医院绩效考核指标体系
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医院绩效考核指标体系范文第1篇
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704123
随着社会的发展和人们对医疗卫生条件要求的提高，医院内部进行改造是不可缺少的步骤。鉴于管理部门作为医院发展的核心部门，对其工作进行绩效考核不但是对其部门的审查，同时会推动管理部门主动学习运用科学的方式提高管理水平。因为医疗产业的不可抗力因素过多，绩效考核成较大难题。医院对管理部门的绩效考核往往用陈旧的德、能、勤、绩，其考核过于主观评价，缺少量化指标，会降低公信力。随着医院的相关改革，这种粗略的绩效考核渐渐被淘汰。怎样建立较完善的绩效考核指标体系和如何提高绩效考核的效果评价成为各医院深入改革不可逃避的问题。
1传统绩效考核的形式及弊端
在20世纪初，绩效考核被用于企业管理。对其运用后，不但使企业获得可观的收益，而且使内部管理也进一步得到完善，收益和管理同时改观，绩效管理视槠笠倒芾淼闹匾工具，众多领域纷纷学习，运用到自己的产业，医疗产业也是应用学习的一分子。但由于每个领域的运行途径不同，依然存在弊端。一些资料显示，还有较多的医院的绩效考核在沿用德、能、绩和勤。这些考察过于表面、过于形式化，仅凭着直观评价，过于主观，完全没有尽到最初的实行理念，不但没有起到激励员工的作用，还会因为过于主观导致员工工作热情下降。除此之外，考察方式十分单一，指标缺少数据，仅用合格和不合格来评价，相对狭隘。作为管理部门，机制不规范，会影响管理的力度。
2管理部门绩效考核指标体系的构建路径
有关于绩效考核的定义在1998年被著名的学者解释为：通过行为直到最终的结果。因而，对管理部门的绩效评价不但要结合日常的工作进行评价，还要对最终的结果也进行相应的评价。根据医院的现状，建立管理部门绩效考核指标体系，首先要确定管理目标，其次要以平衡积分卡为衡量标准，在结合两点后要建立具有技术性的关键绩效，这样才能建立一套完善的绩效考核体系。①绩效考核指标体系构建的依据为：引用美国人提出的具有公平、公正的平衡积分卡，本卡是以因果关系为桥梁，结合战略、过程、行为和最终结果为一体的，涉及经营和管理的相关内容为评判标准。②绩效考核指标体系构建的框架是：以平衡积分卡所设计出的相应评分标准为参照依据，进行考核。管理部门的考核一般分为一级标准、二级标准、三级标准和指标权衡，过程行为的分值越高，最终结果的分值越高。
3绩效考核指标的途径及绩效考核的标准测算途径绩效考核指标的途径为：为了达到医院对管理部门工作的满意，不但要在工作中使用平衡积分卡，还要将战略的相关内容和对成本的有效控制相融合。①医院对内部的相关业务流程的标准。内部的标准分别是员工的工作质量和员工的工作效率。评价一个员工的工作质量要从分析处理问题是否能够做到独立、是否能够达到工作零失误、工作期间安全性是否能达到要求的高度、工作时能否独当一面、工作中存在倦怠的情况这五个方面去评价。评价一个员工的工作效率要从对提出目标的完成的实际情况、对医院所属业务的完成状态是否及时、对上级提出的指示是否及时准确地完成这三个方面去评价。这三个评价标准是对一个员工工作能力的相关测评。②员工对绩效考核的认可。绩效考核分为上级的评价和认可、管理部门对自己的工作的评价和其他部门的相互评价。③精神面貌及文明程度。医院作为公共服务场所，员工的精神面貌尤其重要，必须保持饱满的精神状态去服务每一位来医院的相关人员。与此同时，文明也是需要重视的问题，社会的文明发展离不开大家的共同努力。④财务准则。医院作为标杆机构，要做到禁止浪费，要做到经济效益和成本控制成正比。
绩效考核的指标的测算途径为：在医院有众多的职能部门，每个职能部门所掌管的范围不同，在医院中的地位也有所不同，逐一地进行绩效考核既浪费时间又浪费人力，存在弊端。为此，我们可以按照职能和职位的不同按层次划分，将复杂的问题划分为金字塔状，层层递进。有步骤、有层次地进行测评。为了方便工作的进行。还可以制作相关的调查问卷，在同事们互评之后，再交由上级进行测评，既省时间，又会节省人力。
