绩效考核体制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效考核体制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效考核体制范文第1篇

【关键词】经济增加值；利润；价值；绩效考核；探讨

一、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核体系

1.经济增加值的概念

经济增加值即EVA（Economic Value Added），是指企业税后净营业利润减去资本成本。它是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值，体现企业最终经营目标的业绩考核工具，也是企业价值管理体系的核心。

EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值[1]。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。

经济增加值模型为解决上述问题提供了一个基本工具，其公式为：

EVA=税后净营业利润－资本成本；

其中：资本成本=公司使用的全部资本×资本成本率;

根据上述公式，当我们衡量一个公司的业绩时，如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则该公司在该时间创造了价值，即经济增加值是正的。

因此EVA的主要特点有：一是考虑权益资本成本，能够准确评价股东价值的创造与损毁；二是对会计事项进行调整，能够有效地消除会计影响、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差的影响，创造一种能使经理人像所有者一样思考和行动的业绩计量方式；三是充分体现剩余索取权和剩余控制权优化配置的经理人激励机制，能够实现经理人和股东利益追求趋同的长期激励目标。

2.建立以经济增加值指标为绩效考核基础的价值管理理念

首先，基于概念而言，经济增加值是一个流量，它是每一个时间段内可以判断市场价值变化的一个流量指标，可以通过建立每年的经济增加值的变化判断市场价值的变化[2]。我们在追求市场价值的时候要建立一个持续的激励机制，就是每年要随着市场变化制订年度的绩效考核计划，这个绩效考核计划要与年度经济增加值指标挂钩。换个角度来说，经济增加值从其绝对值的角度来说，已扣除了成本因素，这是利用利润指标所不可比拟的。企业在评价其经营状况时通常采用传统的会计利润指标，存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为忽视了股东资本的机会成本，企业赢利只有在高于其全部资本的成本时才为股东创造价值，而经济增加值恰好可以弥补这一缺点，经济增加值越大，说明创造的财富越多，可见其大小直接反映出经营情况优劣，可以用这个绝对指标来衡量企业内部及企业整体创造价值的大小。

当前，油田企业树立资本成本意识，并以回报必须高于投资成本的标准对新增投资进行取舍和管理，引导企业通过合理投资、改善管理、提升业绩、扩大资产和调整资本结构等手段增强竞争能力。企业引入EVA有助于创新体制机制，优化资源配置，转变增长方式，推进技术创新，强化资源节约。通过强化资本成本观念，使企业经营者认识到筹集到的权益资本，与银行借款一样，都是有成本支出的，股东权益并非“免费的午餐”。这就有助于推动企业投资决策层更加科学和严谨，有利于国有资产保值增值。同时油田企业处于开发后期，持续上升的成本以及严峻的产量形势，使用EVA增加值，有利于油田企业的长远发展。可以较好地克服企业的短视行为，使管理者专注于企业长期业绩的提升与可持续发展。

其次，基于创造财富角度而言，以股份公司为例，企业创造价值直接给股东带来财富，如果考核的以经济价值为基础，企业的管理者和员工的考核会与经济增加值成正比，经济增加值的创造为股东、管理者、员工都带来了财富，通过以经济增加值为基础的绩效考核，使股东、管理者、员工有了共同利益和共同目标，有利于发挥管理者的才能，更大限度调动员工的积极性。

EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，促使管理者有效地对债权人和股东负责。资本是向投资者筹措资金和利用留存收益对企业追加投资的总额。如果管理者能够有效经营资产，那么获取相同税后净利润所需的资本将减少，就能将收益回报给投资者。

第三，基于当前经济形势而言，建立以经济增加值指标为绩效考核基础也是为了适应当前经济形势。如果企业绩效评价仍采取以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对值指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，这对当前经济形势只会有负面作用。针对目前这一经济形势，应用以价值管理为导向的经济增加值指标考核，有利于强化企业的资本成本和价值创造理念。因为经济增加值是企业税后经营利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，它强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标，可以有效地遏制企业盲目扩张和投资冲动，引起企业关注价值创造能力。同时，引入经济增加值，可以让企业更多关注长远利益与即得利益、整体利益与局部利益。因为经济增加值（EVA）考虑了各种资源的消耗因素，资源消耗得越多，相应经济增加值就越低，这符合国家倡导节能减排的政策。利用经济增加值更有效地发挥企业在提高资源综合利用效率方面的作用，提高企业增加节约意识，进而转化为自觉行为。

