建筑企业项目管理
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建筑企业项目管理范文第1篇
随着经济全球化发展，建筑施工企业的项目管理正面临着巨大的变化。市场竞争日趋激烈，业主需求日益苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，人工、材料等成本水涨船高，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已很难适应市场的变化与需求。由此一些影响建筑施工企业长远发展的问题也不断暴露出来。
1重承揽，轻管理
承揽项目任务后，管理混乱，工程质量下降，成本增加。首先，表现在组织管理不规范，三级管理、二级管理等各种管理体制并存，许多职能管理部门形同虚设，只完成上传下达就认为干好了工作，使监督、检查流于形式，职责不清，权限不明。还有一部认识上的原因，使部分管理者误认为以项目为中心，过分夸大项目的作用，从而使项目经理拥有生产指挥权、劳动人事分配权、资金调度分配权，材料采购权等。结果各种管理上漏洞百出，出现“上放下乱”的现象；与此相反一些企业过度紧缩，加强对项目的管控，结果因缺乏相对应的权利而又担负着企业在项目止对业主的履约责任，项目班子的积极性，得不到充分发挥，感觉责权不均，有吃大锅饭的味道，出现“上收下死”的现象。还有个别项目经理缺乏项目管理的系统知识，把能说会道当成看家功夫；团队意识淡薄，小家长作风任性、个人英雄主义严重，权利欲过剩，搞独立王国，严重挫伤了企业员工的积极性和进取心。
2制度健全，难以落实
项目各项制度比较健全，但仅限于条条框框，不切实际。在过程中落实起来难度很大。首先是从事建筑行业的企业人力资源结构复杂，从业人员数量众多，职业水平参差不齐，整体素质不高。老、中、青三代根据建筑市场的兴衰严重脱档。有一些从事多年建筑行业经验的老工人学历很低，但技术水平和实践能力较强；同时也有不少大中专院校的毕业生，有基本的学历，但实践能力和工作经验不足；还有一部分高学历者眼高手低，动手能力却很差；除此之外，还有一批企业领导干部、职工的子弟、亲属等非专业人员在缺乏实践和理论知识的情况下，以各种理由和姿态参与到企业的成长中。更有甚者一个家庭中的多个成员都在一个企业中，这种恶性操作方式与企业的长远发展背道而驰，俗话说“举贤不避亲”，但这个“亲”真的“贤”吗？其次，企业的人事制度没有完全按市场经济方式运行。因工作的特殊性质，职工常年流动，不能按时休假，有些夫妻经常分居两地、大龄青年难以婚配，人力资源投入严重不足，导致人才队伍素质降低。企业文化建设氛围狭隘，内容陈旧，对员工的凝聚力不够强。多数员工对企业文化的理解很肤浅，也没有明确价值观，仅限于口号形式的宣传而显得僵化、保守，不能吸引外部优秀人才，也留不住内部优秀的潜力人才。
3风险意识
不能正确认识对潜在的市场风险，产业风险、人才流失风险等简单的归咎于市场疲软，竞争激烈，生存环境恶劣等，不做详细分析。对业主恶意压价垫资，超常规模压缩工期等无理要求一应承诺，工程预算滞后，开工无概算，竣工不决算，有些项目甚至竣工二三年后决算未定案是家常便饭，严重影响了成本核算的真实性和完整性。这样盲目的扩张带来的往往是因管理失控而丢利润、丢信誉、丢市场。
4管理培训流于形式
实际培训中延用传统的工作思路和办法，采用单一的“老师讲、学员听、考测试”的培训方式，对所有人员不分层次、重点进行培训。孰不知，下面的学员有些竞是顶替学习的，更不知测试的时候标准答案在整个考场会满天飞？十年树木、百年树人，如不能认真系统分析岗位的真实需求，也不征求一线职工的培训意见，闭门造车，就会给培训工作带来很大的盲目性和随意性，结果仅是完成了一系列的数据收集而忽略了我们培训的真实目的。