4绩效考核指标体系的应用及效果评价
绩效考核应用后就要对绩效考核的效果进行相应的评价，对绩效考核的评价进行整理，做有措施地改正，保证发展具有实效性，提高医院的管理和经营的水平。①考核体系的应用：在绩效考核之前，要做好充足的准备。为了减少失误，可以建立测评小组。小组由医院领导、医院上级和各职能部门的带领人组成，每个月、每个季度或者年终进行测评。绩效考核分为一级标准、二级标准和三级标准，考核小组根据员工的工作质量和工作效率、精神面貌和文明态度按照标准进行有等级的评价。②绩效考核指标体系的效果评价：绩效考核指标体系的应用顺应了当今社会发展的需求，顺应了医院经营和管理更合理化的要求。③从管理部门的管理来看：4个一级指标，9个二级指标和34个三级指标，这样的划分更加方便、更具有层次性。管理部门会更准确，更科学地完成医院的相关任务，也会被医院领导和员工认可。管理部门作为医院的核心部门，掌管着医院的经营和管理，其绩效的高低直接影响着医院工作是否正常开展和整体运营的成效。从医院管理部门的绩效考核指标体系的应用后的考核结果来看，各部门的工作绩效提升的幅度较大，管理部门的管理更有层次，更科学化，更合理，更丰富多样。员工们的服务意识也更强，服务更周到，精神状态更饱满。
5绩效考核应用的体会
考核结束后，要做的工作就是对考核的结果的整理。通过考核的应用，它的优点也展现出来了。①考核可以尽快地反映各部门的情况，起到了监督和督促的作用，考核的实施也会相应地提高员工的工作热情和工作竞争力。②由于考核更科学，在考核中加入数据，使考核更加的公平、公正，顺应员工的要求，可及时对工作的不便进行调整。③在考核中，也会充分体现员工的特长，可以对分配不合理的范围进行合理分配，使得员工的特长得以更好的发挥，也会调动员工的工作积极性，使医院得到更好的发展。
6结论
随着新的绩效考核指标体系的构建，新的绩效考核取代了传统的绩效考核，绩效考核得到全面改善，取得较好的成绩。原本单一的、过于主观的考核由于不能更好地顺应医院的发展而被取代，新的绩效考核指标体系构建在应用后得到一致的好评，帮助医院的管理与经营更上一层楼，使测评更客观、更科学、更顺应人心，也对调动员工工作的积极性起了很大的作用。总而言之，绩效考核指标体系的构建十分及时和正确，为医院的发展做了较大的贡献，为医疗产业添加了绚丽多彩的一笔，使医疗产业的明天更加美好。
参考文献：
[1]邵志民，田晓洁医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价[J].中国医院管理，2009（6）：50-53
医院绩效考核指标体系范文第2篇
[关键词]PDCA循环；绩效考核；指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.049
[中图分类号] [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02
1 应用PDCA循环进行绩效考核指标管理的内外部环境
1.1 外部环境
为适应党的十以来我国经济体制改革和医药卫生体制改革不断深化的新形势，北京市政府2014年10月份下发《关于继续深化医药卫生体制改革的若干意见》，完善以公益性为核心的绩效考核制度，健全公益性激励约束机制。
1.2 内部环境
借助绩效考核评价的动力，促进首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称北京佑安医院）的管理遵循卫生经济学和公立医院的发展规律，通过绩效考核工作，进一步提高医院的核心竞争力，向社会提供更加优质高效的医疗卫生服务也为完成北京市医管局绩效考核目标任务，进一步细化医院考核指标，应用PDCA循环对医院绩效考核指标进行持续改进及完善。
PDCA循环是全面质量管理的一种思维方式和工作程序，医院管理的核心也是质量管理，如医疗质量、护理质量、科研质量、教学质量与后勤质量，等等，所以PDCA循环适用于医院管理。