二、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核激励制度

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必须对每一位员工的劳动成果进行评定与计量，按劳取酬。绩效考核结果则能够为报酬提供切实可行的依据，因此，进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，运用考核结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效对应不同的待遇[3]。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成积极进取的良好氛围。

1.经济增加值指标为正值时的绩效考核结果的应用

对于一个经营状况和盈利能力良好的企业而言，建立以经济增加值为基础的绩效指标考核体系，经济增加值就为报酬分配提供了切实可靠的依据。

从经济增加值的概念上讲，当经济增加值为零时，企业经营成果正好等于股东期望回报水平；当经济增加值为正时，企业为股东创造了额外的经营成果[4]。企业可根据发展要求，设一定的分配比例，将经济增加值的一部分进行奖励分配，经济增加值越大，对经营者的奖励越大；反过来，对经营者的奖励越大，经营者创造财富的动力越大。

EVA奖励计划的思路是：按照EVA增加值的一个协定比例来核算管理者的奖金，即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。奖金上不封顶，下不保底。企业管理者和员工为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对管理者和员工就有较好的激励作用。

EVA已帮助西门子、索尼、可口可乐、莱利制药、麦德隆等企业提高业绩。尤其是可口可乐公司，自从把EVA信条作为企业经营的基本教义之后，股价就一直节节攀升，走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。奥克兰大学教授罗伯特•克莱曼曾将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较发现，企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%，并且资本使用效率大大提高。

当前，油田企业正在开展“比学赶帮超”活动，分区域科学合理地制定和细化指标，运用EVA增加值进行考核，使经济效益更加量化，更有利于调动职工的积极性和创造性。

2.经济增加值指标为负值时的绩效考核结果的应用

面对一个经营状况和盈利能力相对较弱直至亏损的企业而言，利润考核是不能给经营者带来有效的激励，而以经济增加值为基础的绩效指标体系却可以实现对经营者的正向激励，从而使企业摆脱亏损的境地。

绩效考核体制范文第2篇

关键词：企业内部；绩效考核管理；体制

随着全球经济一体化和现代企业制度的建立， 我国企业市场竞争不断加剧， 竞争的基础和层面不断多样化。在此经济背景下，我国企业只有不断地增强自身实力与水平，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。这就要求我国企业按照市场经济的要求， 建立企业激励和约束机制， 完善与规范企业绩效考核管理体制，而开展绩效考核能够正确衡量和判断企业的实际经营水平， 有利于提高管理能力， 从而增加企业的整体效益， 促进企业持续发展。这就要求我们的企业必须注重人力资源，吸引和留住人才，建立一整套科学而有效的绩效考核管理体系，以发挥人才的最大效能，从而增强企业的综合竞争力。因此，企业实行行之有效地绩效管理就成了当务之急。

一、绩效管理的概述

（一）企业绩效管理的涵义

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提多年劳动密集型产业的制约，使得我国国民素质落后于经济发展的高企业绩效水平。

早在 20 世纪初，伴随着管理学的诞生，企业家们就已经意识到绩效的重要性。随着社会经济活动的频繁，绩效管理考核的指标也逐步显现出多样化的发展趋势。美国的学者Motowidlo和Borman提出了关系绩效的概念，它包括：为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；遵守组织的规定和程序；赞同、支持和维护组织目标。他们认为这种绩效管理方法有利于对员工进行综合考核，提高员工士气并最终提高组织绩效。

（二）绩效考评原则

1、目标量化性原则

公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2、可操作性原则

制定的绩效指标要具备可操作性，要实现个人目标与企业战略相匹配，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。。

3、公正性原则

考评者对被考评者的业绩和行为进行客观公正评价，切忌掺杂个人感情、主观武断。

4、时效性原则

绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

二、中国企业内部绩效考核管理体制的发展现状分析

我国经济体制改革的几十年中，经历了不同时期的经济发展模式，整体经济虽然在发展，但是我国企业在管理方面与西方发达国家的差距却越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。直到今天，我国多数企业的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，建立系统的多数也只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。而 2004年有关中国企业内部绩效考核现状调查数据表明：中国企业内部绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。具体表现为：