5成本管理
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合。施工、质检、安全、材料、财务等任何一个环节出现纰漏都会给项目带来不必要的损失。一般来说，每个项目都配有预、核算员，但实际经常是干了后算或边干边算，工作不到位，责任不落实，有些有预算无核算，有些无经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏的真正原因；还有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，如没有目标责任分解，责权利落实不到人，再加上现场人员流动较频繁，责任心不强，全面全过程控制就差强人意。使成本管理停留在查漏补缺堵洞的阶段。其次，大多数企业对项目采用承包制，造成项目视完成上交管理数为硬性指标，而成本节超为软指标，缺乏影响力，使项目成本管理很难放置在重要位置。出现统计报表与核算严重脱节，许多项目提前报工程量，吃过头粮，使得工程项目在收尾时，有开支而无收入，在一定期限内报量与成本不匹配，严重影响其真实性。
6强调进度，忽视质量
多数企业接到项目后只想着做大、做强，而对工程建设中各个环节的方法，工艺重视度不够。习惯性的沿用传统方法和工艺，最后却是得不偿失，将许多过程隐患遗留到后续装饰，维保阶段，最后导致企业商誉锐减，并有可能造成法律纠纷。其次，在实际施工过程中，缺乏过程控制和监管力度。想着尽可能怎么通过业主、监理等一系列监管单位的验收，而忽视了自身业务水平和能力的提高，就像考试一样，60分及格，多一分浪费，缺乏一种积极向上的心态和动力。而企业的管理部门又报着一种“短、平、快”见效益的侥幸心理，造成管控力度不够，影响了企业的长远发展和稳步增长。再次，通过一些带病的施工经验和存在通病的施工方法来解决过程中遇到的疑难问题，也是影响整体工程质量的重要因素。
综上，仅是建筑施工企业普遍存在的一些问题，由此不难看出，这实际上就是把企业的常远发展规划转换成为一种被动式，临时性或一次性救火式的管理。有些企业还当做是项目的常态化来发展，以致于给企业的长远发展带来的无疑是毁灭性打击。而建筑企业的崛起不仅仅是国家稳定发展的基础，更是方便人民过上安全舒适生活的一项重要工作。作为企业的管理人员，我们不仅是为了眼前的利益，还要具备持续发展的战略眼光，在企业里建立完整的管理体系，组建优秀的管理团队，合理安排人力、物力、财力，使工程项目投资发挥更大的经济效益和社会效益。
参考文献
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[2]尹长华，雷愿锋，牛得草.加强工程建筑项目管理的探讨[J].建筑设计管理，2013，07：20~21+24.
建筑企业项目管理范文第2篇
关键词：资源配置；标准化；对标；人才；项目文化
一、问题的提出
面对目前施工企业面临项目数量众多、规模扩大、项目地域分布广（国际、国内）等情况，且存在着不同项目的管理水平、管理能力和管理效益千差万别的现象，如何能够让企业实现在同一时期有效管理多项目和提升企业整体的项目管理水平，并实现建筑企业跨越式发展，就成为施工企业目前亟待解决的重要问题。
二、在建筑企业层面提升项目管理能力和水平的举措
增强项目履约能力、实现项目管理的目标，提升全公司整体的项目管理水平，是施工企业生存和发展的根本，项目管理中存在的问题和短板，是我们必须面对和着力解决的重点，应重视和强化以下几方面的工作：
（一）持续不断地提高项目的标准化和精益化管理水平，是有效提升项目管理水平的重要手段