2 现阶段影响北京佑安医院绩效考核指标的因素
北京市医管局绩效考核与评价体系分为主要绩效考核指标（目标任务）、日常评价指标、个性化指标、各区县评价市属医院指标、党建指标、公益性和指令性任务指标以及负性事件等几部分，而北京佑安医院现阶段执行的考核指标体系（主要是目标任务部分），存在不完善不系统不能充分体现北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求的现象，加之其他主客观多因素的影响，最终导致北京佑安医院在2014年度北京市医管局绩效考核评比中成绩不理想。影响北京佑安医院绩效考核指标的原因，如图1所示。
3 PDCA在绩效考核指标管理中的应用
3.1 P（Plan）计划
第一，前期查阅有关文献，结合2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系的要求，2015年3月北京佑安医院开始绩效考核指标的修订和完善。第二，科室针对2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标、日常评价指标，本着易考核、可量化、与临床行为及医院运营密切相关的选取指标的原则征集意见。第三，在医院院办公会上，逐条讨论通过。通过院周会及临床医技沟通会向全院传达、讲解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求及医院绩效考核方案的修订完善工作。
3.2 D（Do）执行
第一，按照制订的计划执行，修定适用于北京佑安医院临床及医技科室的绩效考核指标，出台绩效考核方案文件并实行月度考核。第二，基于2015年度医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标及日常评价指标的目标值及阈值的要求，进一步完善指标的考核分级及扣分标准，并向临床、医技及管理科室广泛征求意见，去除不符合实际工作要求的条目，增加北京佑安医院阶段性的考核指标，调整考核的标准差等。建立医院安全（不良）事件报告系统（AERS），不断完善医院绩效工作软体平台建设。第三，院领导高度重视医院绩效考核指标修订工作，在医院院办公会上集体讨论，通过专家论证不断完善指标。通过院周会及每月的临床医技沟通会的讲解和汇报，让全院各科室不断了解北京佑安医院绩效考核指标的完成情况，同时也让各科室主任、负责人了解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求，重视绩效考核工作。
3.3 C（Check）检查
在2015年7月开始实施修订及完善后的绩效考核指标，为更好地体现医管局绩效考核指标体系要求，将北京佑安医院绩效考核指标修订为：社会评价、内部管理、运行效率、学科发展及个性化指标5个维度，增加了节能降耗、JCI相关工作完成情况、学科发展等指标，同时修订了具体的指标值。北京佑安医院在2014年医管局绩效考核中排名第19位，通过全院一年的努力，加之对院内绩效考核指标的完善，北京佑安医院在2015年医管局绩效考核中排名第12位。
3.4 A（Action）行动
在2015年7月实施修订及完善后的绩效考核指标，通过PDCA循环寻求绩效考核指标的持续改进，不断完善北京佑安医院绩效考核指标体系，不断适应北京市医管局绩效考核与评价体系提出的新要求，同时体现北京佑安医院临床及医技科室的实际工作，继续增加医院阶段性的考核需求等。
4 结 语
北京佑安医院绩效考核指标修订完善的PDCA循环表明，科学地纳入排除标准、不断完善管理制度及办法，以及各临床医技及管理科室主任及工作人员对北京市医管局绩效考核与评价体系及医院绩效考核指标的重视，必将不断地促进医院绩效考核工作的持续改进。
主要参考文献
[1]唐庆华，张际，王净，等.PDCA循环法在医院绩效管理中的应用研究[J].重庆医学，2015（12）.
[2]宋健，张永宏.PDCA循环在国内医院科研管理领域应用研究进展综述[J].中华医学科研管理杂志，2015（5）.