（一）大部分被调查企业对绩效管理的定位认识不清。

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为"薪酬与绩效结合起来"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制订。从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用；在"推动员工工作业绩的提升"方面并没有发挥很大的作用。以上各方数据表明，不管从"绩效管理的目的"，还是从"绩效管理制度的制订"，或者从"绩效管理制订所起的作用"的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位认识不清

（二）大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善。

从绩效计划制定体系来看，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从绩效制定参与体系来看，有46.40%的被调查企业"管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用"。从绩效管理体系来看，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有60.4%的被调查企业没有绩效考核委员会。从绩效考核培训体系看，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从绩效反馈与跟进看，59.6%的被调查企业对"在绩效考核后，没正式要求管理者与员工就绩效考核的结果进行面谈。以上各方数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程经常出现各种纰漏，国内企业还需要花大力气来完善绩效管理体系。

（三）大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。

以上各方数据都表明，大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。因此，中国企业有必要去分析造成这种现状的问题所在，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

目前，随着经济全球化的发展，我国企业面临体制转型与内部改革，我国经济体的转型意味着体制变革，这就需要我国企业加强内部控制，打造健全的内部绩效考核体制，提高竞争力。而绩效管理系统的运行受到企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等，所以企业在具体实施绩效考核过程中还存在很多问题。

（一）绩效考核定位不明，流于形式

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位不准确的问题，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力，绩效考核流于形式。

（二）绩效考核指标不科学，成效差

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立绩效指标。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况、工作态度和思想觉悟等来定。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。在实践中，绩效考核指标在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视，考核仅仅只是得到一个"考核达标"或"考核不达标"的结果，很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节，实质上并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，反而企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性。

（三）绩效考核有失公平，缺乏反馈

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰，如感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。而考核方法存在问题，考核结果不公平，不及时与员工进行反馈沟通，造成员工对考核产生反感情绪和抵触心理，降低了考核的功能和作用，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任，致使负面影响加大，从而制约着企业的健康发展。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

（四）绩效考核管理体系衔接性差，缺乏整体连续性

成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，其绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段，整个绩效管理过程中应紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。而应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。然而，许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发，忽略了战略体系与绩效管理的衔接性。

四、提升企业内部绩效考核管理体制的策略

（一）加强对企业内部绩效考核的战略定位认识

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种"应付"，甚至是"抵制"的心态来看待绩效管理。第三、绩效管理体系的设计应从公司发展战略着手，考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何"提升企业的业绩"、"提升部门的业绩"、"提升各级管理人员与员工的业绩"，而不应该仅仅停留在"发奖金"、"晋升"这个层次上。

（二）实现企业内部绩效考核标准化与周期性

绩效管理中要制定出具有科学可行性的绩效考核标准。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，自上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。另外，绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念了解，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。此外，不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模越大，考核周期可以适当地放长；考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，反之，相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。同时，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。

（三）鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，通过反馈评价信息，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此，企业人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，在企业内部建立一种内部交流和沟通的平台，让工作人员在平台中互相交流和沟通，通过鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系，将每一个人的职业生涯规划与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

（四）加强对企业人员绩效考核培训，确保绩效管理有效实施

中国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。因此，企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理培训，包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划，如何与下面面谈，如何给予下属反馈，如何辅导下属。让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发，通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的"绩效"意识，促使绩效管理体系的顺利实施。

（五）完善企业内部绩效考核管理体系的建设

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。因此，企业在建立绩效管理体系时，重点要注意战略体系与绩效管理的衔接性注重"绩效计划-绩效反馈与跟进-绩效考核-薪酬奖励"等各个环节之间的配合，打造企业内部绩效考核管，体系的生态链；对绩效考核管理体系的每个环节，包括"绩效计划"、"绩效反馈与跟进"、"绩效考核"、"薪酬奖励"等都严格把关，做到科学、规范；根据绩效考核结果的评估分析，供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，比如可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。同时绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

五、结语

随着知识经济的到来，全球经济趋向一体化，内部管理机制或技术的创新提升，成为一个企业在激烈市场竞争中保持领先优势和可持续发展的制胜法宝。在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核的先进性和在管理中发挥的作用。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩不佳的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。总之，企业内部绩效考核管理体系的设计与建立应当以自身特点和战略目标为导向，通过选择那些对实现企业目标具有促进作用的内部绩效考核体系为企业获得持续竞争力和价值创造力提供保障。

参考文献：

[1]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技，2003，（11）.