1.建筑企业要系统地编制一套完善、科学的业务流程模块化的企业级项目管理标准（项目一体化管理工具包）
各成员企业要通过对企业中涉及到项目管理的制度和流程进行梳理、归纳和总结，从企业级项目管理体系建设、项目管理流程、项目管理要素等诸多角度出发，在企业建立一套与企业自身管理基础、管理环境、涉及到的项目管理模式以及项目类型相适应的项目管理标准（项目一体化管理工具包），要包含项目管理全过程、各阶段、各职能、各要素、全方位的业务流程、过程规范、操作模板和明晰的责权利，为企业各管理层级和项目部提供从项目可行性研究、策划、设计、施工、竣工验收一直到项目运营移交一体化的指导。明晰的过程规范、明晰的操作模板和明晰的责权利，作为项目成员的工作指导依据、工作实施准则和工作考核的基础，通过系统地编制企业级项目管理标准，为项目成功实施标准化、精益化管理奠定基础。
2.要切实推广、贯彻和运用项目管理标准管理实施项目，并在实践中不断的进行丰富完善、补充和修正
天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。项目管理标准的编制是推广、运用工作的基础，建筑企业精心编制的项目管理标注要能在企业项目经营管理活动中得到切实地创造性地贯彻和运用，真正发挥它的指导、规范、提升作用。同时，不断探索、不断创新是管理永恒的主题，建筑企业项目管理也不例外，因此，建筑企业要不断地挖掘项目成功经验，汇集项目经验、管理成果、典型项目的管理制度、技术和商务案例等的有效积累，在项目实践中不断地进行丰富完善、补充修正和创新，逐渐提升项目管理标准的效用。
（二）打造建筑企业项目管理流程，健全激励机制，加强企业总部层面对项目部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，是企业有效实施项目管理和提升企业整体项目管理水平的关键所在在企业总部层面建立支持项目管理的组织体系和健全项目管理制度体系；厘清并明确总部各职能部门、二级机构在项目管理各阶段中的具体职责、工作内容和管理流程；将这些职责、管理流程、编制的项目管理标准与企业的业务流程集合在一起，形成以项目管理为核心的企业级项目运营管理体系和项目生产经营集中管控模式，在企业层面实现资源的统筹优化和集约化配置，加强企业总部对所辖项目经理部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，强化企业总部与项目经理部上下两层之间的协同互动，实现项目管理各阶段业务的可控、受控和可追溯，确保企业项目有效实施和履约。
（三）积极推动和利用信息化手段，是提升项目管理的有效支撑
面对施工企业项目数量众多、规模大、国际国内项目地域分布分散等情况，加之工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程，需要迅速收集、处理、传递的大量的信息和数据。这样庞大的工作任务量只有依靠信息技术才能完成。客观上要求企业必须采取管理信息化手段与之相匹配，以解决管理效率和管理幅度问题，提高建设项目经济效益和社会效益，为建设项目增值，实现建筑企业跨越式发展。
目前，建筑管理信息化包括两个层面：
一是企业管理信息化。结合企业运行机制，按照“制度化、标准化、流程化、信息化”原则，借助信息技术和网络推动标准化建设，实施企业扁平化、现代化管理，整合工作流、物流、资金流和信息流，打破传统管理时间、地域等限制，实现企业法人零距离管理项目的目标。