医院绩效考核指标体系范文第3篇
1．1方法
1．1．1建立护士长绩效考核指标体系初稿在查阅大量文献的基础上，以绩效三维结构理论为基础，组成专家组论证。专家组6人，包括护理部主任2名、总护士长1名、护士长3名。专家组中位年龄44岁，其中主任护师2名、副主任护师3名、主管护师1名。采用Delphi法和层次分析法，并结合职务分析进行护士长绩效考核指标的筛选以及指标内涵、考核方法、评价分值和权重的确定，制订“护士长绩效考核指标体系”。
1．1．2初稿的修改向护理管理专家和护士长就初步形成的“护士长绩效考核指标体系”广泛征求意见，从不同角度对考核体系进行评议和修改。护理管理专家和护士长认为该考核体系较全面，涵盖了护士长工作和考评的各个方面；但也对一些文字表述模糊不清的地方提出了意见。基于各位护理专家和护士长的了意见，对文字表述不清的地方进行修改和调整。
1．1．3考核体系的试点选取3个科室的护士长连续3个月进行试点考核。试点科室为某三级甲等医院某分院的3个科室，考核者为该分院的总护士长。选择该考核科室和考核者的原因为该分院为一个独立运行的分院，总护士长对护士长的管理和指导涉及护士长工作的各个方面，从而确保考核全面、真实。每月召开考核反馈会，了解考核者和被考核护士长的意见，对具体的考核内容和方法进行修改和调整。试点过程中，考核者和被考核者提出某些指标的具体考核和计算方法还需进一步细化。同时，考核者和被考核者均提出在考核前应进行考核培训，使考核者和被考核者双方均能明确考核的具体要求和方法，避免在实际考核中因理解不同、标准不一致而造成人为偏差。针对试点情况，对环节质量、持续改进率、执行力等指标的具体考核和计算方法进行了细化，使其更具操作性。经过修改，建立了护士长绩效考核指标体系。
1．1．4考核指标的实测阶段对某三级甲等医院的所有护士长进行考核。首先，对该院的9名片护士长、总护士长及全院护士长进行考核培训，统一考评方法和标准，分别对70名护士长的当月工作进行考核测评。I－1任务绩效的三级指标考核方法主要为关键事件法、现场观察法、现场抽问等；I－2关系绩效主要测评护士长的领导行为，按360度考核方法［9－10］，测评者包括总护士长、科室主任、医生、护士，测评内容包含德行垂范、领导魅力、愿景激励、个性化关怀等4个维度［11］；I－3适应绩效的三级指标为论文及科研，按年度护士长的论文科研情况进行评分。所有三级指标均以百分制评分，再按权重计算得分。所有数据均为定量数据。
1．1．5考核指标的全面实施阶段于2013年1－12月，按本考核体系在某三级甲等医院全面实施护士长考核1年。
1．2统计学处理使用SPSS20．0统计软件。采用内部一致性信度（Cronbachα系数）进行信度分析，效度分析采用内容效度和结构效度，项目分析包括考核体系的难度分析和区分度分析（采用相关系数法和t检验法）［12］。以P＜0．05或P＜0．01表示差异有统计学意义。
2结果
2．1信度检验本指标体系三级指标的Cronbachα系数为0．886，3个一级指标的Cronbachα系数分别为0．855、0．779、0．704。
2．2效度检验
2．2．1内容效度请6名护理管理专家进行内容效度的评定。本指标体系的内容效度比（contentvalidityrate，CVR）［13］为0．86。
2．2．2结构效度对一级指标和任务绩效二级指标进行探索性因子分析。3个一级指标的公因子方差贡献率为52．318％，特征值为1．419，因子负荷估计值见表2；任务绩效二级指标的公因子方差贡献率为52．724％，特征值为1．395，因子负荷估计值见表3。
2．3项目分析结果
实测护士长绩效考核平均得分为（89．5±4．40）分，最高95．6分，最低83．3分。
2．3．1项目难度分析指标的难度指数用P表示，难度指数越大，指标的难度越小。本考核体系三级指标的难度指数为0．07～0．99，所有指标难度指数的平均值为0．87。总体的难度指数较适宜，护士长基本能够做到。难度最大的指标依次为科研0．07、论文0．24、持续改进0．77、环节质量0．77。3个一级指标的难度指数分别为任务绩效0．94、关系绩效0．94、适应绩效0．17。