[2]张大亮，林奕专.绩效管理的系统性分析[J].企业经济，2003，（4）.

[3]仲理峰.建立科学有效的绩效管理系统[J].中国人力资源开发，2003，（11）.

[4]刘兵，张静，陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究，2006，（11）.

[5]赫尔曼.阿吉斯，绩效管理[M].中国人民大学出版社.2008.

绩效考核体制范文第3篇

论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。 

 

一、前言 

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。 

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析 

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。 

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。 

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析 

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺 

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。 

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流 

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。 

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合 

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。 

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径 

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设 

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。 

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流 

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。 

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念 

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。 

五、结束语 

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。 

参考文献： 

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大学;2006年 

2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[j];商业研究;2006年11期 

绩效考核体制范文第4篇

关键词： 中职学校； 绩效考核； 指标体系； 问题； 对策

中图分类号： G715 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）07-0089-01

绩效考核在中等职业学校人力资源管理中处于核心地位，考核结果是职业学校教师培训、奖惩、职称评聘、岗位聘任、职务晋升、绩效工资发放等重要依据。全面、客观、公正地考评每一位教师，将有助于提高教师的工作积极性、工作效率、团队归属感及对组织的承诺度，能够引导教师将个人的发展规划与学校的发展目标自觉结合，保证学校各项政策的实施和发展战略的实现。

一、绩效考核现状及存在的问题

目前，有些中职学校对教师的绩效考核还停留在表面流于形式；有的学校在考核上进行了积极的探索和实践，但由于各种因素的影响，效果并不是很理想。从中职学校考核实践工作中分析，就考核指标体系的设计上来看，主要存在的问题有：一是片面追求指标的全面和完整，没有抓住主要矛盾。二是绩效指标体系的设计偏离实际。部分中职学校绩效指标体系设计并不是完全从实际出发，有的学校回避利益矛盾，没有将绩效具体化、标准化、合理量化；有的则盲目模仿、照搬高职或高等院校的绩效指标体系。三是指标设定标准单一，没有考虑个体差异。从考核指标的设定上看，有些学校教师的考核标准只有一个，通用于所有教师，不论是专业课还是基础课教师，不论是新还是老教师，不论是什么职称，考核指标都是完全一样的。四是部分考核指标固化，缺乏时效性。有的学校考核指标一旦确定，几年甚至长期不会改变，不随学校的短期发展战略作相应调整。五是考核指标体系没有充分体现职业学校的特色。当前中职学校的教师考核体系中关于业务能力的考核仅仅局限在课堂教学、、编写教材等方面，没有在职业教育特色上下功夫，未将有关体现职业教育特色的指标如实际操作、动手能力等方面纳入考核指标体系。

二、考核指标体系的设计原则

中等职业学校绩效考核是一项系统工程，它是学校在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对教职员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。选择和确定什么样的指标体系是考核中一个重要的，也是比较难以解决的问题，设计考核指标体系时，首先应该明确设计的原则，科学合理的指标体系应该遵循以下几个原则：一是明确性和可接受性。绩效考核指标设计应当具体明了，并且使教师能够明确考核的具体信息，准确理解。可接受性是指考核指标的设计应该是考核对象可以接受的，只有相对公平公正的指标体系才能被大家普遍接受。二是可测性。该原则要求指标体系应尽可能量化，通过数量多少进行测量，对于不能量化的指标也要通过清晰描述的语言定性，或者用可测的间接指标来衡量。三是实现性。绩效考核指标的设计应当是教师通过自身努力可以实现的，目标不能偏低或偏高，偏低了没有意义，偏高了教师无法达到也只会流于形式。四是相关性。绩效考核指标应当和教师的日常工作密切相关，通过教师的岗位分析确定考核的内容，不在其工作范围内的任务，不要设定成考核目标，否则会打击教师的积极性，考核也就失去了科学的依据。五是时效性。绩效考核指标一方面应当是有时间限制的，体现效率的指标。另一方面，指标一旦确定下来，并不是一成不变的，可以根据学校的发展目标适时调整。