二是工程项目管理信息化。要熟练应用项目管理软件；重点发展基于互联网的协同建造应用系统，搭建PRP企业项目管理系统、EPC协同平台建设；要在工程规划设计数字化、施工现场操作可视化、企业管理全方位信息化的集成总控以及工程参与各方基于信息平台的协同管理等方面努力，实现信息共享、远程协作、实时监控、知识积累，使各项业务紧密咬合、快速响应和相互促进。
（四）努力培育企业资源整合能力和资源配置集约化管理是提升企业有效实施工程总承包项目和顺利履约的重要保障
实施工程总承包项目，咨询能力是前提，设计是总承包项目盈利的灵魂，施工精良是履约总承包项目的前提，融资能力是总承包项目中标和顺利实施的保障。这就需要企业通过对企业内外部资源进行有效整合和协同，补齐并增强工程咨询功能、设计功能、精湛施工能力以及融资功能。
一是从企业内部建立资源调配共享制度，实行资源有偿使用，快速流动；二是对外建立战略联盟伙伴关系，寻求长期合作。要从与企业合作（过）的专业分包企业、劳务分包企业、材料设备厂家或供货商、设计单位、物流贸易、租赁公司中经评价挑选出具有资质等级高、注重诚信守约且最具竞争力的单位进入本企业合格分供商资源管理库，通过长期彼此间相互协同，构建长期合作战略联盟伙伴关系，扩大企业紧缺资源、关键资源，并在企业层面实现资源集约化管理和配置；三是推行属地化、本土化经营管理。从事国际工程项目管理，招募当地或第三国工人、专业或劳务分包商以及部分施工现场管理人员和专业管理人员等，降低成本，增加项目效益。
（五）加强工程项目管理人才队伍建设是提升项目管理能力和实现项目管理目标的重中之重
要站在企业生存发展的战略高度和提升工程项目管理能力角度，加快打造、培养和造就规模庞大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，来支撑企业的健康可持续发展。重点培养几类人才：一是决策与高端管理的复合型人才。二是国际化的职业经理人才队伍。三是项目总工程师和项目副经理人才队伍。四是项目现场专业管理人员队伍。五是特许工种高技能人才队伍。
企业要把这五类人才的能力建设放在首位，构建能够有效吸引国际高端人才、企业项目管理紧缺人才的政策、机制，不拘一格地吸纳人才，为我所用，努力落实企业人才战略，确保项目高水平履约和保证企业的可持续发展。
三、抓项目部建设，极力提升项目管理水平和综合效益
项目经理部在工程项目管理中发挥着主体作用，抓好项目部建设意义责任重大。
一是要抓项目经理的配置人选。挑选德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理和组织兼行且身体健康、年富力强具有国内外项目管理经验和业绩的优秀职业项目经理人担任项目经理。
二是要抓项目管理团队组织结构形式设计的合理性。根据施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式，结合团队成员能力素质，选择出最适宜的项目组织形式。
三是要抓好责权利对等原则。厘清项目部与企业、项目部内部各职能部门、项目部各成员之间的职责界面、授权权限和相应的报酬或奖励等，并落实好项目经理的目标责任制、项目经理部各部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制等。
四是抓项目部制度建设。项目部应建立健全必要的几类制度：如项目部组织管理制度、人员工作纪律制度、项目目标和工作计划类管理制度、工作例会制度、考核、激励和奖惩制度等。
五是抓好工程项目管理流程搭建。依照企业项目管理标准，结合建设工程管理实际，搭建完善各项管理工作流程。
六是抓项目管理信息化工作。利用企业项目管理信息系统或平台，实现项目部与企业、项目部内部各部门各成员之间、项目部与外部相关各方之间的相互协同的工作流、信息流、物流等，促进项目部高效运营。