2．3．2区分度分析本研究先采用相关系数法进行区分度分析，本考核体系三级指标的区分度指数为0．203～0．836。区分度指数较大的指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进，区分度指数小于0．3的指标为论文、科研。另采用t检验法计算区分度，采用极端分组法对比高分组和低分组每个三级指标的差异，除论文和科研2个指标外，其余指标的差异均具有统计学意义（P＜0．05）。
2．4全面实施护士长绩效考核的效果从表4可见，本绩效考核体系在某三级甲等医院应用1年后，该院的护士长绩效考核得分、年度护理质量平均分、护士长执行力及护士满意度等均有显著提升，差异有统计学意义（P＜0．01）。
3讨论
3．1护士长绩效考核指标体系的评价
3．1．1具有较好的信、效度本研究三级指标的Cronbachα系数和3个一级指标的Cronbachα系数均在0．6以上。一般认为，在实证研究中，Cron－bachα系数达到0．6即可。因此，认为本套指标体系具有较好的信度。本考核体系的内容效度CVR得分为0．86，表明具有良好的内容效度。探索性因子分析结果显示，本考核体系的一级指标、任务绩效二级指标均具有较好的解释率，在一定程度上表明本套指标体系具有较好的结构效度。
3．1．2难度适宜付亚和等［14］认为，考核指标难度过高或过低均不能最大地发挥员工的潜能，适宜的难度才能使员工取得更好的绩效。本考核体系所有指标难度指数的平均值为0．87，总体的难度指数较适宜，护士长基本能够做到。难度较大的一级指标是适应绩效，其中科研0．07、论文0．24，表明科研、论文2项适应绩效对护士长而言是最难的考核指标，也是医院在绩效考核上进行引导的重点。目前，护士长注重日常工作，而科研、论文较薄弱，作为三级甲等医院，这是护士长需提升的重点项目。另外，三级指标中持续改进（0．77）和环节质量（0．77）也低于整体考核的难度指数，表明对护士长而言，持续改进和环节质量相对较难。目前，护士长虽接受了一些管理知识的培训［15］，但未经过系统的质量管理的培训，在质量管理工作尤其是如何进行持续改进和环节质量控制方面仍显不足，这也是今后医院对护士长进行培训和工作指导的重点。
3．1．3区分度良好各三级指标（除论文、科研外）的区分度指数均在0．3以上，表明本指标体系具有良好的区分度，大部分指标均能将护士长考核内容的优劣程度区别开来。t检验也证实了大部分指标（除论文、科研）高分组得分显著高于低分组。论文、科研2个指标区分度低的原因主要为许多护士长这两项得分为0，尤其是科研方面。因此，计算这2个指标的区分度本身意义不大。但这2个指标作为三级甲等医院护士长的考核又是不可缺少的［16］。经专家组讨论，这2个指标仍予以保留。所以，从总体上看，本指标的整体区分度较好。其中区分度指数较大的几项指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进，说明越优秀的护士长这几个指标的得分越高，它们是鉴别护士长绩效高低的关键指标，这与专家组的预期一致。
3．2护士长绩效考核指标体系的应用优势
3．2．1以客观评价为主、强调指标的量化本绩效考核指标除关系绩效指标为主观评价指标外，其余均为客观评价指标，力求最大程度地保证考核的客观性和科学性［1］。本考核体系由定量指标和定性指标相结合，且均为量化指标。付亚和等［14］认为，绩效考核的各项指标应尽可能量化，即使一些定性的评价指标，也可以借助相关的数学工具进行量化，从而使评价的结果更加精确。本指标体系按百分制评价每个指标，即使是关系绩效等定性指标也按百分制量化，不分级评定，避免传统考核等次划分过于简单，不容易发挥考核的区分作用［1］。
3．2．2考核方法及考核频率灵活多样考核方法包括关键事件法（建立关键事件清单进行日常的书面记录，如执行力、参会纪律等）、量表考核法（如关系绩效的测评）、现场观察法、现场抽问等。本绩效考核指标大部分为月考核指标，部分为季度指标、年度指标和日常不定期考核指标，从考核频率上保证绩效考核的常态化。
3．2．3考核主体的多元化采用360度评价［9－10］，评价者包括总护士长、科室主任、医生、护士，避免了传统考核方式考核主体单一的弊端。从本次实证研究的数据亦可看出，护士对护士长的评价总体高于上级对护士长的评价，说明单个考核主体易使评价偏差大，多个考核主体使评价更加真实客观。
3．3考评结果的运用
对考评结果进行以下运用，并在考核前告知各护士长。