三、指标设计的关键问题及对策

绩效考核要求准确全面，考核指标体系的设计是考核实施的重要一环，学校管理者在设计考核指标体系时，应该重点关注以下几个问题。

（一）要突出关键绩效指标的设计。我们知道解决问题时要抓住主要矛盾，抓关键。考核指标之间是相关的，因而不一定要面面俱到，通过抓住关键绩效指标可将教师的行为引向学校目标方向，关键绩效指标是进行绩效沟通的基础，是体现对学校发展目标有很大推进作用的指标。管理者在设计关键指标时首先应该明确学校近期和长期的发展目标，列出一系列影响目标实现的因素，通过对比排序等找出目前最迫切需要解决的问题，进而确定关键绩效指标。

（二）要尽量剔除外部影响因素。影响教师绩效的因素是众多的，同样的努力可能会因为不同的外部环境而换来不一样的结果，如何剔除这些影响因素，客观的衡量教师的工作是困难的。在设计一些量化考核指标时，应对评价者进行筛选并合理确定指标权重。例如在考核教师的教学效果时，可以选择品学兼优的学生，避免那些学习不认真，经常缺课的学生不负责任的胡乱打分而造成评价基础数据的不真实。

（三）是指标设计应符合大多数人的要求。考核的公平是相对的，尽管学校在设计指标体系时充分考虑了公平因素，但是，再完备的指标体系，也会有人不满意的，所以设计指标体系时不可能尽善尽美，只能考虑大多数人的要求，尽量作到公正公平。

（四）要合理分配指标权重。绩效考核应该根据各项工作的重要程度、难易程度来配分，目的是要突出核心业务，突出战略导向，全面兼顾其他业务，一方面根据考核对象的不同，合理分配指标分值，比如，对基础课教师的考核，要突出其课堂教学效果；对实践课教师的考核，要突出学生技能掌握得情况和水平；另一方面，根据学校战略导向，及时调整指标分值配比，比如当学校在创建示范校建设时，就应当相应增加示范校建设要求的项目指标权重。

（五）要避免考核指标的误区。避免盲目追求精细化、一味追求指标量化、强求指标覆盖所有工作内容。考核的目的是让教师朝着学校的发展目标提高自己，是教师努力的指挥棒。因此设计指标体系时应在抓住关键指标的基础上进行精细化，一定不要迷失方向，避免片面追求指标本身的完善，造成部门和教师工作上的路线错误，偏离学校发展目标。

绩效考核关系到每一位教职工的切身利益，关系着学校的发展前途。在设计指标体系的过程中，本着公平公正的原则，合理设置考核的工作量，剔除各种外部不良因素的影响，抓住关键问题，科学配比指标权重，根据工作内容和工作性质进行定量定性分析，设计一套能被大多数人接受的可测的指标体系，将为考核工作的开展提供最有力的技术支持。

四、结束语

没有考核的学校不可能有好的激励体制，学校的发展光靠鼓励、号召、启发觉悟，没有利益的相关影响，是无济于事的，而利益的公平分配有赖于考核的结果。可见，考核是重要的，然而考核本身又是很难实行的，其要点就在于要设计公平合理的考核指标体系，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效考核应有的促进作用。考核指标体系的设计是考核实施的重要一环，因为考核的目的不单单是对教师过去的行为及成果的评价，更重要的是对其将来的行为产生影响，进而引导教职工共同努力朝着学校的发展目标前进。

参考文献：

[1] 吴瑞红.科学合理的高职院校教师绩效考核体系的构建[J].石家庄职业技术学院学报，2010（02）.

[2] 林晓璐.高职院校教师绩效考核的若干思考[J].广东水利电力职业技术学院学报，2010（02）.