七是抓项目部运行。抓好组织项目部成员学习规章制度，随时检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理；根据项目管理人员岗位责任制对管理人员的责任目标检查、考核和奖惩；对作业队伍和分包人员实行合同管理，并加强控制与协调。
建筑企业项目管理范文第3篇
摘要 随着建筑事业的发展，工程项目管理作为建筑企业管理的重要部分，和企业管理发挥着同样的作用，对企业生存和发展有着重要的作用。本文结合我国建筑企业管理和项目管理，对项目管理和企业管理关系以及发展作了简要的探讨和分析。
关键词 项目管理 建筑企业 企业管理
随着党和政府对建筑行业的重视，我国建筑事业得到了很好的发展。在激烈的市场竞争中，为了提高企业管理经营效益，很多建筑企业对管理模式和经营理念作了相关的调整。工程项目作为建筑企业成长发展的基础，是建筑企业的效益源头，和企业管理一样对企业效益有着直接的影响。因此，在企业发展过程中，必须做好企业管理和项目管理关系，让企业管理和项目管理同步发展。
一、建筑项目管理和企业管理
项目是建筑施工企业走向市场和利润的阵地，建筑施工项目管理是施工企业为了达到预算费用、施工期限，以及施工质量对项目管理制定的规划、指挥、组织、协调和控制的过程。企业管理则是根据相关企业的实际生产经营以及企业特性，结合市场经济发展和要求，对建筑企业进行生产经营进行的规划、组织、协调、指挥以及激励，通过充分利用预期资源，不断完善经营目标和市场发展，从而满足社会需求和发展的一系列活动。
（一）项目管理和建筑企业管理关系
建筑企业管理具有强烈的持续性和长期性的特点，项目管理是每次建筑施工管理的全过程，具有很强的一次性和连贯性，是建筑企业管理重要的部分，是企业管理的基础，对企业管理和效益有着直接的影响。建筑企业管理一般以“为企业和员工谋利益”为目标，给企业创造经济、社会效益。项目是企业形象和效益最直接的源头，是培养企业内部人才，强化企业经营管理最直接的方式。因此，项目管理和建筑企业管理在企业发展中具有相辅相成的作用，强化企业管理的同时，也必须加强项目管理。
（二）施工项目管理内容
1、施工项目目标管理
在建筑企业施工中，经济效益作为施工项目目标期限、质量、成本、安全等因素的综合体现；主要包括项目目标管理，质量、工期、安全、成本控制以及现场文明施工等。在项目施工管理中，根据管理环境不同分为特殊管理方案和一般性管理方案。
2、施工项目管理主体和项目周期管理
在建筑施工中，一般以建筑施工项目经理作为施工项目的核心，施工企业作为管理主体，直接承担相应的施工项目活动。按照施工项目现场管理、前期管理、交工管理、项目总结，进行细节划分，从而有阶段的项目进行严格的周期管理。
3、施工项目的生产管理以及管理职能
在建筑施工项目中，施工生产管理主要包括施工劳动、技术、资金核算、材料以及施工设备的管理等。施工项目管理职能主要包括项目规划、设计、组织、协调、指挥和控制等。
4、建筑企业项目管理特点
建筑企业作为施工管理的主干，一般由项目管理部直接对施工阶段进行管理，施工项目具有市场交易活动和生产活动同时进行的特殊性，因此，施工项目管理只管理施工项目。施工项目管理一般按照相关阶段变化和差异进行相应的管理，在管理中，管理者必须根据实际情况以及相关要求科学设计，再根据签订的合同，提出对应措施，有目标的进行管理，在管理资源优化的同时，提高施工效率和效益。在施工过程中，施工方管理根据建筑企业以及业主单位要求进行系统的工作协调和组织，通过优选项目经理，建立完善的调度机构，配置专业的调度人员，建立科学有效的动态控制系统。
二、建筑项目管理和企业管理现状
（一）建筑施工项目管理现状
1、缺乏专业施工项目管理