3．3．1每月将考核结果进行公示反馈让上级和护士长本人明确知道自己的工作情况及需努力的方向，同时了解全院护士长的工作情况。
3．3．2考评结果与护士长的奖金、评先评优、职务任免、职称晋升挂钩每月考评结果达95分即可按1．0的考核系数发放奖金，每增加1分提高系数的1％，每降低1分减少系数的1％。该方法的目的在于从制度上允许护士长日常工作存在缺陷，但鼓励护士长追求卓越，避免护士长认为“绩效考核就是扣钱”的误区。另外，评选优秀护士长、职务任命、职称晋升均以每月考核结果为依据。
3．3．3为护士长的培训、管理、个性化成长提供依据根据全院护士长的考核情况，科研、论文、持续改进和环节质量是护士长工作的薄弱环节，应加强以上方面的培训和管理。另外，根据每个护士长的考核结果，也可客观地了解该护士长的优势和不足，从而进行个性化的引导。
3．4全面实施护士长绩效考核的意义
3．4．1对护士长的评价更加全面、公正、透明，促进其工作的改进通过护士长考核，护士长及护理部均认为对护士长的工作评价更加全面、客观，改变了以前对护士长工作评价模糊、片面的情况。使上级和护士长均对当月工作做到心中有数，并指导护士长改进工作。全面实施护士长绩效考核1年后，护士长绩效考核、护士长执行力及护士满意度均得到了显著提升。
3．4．2提高护理质量护理质量在护士长绩效考核中的权重最高，促使护士长重视护理质量的提升。通过全面实施护士长绩效考核1年后，全院年度护理质量平均分从92．1提升至94．7分。
3．4．3促进护士长对护士的绩效考核在进行护士长绩效考核前，该院各科室基本没有进行系统的护士绩效考核。通过护士长绩效考核，各科纷纷实施了护士的绩效考核和奖惩，每月对护士进行全面考核，甚至是科内排名。
3．5开展护士长绩效考核的体会
3．5．1在充分论证的基础上广泛征求护士长的意见在考核前及考核后均广泛征求护士长的意见，一方面力求考核更全面、合理，另一方面也试图减少被考核人员的抵触情绪。使考评工作既科学又具有操作性，确保考核工作能够常态化进行。
3．5．2先试点再全面推行一项考核指标无论在制定的时候再科学合理，在实际运用中也难免会遇到很多具体问题。通过试点，能将这些问题提前了解和处理。同时，通过试点，也能同步了解护士长的反应和意见，为全面推行提供保障。
3．5．3对考核者和被考核者均要进行培训对被考核者的培训在于使她们充分了解考核的目的、内容和要求，从而引导她们的日常工作；对考核者的培训包括各指标的含义、具体的考核方法等。同时，还应对考核者的职业道德进行培训，对其考核工作进行监督，避免考核中出现感情用事、上下应付致使绩效考核走形式、走过场。
3．5．4根据考核指标的难度和实测结果决定与奖金挂钩的系数如果按考核结果100分对应考核系数1．0，则会让护士长认为只要工作有缺陷就无法达到1．0的考核系数，从而影响工作积极性及对绩效考核的认同感。但具体的数值需经过考核指标的难度测算和实际结果来决定，既要体现考核得分与奖金回报的科学性，又要起到引导和激励护士长的目的。
医院绩效考核指标体系范文第4篇
（一）指标体系的创建
（1）指标设计的原则本着科学、全面与重要性的基本原则，同时兼顾医院战略发展目标、科室周期发展，根据SMART标准中要求各指标应明确具体、可度量、可实现、现实和有时限性的重要思想，设计出符合自身医院管理与发展的多个层级的考核指标体系。
（2）指标设计的方法首先应该确立医院的战略目标，其次再结合各部门的职责、业务特点综合分析考核指标。采取部门间沟通协商的手段，把医院总目标从平衡计分卡的四个维度分解到各部门。其中，财务维度主要体现医疗活动所产生的财务状况变化，反映医院的效益和效率指标。顾客维度反映内部顾客（职工）和外部顾客（患者）对考核对象的满意程度，反映医院的服务满意度指标。业务维度表现为"以病人为中心、以质量为核心"的持续改进服务效率、提高服务质量的过程，反映医院的医疗工作指标。学习与成长维度增强了科研创新能力和教育培养成就对医院可持续发展的影响，反映医院的科研和教育指标。平衡计分卡的四个维度构成一个因果关系链，有效地将医院的战略目标转化为绩效考核的目的、指标和行动，更好地体现医院的医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。
