进、培养、考核、激励、管理尚未形成整体性的规划方案，缺乏系统性，高层次卫生人才培养机制有待进一步完善。

3.高层次卫生人才考核激励有待实效化。为调动高层次人才工作积极性，部分高层次人才享有人才津贴，人才津贴在人才年度考核的基础上发放，年度考核内容涉及医疗、教学、科研。然而，在实际操作过程中，人才年度考核指标存在争议、缺乏考核后反馈环节、人才津贴发放未能真正与人才年度考核挂钩，并未真正起到激励作用，高层次人才考核激励有待进一步实效化。

三、加强高层次卫生人才队伍建设的对策

1.高层次卫生人才结构优化策略。高层次卫生人才队伍规模的壮大与结构的优化有本单位培养与外部引进两条途径。本单位培养方面，与国内外高水平大学、医疗机构等建立长期可持续的合作关系，鼓励并支持职工攻读学历学位、进修培训等。从外部引进方面看，拓展人才引进渠道，鼓励业务科室积极主动联系优秀人才，尤其是国内外高水平大学毕业的博士研究生，对于特别优秀的，可给予特别人才引进待遇。

2.高层次卫生人才系统培养策略。构建系统的高层次卫生人才培养机制，推行高层次卫生人才培养工程，将卫生人才分为“后备-骨干-拔尖-领军”四层次，“后备人才”应具有硕士学历或中级职称，“骨干人才”应具有博士学历或高级职称，“拔尖人才”从“骨干人才”中选拔，“领军人才”从“拔尖人才”中选拔，根据各阶段人才特征有针对性的提出选拔要求、培养目标、培养内容与具体措施、人才待遇与政策优惠等。

3.高层次卫生人才有效激励策略。有效的高层次卫生人才激励策略包括有效的考核策略、有效的激励策略以及激励与考核之间有效的关联。有效的考核策略需明确培养目标及考核目的，有针对性的设计考核内容与考核指标;有效的激励策略包括多元化的激励措施，除传统的物质奖励，可在项目申报等方面给予优先推荐;激励与考核之间的有效关联，即高层次人才意识到他们的所得与付出成比例关系，切实发挥考核与激励的引导作用。

参考文献

医院的年度考核范文第4篇

关键词：公益性；绩效管理；成本管理；关键绩效指标

句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。

1背景

1．1绩效考核的导向性不清晰

取消药品加成后，在政府财政补助不到位的情况下，要维持医院正常运营，对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核，未能真正体现公立医院的使命和社会责任。

1．2岗位系数设定粗糙缺乏科学性

我院绩效考核制度2010年开始执行，业务部门绩效系数参考于当时的周边医院，行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平，按一定比例下调，未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩，中高层岗位系数存在随意性和人为因素。

1．3二次分配存在“大锅饭”现象

科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，科室内部平均化分配突出，导致能力强的员工不满，能力差的员工感觉很好，各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。

1．4考核止步于科室

对全员日常行为缺乏有效管理，未能与医院文化相协调，医院目标与个人行为脱离，部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。

1．5绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴

考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标，不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平，乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。

1．6绩效考核由财务科统一核算

未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导，运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述，建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度，提高医务人员合理收入，已经刻不容缓。

2做法

我院此次绩效管理体系变革从调研出发，强调以公益性为导向，以建立本地患者最满意的医院为愿景，通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系，解决战略实施中面临的关键障碍因素，保障战略目标实现。

2．1建立《IOE关键绩效管理体系》实现三级指标全过程管理

人人参与人人被考核IOE(整合、优化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准，定期考核，使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效，提高员工的工作积极性，形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化，为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。

2．1．1绩效指标设计体系:从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核，建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定，全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+年度关键考核，实施年度末位淘汰制，增进团队活力;员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。