由于施工企业普遍依赖领导关系以及行政命令，没有结合企业技工、机械设备、材料资源等综合考虑，造成项目施工缺乏专业的设备以及人员。同时，在选用施工人员时，只注重人数，没有考虑施工人员素质以及专业技能，导致施工人员缺乏安全意识和施工水平。
2、缺乏规范、标准管理
在项目施工中，由于一味注重施工效益，急功近利，没有从实际需求按照相关规定选用机械设备，导致很多机械设备闲置，造成固有资源浪费
（二）建筑企业管理存在的问题
1、建筑企业市场管理不完善
在建筑企业施工中，建筑企业普遍存在着“轻安全，重质量”、最低价中标、包死价等问题。建筑企业中标后，由于资金不足，没有购置安全管理必备的机械、工具、设备以及宣传资料，导致施工现场混乱，给施工安全造成了隐患。
2、施工人员缺乏防护意识，不能落实安全生产责任制
目前，农民作为建筑企业基层施工的主力军，自我防护意识差，缺乏法律意识，施工中违章作业现象普遍。由于企业施工安全负责人管理薄弱，让很多建筑企业安全责任制度和操作规范不能具体落实到相应的施工现场，造成了很多重大危险源。
三、项目管理以及建筑企业管理创新
（一）完善管理力度和措施
对于建筑管理市场不完善的地方，施工企业必须加大管理力度，尽量配备齐全的安全保障经费，对拥有先进安全保障经费的施工企业进行包发工程，确保装款专用和安全管理。严格按照当地建筑工程监管部门制定的措施和规定，对建筑施工企业进行严格的监督，对于安全管理没有到位的企业进行处罚或者暂扣施工证，直到达到要求再进行生产。在建筑施工的过程中，加强施工企业和施工项目力度，提高施工人员和管理人员素质，对相应施工人员定期开展相应的安全讲解以及专业培训，从各方面提高施工队伍的素质和水平。在施工队伍人员录用的过程中，严格考核应聘人员的素质以及专业能力，考核通过之后才能上岗。
在考核的过程中制定齐全的劳动保护和任务意识，对安全生产方针、法规、规范、规程、技术、工程概况、施工特点、现场环境等进行相应的讲解和考核。同时，在施工中将安全责任制以及管理职能具体的落实到相关部门，加强主管部门的监管职能，对不达标不到位的情况及时进行调整和处理，对重要大危险源认识不到位或者易发问题，加强监管力度，尽量减少事故发生。
（二）推进企业管理技术创新
随着信息时代的迅猛发展，新技术、新工艺、新材料促进了国民经济发展。4D模型是在3D模型的基础上的不断完善。在现代企业管理和项目管理中，可以应用4D模型进行精确的时间进度计划，将工程进展通过模型的形式展现出来。从建筑物图形模拟的自动化控制中，掌握建筑施工结构部件、结构材料、施工工序等相关复杂程序的进程，从动态的变化规律中掌握实际建筑物施工的安全系数以及施工进度，从而实现企业管理和项目管理的优化控制。
（三）优化管理机制
企业管理和项目管理作为建筑企业发展的核心因素，对企业优化发展具有重要的作用。因此，在建筑企业管理过程中，必须加大科学管理体制的进程，建立完善的管理体制，运用现代化的管理模式和方法，强化制度建设，从生产力、生产要素以及人才管理机制上面进行创新。提高企业员工的主观能动性和创新能力，用科学知识合理、高效的进行管理。
结束语：建筑施工项目管理和企业管理在企业发展中都具有独特的复杂性，对企业市场经济发展有着直接的作用。因此，在企业发展中，必须抓好企业管理和项目管理。从不同层面做好管理控制，从细节上增强企业安全系数的防控，提高施工质量，做好施工流程管理，从根本上做好企业发展科学化、规范化进程。
参考文献：
[1]朱小慎.浅论项目管理与建筑企业管理.价值工程.2010，29（3）.
[2]潘国海.浅谈建筑项目管理在企业中地位和作用.中小企业管理与科技.2009（12）.
[3]缪军.浅谈建筑企业项目管理.山西建筑.2009，35（15）.