（3）指标选择和权重分配绩效目标分解的决定因素在于分析好医院的定位、战略、规划目标，从年度目标到战略发展规划，层层递进，进而形成最基本和最有代表性的指标，指标再进一步衍生为成一级、二级、三级指标，目标越往下指标就被细化的越具体，但具体的指标不是固定不变的，应该结合科室实际和人员具体工作情况。如医院按照职能属性划分为临床科室、医技科室、后勤科室、行政科室等，衡量这几类部门的绩效指标占应从自身职能出发，因为服务于医院战略发展目标的侧重点应该是不同的，因此衡量他们的整个绩效指标也应该是不同的。其中，一级指标应体现医院的战略发展目标，二级指标应是对一级指标的初步分解与细化，三级指标则应反应出各类科室业务工作的代表性的特点。只有这样才能保证考核的指标具有实际的操作性。医院内科科室绩效评价指标及权重如表1所示。
（二）绩效考核的方式与结果反馈
绩效考核是以医院及其所属科室和员工的工作职责为基础，参照各项绩效目标，对其工作行为、工作效果进行评价的过程。（1）绩效考核方式绩效考核应以公平、公正原则为基础，以月度为评价周期，以绩效总分100分为标准，落实院、科两级责任负责制，对科室、职工考核周期内的工作行为、工作效果进行评价及打分。绩效考核结果与不仅与当期奖励性绩效分配直接挂钩，同时考核结果及时汇总上报，作为个人晋级及发展的重要依据。有利于促进科室强化内部管理、提高医疗质量、促进个人与医院协调发展。
（2）考核结果反馈与应用绩效考核评价体系的是一个循环过程。通过考核周期对绩效考核的具体实施过程进行监督及改进，把每月的考核结果进行综合分析，并把分析结果及时反馈到相关责任科室，并针对其中存在的问题，应及时与相关负责人进行沟通和交流，采取有效的措施予以解决。绩效考核的结果应该和薪酬联系起来，还应该和培训与绩效改进相联系，促进科室目标与医院目标的协调统一地实现。
2存在的不足与改进建议
平衡计分卡是对传统医院绩效考核的一种改进和突破，也逐渐成为医院综合绩效考核与评价的方法，虽然它将日渐成长为一种先进的战略性的绩效管理方式，但它只是以固定的量化模式来说明你做得怎样，并不能解决医院绩效考核与评价的所有问题，在具体的实施过程中也存在一些自身的不足。
（1）指标体系选择与建立较困难。平衡计分卡在非财务方面的部分指标的选择及考核上难以量化。建议在平衡计分卡实施前就应该对医院进行全面系统分析，制定出相应的战略发展规划，层层细分，并对平衡计分卡系统知识进行培训，使得职工对选择绩效考核指标上更加符合科室发展的实际，同时采用聘请内外部专家，运用德尔菲法围绕医院的发展目标确定考核的指标。
（2）考核指标不全面各项指标权重难以分配。绩效考核与评价体系的指标很难全面真实反映出各因果关系，而整个指标体系中各个层级以及同一层级之间的考核指标分配比重也存在一定的主观因素，以上这些现象的存在都将直接影响绩效考核与评价的最终结果，建议整个考核的指标体系应该做到动态管理，应随着发展阶段和科室实际发展情况而有所变化，及时修正和完善原有指标体系中不合理的指标及权重分配，真正做到动态管理。
（3）考核容易流于形式。因平衡计分卡考核需经过科室或小组负责人来评定分数，因而在评定分数者在对被考核者的评价时存在一定的主观性，考核者容易出现懈怠心理和"老好人"思想，造成了只是随手填写考核表并简单计算分数上报。建议设立考核小组，责任落实到个人，并定期抽查相关科室绩效考核的实施细则和具体操作过程，对于存在的不足及时进行纠正并提出整改意见，从而促进科室和医院共同发展。
3结论
医院绩效考核指标体系范文第5篇
关键词：公立医院；预算考核体系
在我国，公立医院按照规定实施预算考核。《医院财务制度》第十六条规定：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并对结果作为综合考核的重要内容。卫生部规划财务司组织编写的《医院财务与会计实务》提出预算绩效考核必须建立制度，制定科学规范的绩效考核办法，并提出收入、支出执行率、财政拨款执行率三个指标。
一、资料与方法
本文的研究资料来源于2008～2015年中国知网、万方等资源整合服务平台、中国卫生政策研究门户等文献数据库，以及财政部、国家卫生计生委等政府部门官方网站，并以“公立医院”“预算考核体系”“预算考核指标”“预算管理”等字眼作为关键词对文献进行检索和筛选。本文主要采取文献分析法、德尔菲专家咨询法和调查研究方法，通过收集国内学者对公立医院预算考核体系的研究资料，了解评价指标的研究进展； 通过向专家访谈，考察公立医院预算考核体系建立的情况、实施进展及存在的问题，以便深入开展相关研究并建立恰当完整的公立医院预算考核体系，应用实践工作。