2．1．2在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中，体现出个人(工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队(科室)(患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量)、全院(收入、成本、安全、服务、技术)的绩效考核标准。以上一年为基数，通过各岗位的关键绩效指标(KPI指标)的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核;对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务;对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题，不同岗位也进行了指标设定。比如:对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行，依据技术难度、复杂性和风险度，将手术等级分为四级，以一级手术为标准值作为换算标准，二级手术换算一级手术为1∶1．5，三级手术换算一级手术1∶5，四级手术换算一级手术1∶8，个人参与手术台次按主刀1、一助0．6、二助0．4计算。对特殊科室如急诊、ICU等科室设置危重病人工作量奖，对一级护理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人数护理每人增加80元、医生每人50元，按月度计算，所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中，实施二次分配。对西药占比问题，各科在2014年基础上全部下降2个百分点，规定药品收入不纳入科室总收入，鼓励科室开展非药物治疗，如针灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一项重要指标。制订了采用平均住院日和病床使用率相结合的指标考核方式。根据科室收治患者的病种特点、常用治疗手段等因素，结合医院上年的统计数据，制定工作目标，加大对超出考核标准科室的考核力度，保障医疗质量，实现对住院工作量的有效管理。为了保证科室全面发展，避免重医疗轻科研、重经济轻公益、重效率轻质量、重发展轻医德等不良倾向的发生［1］，设定将院内外对科室服务的满意度、医疗纠纷责任、投诉发生率、科室安全等指标纳入考核，不以提高经济效益为唯一考核指标。

2．2建立《员工奖惩细则》《员工参与管理奖励规定》作为《IOE关键绩效管理体系》的补充主要针对员工行为进行管理，对积极的行为给予奖励、错误的行为给予惩罚。

2．3建立全院各级人员岗位说明书通过岗位说明书，明确各个岗位的职责，明确各自的定位，理顺各层级之间的管理关系。

2．4实施各级岗位价值评价得出岗位系数选取各类岗位代表参与对医院的各类岗位进行评价，在知识、经验、学历、职称、岗位风险、资格准入、沟通、决策、监督等多要素进行量化打分得出结果，参与奖励性绩效工资发放。

2．5对行政职能科室的员工及行政后勤部门的员工设置量化考核标准

2．6成立绩效考核办公室每月召开一次绩效工作会议，对制定的绩效目标实行动态的管理。对考核中发现的问题进行诊断和辅导，形成持续动态的绩效管理过程。

2．7建立指令性指标考核对工作计划调整及上级安排的临时性工作纳入考核。

2．8考核的方式月度考核由上级对下级考核，被考核人员包括全院所有员工。职能科室主任对各自分管的工作及自己的下级进行考核。各科主任、护士长负责对本科室医师、护士的考核。各负责考核的人员每月将考核结果汇总到绩效办进行审核。

2．9考核结果的运用月度考核结果作为绩效分配系数直接参加月度奖金核算，即月度奖金=岗位系数×月度KPI得分。年度考核结果设置一定的绩优比例，对年度考核绩优人员给予晋升、奖金、进修学习及参加学习等奖励，对年度考核绩差人员进行惩罚。

2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照谁受益谁承担费用的原则，对成本费用进行合理的归集与分配。根据医院现状，全成本管理变革在原有工资架构的基础上平稳过渡，通过医院加强核算、节约运行成本等承担一部分由药品加成减少的收入。

2．10．1划小核算单位、合理拉开科室差距。主要将医院科室划分为直接服务病人的收入性科室和服务全院的非收入性科室。对收入性科室划小核算单位、明确各科室收入项目、合理归类，合理划分科室支出性内容，对其成本核算，核算结果依据人均贡献值，决定科室总奖励性绩效工资。科室成本控制的好坏与护士长KPI考核关联。对非收入性科室的成本控制，结合岗位性质，制定控制指标，融入岗位考核内容中，实施监控。

2．10．2在成本的控制方面:按照目标成本对有收入的临床、医技、门诊等科室实行成本总体控制;对行政后勤部门按照分管的职能实行责任分解控制;对行政部门的办公费用及其它支出费用控制实行定额控制。2．10．3提取一定比例的安全风险基金，用于医疗赔偿及医疗保险费用的支出。

3效果与思考

3．1效果

在运行磨合期(3个月内)，我们主要针对临床医技等设计不合理的KPI指标进行反复沟通与调整，使之更加符合实际，具有可操作性。新的绩效管理实行后，在医院操作、执行层面，诸如安全隐患、服务不尽人意、浪费严重、效率低下、病案归档等问题，得到明显改善，员工的积极性、主动性和创造性得到提高，中层管理水平和执行力得到提升，工作量明显增加，考核结果在员工中反响较好，初步取得了降低运行成本、提高工作效率、规范诊疗行为、促进员工成长等实绩。