[4]周明健.建筑企业管理及建筑项目工程管理的关系分析.经济生活文摘（上半月）.2012（2）
建筑企业项目管理范文第4篇
【关键词】：建筑施工企业；项目管理；措施；研究
建筑施工企业项目管理水平，是衡量企业实力的一个重要标志。建筑项目管理就是通过计划、组织以及工程施工过程的控制，使项目参加者能够高质、高效率的进行施工建设。在建筑工程的施工建设过程中，企业应当具有较高的项目管理水平。这样才能够有效的实现各专业、各部门之间的协调与配合。由于建筑工程通常具有工程量较大、施工工序较多、施工周期较长等特点。因此，加强企业的项目管理，是提高工程质量的重要保障，能够实现企业施工成本的有效控制，更好的提高企业的经济效益，促进企业持续、稳定、健康的发展。
1. 目前建筑施工企业项目管理存在的问题
1.1施工建设的质量管理不到位
目前，我国许多建筑施工建设工程中，企业项目质量管理工作不到位。在整个施工建设过程中，许多施工企业不具备较为完善的建设规划体系，施工的各个分项目协调性不高。许多施工企业的管理人员，没有对施工过程进行有效的质量监督和控制工作，对于一些不达标的设计不能及时的指出并改善，进而影响后续的施工建设。同时，施工企业管理人员，没有切实保证工程建设过程中的技术交底任务。这使得一些施工人员缺少与建设单位的必要沟通，导致建设项目许多工序存在施工问题，甚至严重偏离设计的目标，造成工程建设达不到最终要求的标准。近年来，在工程建设过程中，出现了许多由于材料不合格，进而影响工程质量的现象。因此，建筑施工企业要加强对材料的管理力度，加强施工材料的质量管理工作，进而提高工程建设整体质量水平。
1.2施工建设企业组织管理不到位
加强施工建设企业内部人员的组织管理，是工程项目建设过程中，有效实现各环节协调、高效的重要保证。目前，在我国许多建筑施工企业内部组织管理方面还存在问题。在工程施工建设的过程中，经常出现施工人员职责分工不合理、不明确的现象。有的施工分项目较为简单，但是安排的施工人员较多；而有的施工工序较为复杂，安排的施工人员却很少。这样将会导致工程建设各分项目不达标，进而影响整个工程的高效、高质的进行。其次，在工程施工流程方面的组织管理目前也不够到位。一般来说，建筑工程项目工序较多，有时各个分项目需要紧密的配合和联系，需要同时协调进行施工。而实际施工中，却因内部组织、规划不合理，分项实施，导致工程不具备较高的质量效果。
1.3施工建设成本控制不合理
在建筑施工企业的项目管理中，加强建筑施工前期、施工期以及使用期的成本控制，对于提高企业的经济效益，促进企业的发展具有重要的意义。目前，我国许多工程施工企业在项目管理过程中，对于成本控制方面工作还不到位。在工程建设的整个过程中，各项目的成本消耗还比较大。比如，在工程建设前期的立项、勘察和设计阶段，企业管理人员并没有根据实际情况，落实好编制和控制建设概算的工作，造成施工成本的提高。同时，在施工阶段，材料购买时没有进行廉价、高质材料的采购，致使成本提高。在施工期间，经常会出现由于材料保管不当而造成的材料性能变化现象，造成成本的提高。总之，加强施工建设的成本控制，对于施工企业持续、稳定的发展具有重要意义。
2. 加强建筑施工企业项目管理的有效措施
2.1加强施工建设的质量管理
加强施工建设的质量管理是企业企业项目管理的一项重要任务。由于建筑施工项目工程量较大、施工周期较长，要保证最终具有较高的质量水平，必须要加强施工过程中的质量监督和管理。在具体的实施过程中，相关管理人员要从设计、施工到最终验收的整个过程中加强施工质量的监督工作。相关人员首先要保证设计图纸的科学性、规范性。其次，要保证施工过程中严格按照施工图纸的要求进行严格施工。最后，为了进一步保证施工质量，相关管理人员还有加强对建设工程中，施工交底工作的重视程度，保证施工单位能够与建设单位进行较好的沟通，促进高质量工程的建设。此外，建筑施工企业进行项目管理时，要加大对建筑施工材料的检测，保证建设工程所用材料达到规定的标准，这样对于提高最终工程整体质量也具有重要的意义。
2.2优化施工建设企业组织管理
在建筑施工企业项目管理中，优化施工建设企业组织管理，对于保障工程建设的有序化具有重要的作用。建筑企业应当根据实际工程建设的特点，进行内部组织的管理。加强内部组织的管理要从内部的人员分工管理以及工程的流程管理两方面入手。其中人员管理主要是进行明确的职责分工安排，使施工工程中每个施工人员都有明确的职责。这样可以保证工程建设的有序化，高效化。同时，在工程的流程管理方面，要加强施工过程中各个分项目的监督和管理。从工程施工的地址选择，施工的设计，技术的选取都要细致化、规范化。在投标前的施工组织设计中，相关人员应当根据工程的性质、规模以及工艺特点，结合企业现有的施工能力、工艺装备、技术水平等实际情况，来对不合理的设计进行修改并完善。这样能够选择出经济性和科学性较高的施工方案，不仅能够提高建筑工程的整体质量水平，而且能够为企业带来巨大的经济效益。