二、公立医院预算考核体系的现状
1. 预算考核体系不健全。根据调查及访问，公立医院按照要求实施预算编制、申报上级机关，实施归口部门，也就是预算分级的管理科室，汇总申报财务部进行编制。但是设置预算考核管理的机构、制定预算考核制度、制定奖惩、预算差异化分析的单位非常少。实际上，长期以来医院管理层已经习惯将预算放在一个独立于绩效考核的地位，只重视期初申报预算，对于执行效果如何、执行进度则不重视。
2. 预算考核指标不健全。指标单一：传统财务指标为主、往往是执行进度、付款进度等；指标缺乏时间跨度：往往是进行年度考察，对于年度以上的考核指标基本没有；指标范围狭窄：对临床、医技类的预算考察往往是制定目标，在绩效内进行奖惩，在预算考核中往往不体现。对于归口科室往往既不在绩效内也不在预算中进行考核。
3. 预算考核缺乏信息支撑。在实际访问中，有许多公立医院的预算目前还依赖手工excel，甚至大型的三甲医院都还未开始建立预算管理系统。由此可知，想要对预算进行考核更是困难。
三、什么是预算考核体系
什么是预算考核体系？它不是单纯指的A算考核指标，它应该是个规范管理预算考核的系统体系，包含建立预算考核机构、制订全面预算考核制度、确定预算考核指标、预算考核方法、奖惩方案与组织实施。
四、公立医院如何构建预算考核体系
1. 建立预算考核机构。预算考核机构设置在财务部预算办事处，考核机构成员来自绩效管理科、财务部预算处、以及人事部门、医务部。内审科、党委监察科形成内部预算考核监督。
2. 制订全面预算考核制度。考核是全过程的，不是仅仅在针对预算考核执行结果，而且在预算开始设置目标、编制、执行、执行结果进行全方面的考核。为避免预算追求精确导向和业绩向导的缺点，注重考核制度期初预算编制的科学合理性、期末执行长期效果的跟踪确定。根据全面预算考核的“确保实现医院长期战略”的目标，制度《医院全面预算考核制度规范》《医院十年战略预算考核规范制度》等，确保了预算的“刚性”“柔性”的相结合。
3. 关键环节，构建预算考核指标体系。根据BSC、KPI与360度等绩效考核工具，以及谈判沟通法、专家咨询法等方法来确定选择最适宜目前医院战略实施的预算考核指标。其中包括财务、非财务指标、定量与定性指标、短期与长期指标、四级五类的不同预算考核指标卡等等。以下是目前我院正在实行的预算考核指标。以临床预算考核指标为例。
以科教研为目标，分为财务与非财务指标考核，如表一。每个时间段对相应的指标进行权重调整，以便于我院的战略目标相结合。现期望建立科教强院，调整了成本控制预算考核指标，对科研教学的预算目标进行加大监控，而这个目标并不是能够一蹴而就的，需要长时间的努力，设置为三年预算目标。然而，仅对临床科室预算考核是不够的，我们还对相应临床主任进行预算考核，如表二。
根据四级五类分类，我们分别设置了临床类、医疗技术类、医疗辅助类及管理类预算目标等，均分为科室目标、主任目标。又根据每个科室的状况不同，设置共性指标和某些例外指标，指标按照年度分解，而后实行科室自行按照季度、月度分解，使得全院职工都能明白自己的预算任务，清楚奖惩。
4. 奖惩方案与组织实施。由于考核的维度较多，工作量较大，因此需要多个部门进行配合。建立了以预算考核办公室为中心，以财务部、医务部、质量管理控制科、科教部、统计室一同监控管理的组织架构。由于，结果属于事后考核，因此对考核结果进行分析、奖惩公示。
五、成果
设置了详细的预算考核体系，摆脱了全面预算是财务部的事情、以“算成本分奖金”绩效考核等缺陷。以责任中心来设置预算考核体系，从上到下进行战略分解，从下到上进行目标协调沟通。SMART方法使得医院战略目标、科室目标、个人目标都有依据。
多维度、全方位的预算考核体系的建立，是医院成本管控的必然之路，是现实绩效管理的需要。实际上一层不变的预算考核体系是很难适应每个医院的，不同的责任主体要结合不同的预算目标，结合自身特点选择不同指标工具，并且要加强管理机构、监督机构及工作机构之间的合作、分工，使得预算目标得到落实，从而实现医院的战略发展。
参考文献：
[1]徐元元，田立启，侯常敏，等.医院全面预算管理[M].企业管理出版社，2014.
[2]余元秀，李梅.医院预算管理及指标体系探讨[J].中国卫生经济，2011（03）.