绩效考核体制范文第5篇

关键词：绩效考核机制 中小企业 绩效考核方法

前言

绩效考核是绩效管理中的一个环节或绩效管理的一个手段，绩效考核与绩效管理存在区别，绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理中的重要内容，有效的绩效考核才能保证绩效管理的成功，成功的绩效管理有赖于有效的绩效考核。也有部份人认为，绩效考核与绩效管理是绩效管理理念的两个发展的不同阶段，绩效考核是早期阶段，主要关注结果及对结果的奖惩，属于事后控制。而绩效管理是：通过绩效计划、动态的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核评价结果的应用从几个方面构建一个完整的绩效管理体系 。如何设计一套有效的、又适合公司实际情况并满足公司发展需要的绩效考核机制，对中小企业来说，是一个新的、具的挑战性且有意义的课题。

推行绩效管理是公司人力资源管理系统的一个新的关键，建立绩效考核机制是进行绩效管理的一个新的突破方向，是关系到整个管理的重要环节。中小企业一般易出现如下一些情况，如：

1、多重绩效考核的情况。如AB公司生产经理的绩效考核，管理体系指标由管理者代表统筹管理体系要求进行推动，但没有与绩效工资挂勾，总经理室也推动绩效指标，主要是考核生产产值及存货周转次数，属于经营指标，与月绩效挂勾，年度评优及年终奖也以此考核结果进行。如此就出现绩效考核推动主体“多重皮”、考核指标“多重皮”的现象，没有将该岗位的关键绩效指标进行整合，统一由一个推动主体来进行，建立的是片面的，不足以起到良好激励效果的绩效考核机制，而且会导致不是与绩效工资挂勾的绩效指标得不到有效落实和重视的情况，机制上会导致该岗位人员片面追求与工资挂勾的绩效指标，忽视了其它的管理指标，上面所提生产经理的绩效考核设置和与绩效工资挂勾机制，很容易导致生产经理片面追求产值数量，而在质量及安全管理方面会变得薄弱，不重视或有所松懈，哪怕是大型国际企业，如果公司经营绩效指标因公司经营策略的改变而设置得不合理，也将会导致企业经营风险的提高，比如，日本丰田的“召回门”事件，全球召回约850万部汽车，市场销售量、股市一路走跌，损失惨重，丰田章男在美国及中国的会上，都提到是由于公司近年来追求产值，忽视了质量与安全，而导致了这次惨痛的损失，所以中小企业应起到警醒，没有全面的、科学的、有效的绩效考核机制，将会导致企业风险加大，发展畸形，甚至于倒闭。

2、多数的中小企业管理层在接受绩效管理方面的外部培训或管理交流后，热情高涨，一时兴起，通常回到公司就迫不及待地要求推动绩效考核。由于没有充足的数据，没有有效的员工沟通，没有充足的准备。对绩效奖金的来源，分配及考核要求没有沟通说明，员工无法充分了解，就很容易引起员工的猜疑、反弹，甚至于出现严重怠工、罢工事件的发生。比如，有的中小企业主，未经任何的员工沟通，一刀切的将每个员工的工资扣除20%或更高比例作为绩效奖金，绩效奖金分配也是以扣除员工工资的20%作总额分配，急于让员工从工资扣除里感受负激励，来推动绩效考核，没有与公司的产值或利润额进行挂勾，让员工感受到与公司共成长，盈亏与自已息息相关。另外绩效目标的确定也是一个关键，绩效指标凭经验进行确定，不是难以达成，就是太容易达成。如目标难以达成，员工对绩效考核就失去兴趣，认为公司的绩效考核目标过高，反正无论如何也达不成，该怎么做还是怎么做，也就起不到激励效果，若很容易就达成了，公司经营者就要求马上调整，如此员工对绩效考核将会失去信心，认为经营管理者对绩效目标过于随意，定绩效是对员工不利的事情，得不到员工的正面支持，另外绩效指标很容易就达成了，本身也就失去了应有的激励作用，无法真正地、有效地让员工自发地自我挖掘潜力。

AB公司的绩效考核原计划2009年6月份推动，8月份正式实施，但实际一波三折，员工意见很大，没有起到良好的激励作用，就是出现上面的的情况，所以欲速则不达，一改再改，到现在也还没有完全推动，只是在一些部门进行试运行，仍然是属于准备阶段，要真正地让绩效考核全面、科学、有效地进行，还需要不断总结经验，充实数据、加强沟通。