2.3加强施工建设的成本控制
加强施工建设的成本控制是建筑施工企业项目管理的一项重点工作，对于提高企业的经济效益具有重要的作用。施工企业要采取科学、有效的措施，加强建筑施工前期、施工期以及使用期的成本控制，切实提高企业效益。工程建设前期通常包括：立项时期，勘察时期，设计时期以及招标投标等时期。工程建设项目立项阶段的主要任务是编制和控制建设概算。企业管理人员要通过现场实际勘察，并根据实际工程量，切实提高立项阶段编制和控制建设概算的科学性、合理性。在工程建设前期，要对建设项目的实际施工地点进行细致、有效的勘察，分析出可能对工程造价产生直接影响的情况，进而有效的进行项目工程造价的控制。同时，在施工过程中，施工企业要采用先进技术来提高材料利用率。在材料采购、保管和运输等方面也要加强控制，对材料增加保护措施，避免材料发生变质和损耗引起的成本增加。
此外，在使用期的成本控制工作中，施工企业管理人员，要加强对工程维护维修工作的重视程度，防止出现造成维修时期的延误，造成工程质量出现问题等因素。这样可以有效的避免工程维修成本大幅度的提高的现象，
总之，在工程施工建设过程中，建筑施工企业进行科学、有效的项目管理，不仅对于保障工程建设的有序、高效进行具有重要作用，而且对于提高最终工程整体质量水平，更好的促进企业发展具有较强的实际意义。在工程建设过程中，建筑施工企业应当根据实际的工程情况，加强施工建设的质量管理、组织管理以及成本控制工作，真正提高好企业项目的整体管理水平，提高企业在建筑领域中的竞争力。此外，建筑施工企业在进行项目管理时，要不断总结经验，并引进先进的管理技术和管理理念，更好的提升企业的管理水平，推动建筑领域的发展。
【参考文献】：
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[4] 吴殿军. 建筑工程项目管理的创新[J]. 中国新技术新产品. 2011(03)
建筑企业项目管理范文第5篇
1、项目管理组织含义。项目管理组织是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。
2、项目管理组织的作用。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：（1）合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； （2）管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；（3）合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；（4）有利于项目工作的管理；（5）有利于项目内外关系的协调。
3、项目管理组织的建立原则。（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具备相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
二、建筑施工企业项目管理组织方法
1、实现组织机构创新。项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。（1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；（2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；（3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。
2、安全质量管理。我们要结合建筑行业管理的现状和特点，采取得力措施，重点解决和落实以下几个方面的问题：（1）广泛宣传建筑安全质量的重要性，加强对一线作业人员的安全质量教育培训，增强他们的安全质量意识和安全操作技能。（2）抓住安全生产目标责任不放，逐级签订安全生产责任书，一级对一级负责，将安全控制指标层层落实下去，做好跟踪检查，全面落实安全生产责任。（3）建立长效工作机制，认真落实好安全生产许可证制度、建筑意外伤害保险制度等。建立健全安全质量工作例会、安全巡查和质量“三检”等制度。（4）保证安全生产专项费用专款专用，任何人不得以任何借口挪用安全生产专项资金。（5）要从源头控制安全质量事故的发生，对危及的突出问题，要采取切实可行的有效措施，雷厉风行的加以解决。（6）建立安全质量信用体系和失信奖惩机制，对安全生产不良行为进行记录和公示，对有章不循屡出事故的有关人员，该判的判，该罚的罚，真正起到警示教育促进工作的目的。
3、实现制度建设创新。项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