3．2思考

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤［2］。制定一套切合实际的、满足自身发展需要的绩效考核方案，持续地对医院绩效考核进行创新和研究，同时根据实际情况选择合适的考核办法，并不断修正和细化，最终将有效提升医疗质量和患者满意度，实现县级公立医院的公益性质。

3．2．1绩效管理是提高绩效的有效途径。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们的目标就是通过绩效管理将个人发展同科室进步相结合，通过个人能力挖掘带动科室的整体发展，从而促进医院的共同发展［3］，形成一个以绩效为导向的医院文化，激励员工更加投入工作，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

3．2．2绩效管理可以促进全面质量管理。我院原先缺乏有效的绩效管理与全成本管理体系，致使现有的制度不能落实，执行力弱。通过此次绩效变革，实现医院目标与科室目标相结合，将科室的行为取向引导到绩效管理中来，充分挖掘医院的内部潜力［4］。如给中高层人员签订《年度绩效合同》，将科室人事权、奖惩权、处罚权、质量管理权、科室管理权全部下放，充分发挥中层人员管理职能;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意度。

3．2．3以提升医院整体效益与同步回报员工为一致性目标。任何一次变革之前，都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力。同样绩效管理作为激励的有效工具，也是通过公平的利益的再分配，合理拉开分配差距，这样必然会触及那些能力偏低、缺乏自信、观念陈旧、心态欠佳的员工利益，所以再次深度转变观念意义重大。此次我院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，激励跑得快的员工得到高回报，提升医院管理效率，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。

3．2．4绩效管理策略要与医院文化相协调。只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行，如果强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年积淀的医院文化受到严重损害。在新的绩效管理策略正式实施前，首先要与自身文化相比较，若是二者难以相匹配，就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。当改革需要有一个整体性、全局性规范的时候，只有顶层设计能够承担这样的使命，因此医院管理者要建设一种与医院的绩效管理相生相成的医院文化系统，正确引导员工价值观，使员工行为结果管理与劳动绩效管理相匹配，进而促进医院快速发展，员工健康成长，更好地实现为人民群众提供质优、价廉、方便、安全的医疗服务的县级公立医院综合改革的最终目标。

参考文献

1邓新征，杨细妹，张丽兴．运用“PDCA”循环法进行护理绩效管理的体会［J］．现代医院，2012，12(12):84－85．

2薛小萍，尚武．医院绩效管理中的问题及对策［J］．医学信息，(上旬刊)，2012，(12):4477－4478．

3郑舒文，王艾，马建辉．肿瘤专科医院绩效考核制度实施效果分析［J］．中国医院管理，2015，35(5):53－54．

医院的年度考核范文第5篇

成本控制、成本核算是成本管理的核心内容。成本控制是按照经科学论证的成本预算方案对成本构成的一切消耗进行严格的分析、考核与监督，及时纠正偏差，发展有利差异，避免成本支出超出预算。就目前看，全过程的成本控制方法应用较为普遍，就是按照事前、事中、事后的分阶段进行控制，实现对成本支出的全程控制。成本核算是医院财务管理的基础工作，有着巨大的现实意义。对内：完善科室考核机制，降低成本支出，提供决策依据，促进医院管理水平的提高；对外：满足医疗改革及新医院会计制度需要，适应医疗市场多元化，为患者提供优质低耗服务，同时也为医院财政补偿提供依据。新医院会计制度对成本核算对象、成本控制都做了明确规定，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可验证的数据，为成本核算提供了依据。第一，科学预测成本预算及材料消耗、领用等方面漏洞，弃用以往“以领代支”计算方式，消除成本支出监管死角；第二，依据新医院会计制度相关规定，需全面核算科室成本、项目成本、病种成本。其中对科室采取全成本核算，按“收益分摊原则”在非收入性科室和收入性科室之间建立成本关系，力求客观、全面反映各科室盈亏。

二、新医院会计制度下的绩效管理

新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：

(一)考核组织

以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。

(二)考核项目

主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。

(三)考核周期

基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。

(四)考核结果及应用

将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。

三、结束语