3、中小企业的绩效考核，绝大部份还停留在“只是工资一部份”的认识上，没有深入到与工业工程进行链接管理，比如：AB公司的绩效考核，对员工，包括了一些中高层干部进行了沟通，大部份的人所关心的是绩效奖金能得到多少，关心绩效奖金的多少，重要的就是产值的多少，而很少人关心其它绩效指标中哪个指标进步了多少，还有哪些地方可以改进？哪些人、哪些岗位、哪些过程还有提升的空间？产值增长了，绩效奖金就高，但成本、效率、安全、环保方面的管理指标，他们就很少或比较少去关心了，如此，企业的管理水平或作业技能等员工工作能力，就无法真正地由绩效考核机制去推动提升。

4、现代企业中，大部份中小企业是在跟随着国内外大型企业进行绩效考核的推动，一些管理人员接触了一些绩效管理的理论，就尝试着在本企业进行推行，通常由行政管理部或称人力资源管理部主导来进行，但由于受早期绩效考核的影响，一些管理者往往把绩效考核当作是一种“管理权力”，而不是把推动公司绩效进步作为一种 “管理义务”，不是把推动公司绩效管理并持续提高员工的管理能力及作业技能等绩效，从而让企业的整体绩效得到提升，作为自已不可推卸的职责。

本文提到AB公司以产值为公司经营层所关注指标，在这里，建议可以使用目标管理法，将此产值目标，逐层分解到各部、车间、班组、岗位，以确保此战略目标的达成，考评的方法较为简单，只要适当分解，确保产值指标分解到各层级岗位上，然后层层规定考核的频率、考核主体、考核方法等。如以上提到的生产部经理多重皮绩效考核指标进行整合，以产值目标为主心，适当再选出几个与品质、交期有关的指标，进行层层分解并规定考核的频率、考核主体、考核方法等，就可以建立一个较为简易适用的中小企业的考核机制。也可以使用KPI关键绩效指标法，将以上多重皮的绩效考核进行整合，但需评价各指标与该岗位内容之间的关联紧密程度及重要程度，进行权重分配，整体的考核结果与绩效工资挂勾，不再只是总经理室的产值指标和存货周转率指标与绩效挂勾，考核的主体与频率可以与原来的相同。不管是目标管理法，还是关键绩效考核法，都需要让绩效考核统一，绩效考核指标从战略层到管理层再到执行层，层层进行分解，才能保证个人绩效指标与公司绩效指标相一致，这样透过监控个人绩效，组织绩效才能达成，才不会出现与公司经营规划相偏离或背离的情况。

建立并推行绩效绩效机制，不能急于求成，应本着考核是一个持续进行的动态过程，有着其不可或缺的环节，应有效地沟通，评审，以得到员工的支持，才能让考核机制成为员工自发地挖掘潜力的原动力。绩效考核结果要及时地让被考核者知道并理解，对整体的绩效考核结果，推行主导者应组织绩效的诊断和辅导。绩效考核不理想的项目，就是问题，需要组织进行分析和解决。绩效诊断和提高，需要与员工一起分析、讨论和沟通失败的真实原因，并加以消除和克服。进行绩效辅导，借助培训、导师或其他工具，如IE手法、QC手法、精益生产理论等来帮助员工开发自身知识和技能，从而改善员工绩效。考核良好的部份，应让其它员工进行分享，进行宣导、学习和交流，促进其它同仁一起进步。所以不论考核结果如何，一定需要让员工及时知道结果，让其明确自已哪些地方做得不足，需要向谁学习，哪些地方是做得好的，需要继续保持或再进步。

绩效管理是公司人力资源管理系统的重要组成部分，建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个的必要过程，是关系到整个绩效管理系统成败的重要环节。如何设计一套科学的、符合企业实际情况并满足企业发展需要的绩效考核机制，对中小企业来说，是一个全新而有意义的课题。如何根据企业的实际情况，建立一套科学的绩效考核机制以提高企业的竞争力，这是企业能否发展壮大的关键。本文针对 AB公司的实际情况，分析了其存在的基本问题，并提出了解决问题的一些思路，本思路并不适用于所有企业，各企业需要结合自身的特点，灵活运用各种考核方法、方式或方案，可以单独使用，也可以结合使用，可以先行试用，再总结经验，循序渐进，不断完善，不要急于求成。总之，没有最好的绩效考核机制，只有最适合的考核机制。

参考文献：

[1]邱仕鸿.怎样选人 用人 留人 辞人. 民主与建设出版社， 2009年8月：209-252