企业经营管理的风险

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企业经营管理的风险范文第1篇

0  引言

随着经济的快速发展，各行各业之间的市场竞争日趋激烈，为提升综合竞争力，电力企业必须结合自身的实际发展情况，不断进行改革和调整，提升经营管理水平。现代市场环境十分复杂，电力企业在实际的经营管理中，受到多种因素影响，面临很多法律风险问题，严重制约电力企业的发展。目前，很多电力企业管理者没有足够的法律风险防范意识，使得各种法律风险得不到及时、有效的处理，不利于企业的长远发展。法律风险具有可防可控性，电力企业要结合自身的经营管理状况，制定有效的风险防范机制，保障企业各项生产经营活动的顺利进行，进一步提升企业的市场竞争力。

1  电力企业经营管理中的法律风险分析

法律风险的产生受多方面因素影响，电力企业受到各种外界环境和内部因素的影响，在经营管理中存在的法律风险种类较多，具体包括以下几点：

第一，电力企业在成立过程中涉及的事务较多，在后期发展阶段面临各种问题，例如相关规范制度不健全、设立操作不合法等，使得电力企业经营管理中面临各种法律风险，例如资产结算纠纷、职工薪资纠纷、债务承担纠纷等;

第二，电力企业经营管理面临的一个重要法律风险就是内部权益纠纷问题，电力企业属于垄断性企业，具有较高的经济效益，导致内部权益纠纷成为制约企业建设和发展的一大法律风险，例如权益转让以及诉讼问题;

第三，随着知识经济的到来，知识产权问题受到社会各界的广泛关注，但是很多电力企业对于知识产权的认识不足，知识产权维护工作不到位，容易面临法律风险。

2  电力企业经营管理中法律风险原因分析

2.1 法律风险防范意识淡薄

我国电力企业往往得到政府的大力扶植，受政企合一发展理念的影响，企业管理者没有足够的风险防范意识，风险管理机制薄弱，难以发挥有效作用，导致各种法律风险发生。在电力企业经营管理的过程中，管理者往往注重生产经营效益的提升，对依法治理企业的认识不足，使得各种法律风险问题层出不穷。此外，电力企业的员工的法律风险意识也较为薄弱，使得经营管理中出现设施验收不合格、竞争机制不科学等问题，增加了法律风险，影响企业的正常生产经营[1]。

2.2 合同管理不到位

电力企业经营管理中面临法律风险的一个主要原因就是合同管理不到位。合同是约束双方责任和义务的具有法律效应的协议，合同管理不到位，造成的法律风险指的是在合同签订、生效、履行、变更、终止和转让过程中产生的各种纠纷问题。根据相关调查显示，很多电力企业在合同的签订和履行环节没有制定严格管理和审查程序，容易造成合同条款不明确和法律漏洞，对企业的利益构成威胁。此外，随着电力事业的不断发展，电力企业聘请的员工数量增加，在于员工签订合同文件中，由于考虑不全面，常常引发劳务纠纷。电力企业在合同履行过程中缺乏有效的控制和防范措施，也是造成合同法律风险的重要原因。

2.3 法律风险防范机制不健全

随着经济的快速发展，电力企业获得良好的市场发展空间，经营管理水平也获得一定提升，但是在实际经营过程中，电力企业仍然缺乏有效的法律风险防范机制，在电力企业内部存在职权划分不明确、工作监管力度不足、员工分工不科学等问题，相关的规章制度建设有待加强。随着电力企业规模不断扩大，经营管理中的法律风险问题也不断增加，对电力企业的健康、稳定发展产生极为不利的影响。由于法律风险防范机制不健全，实际发展过程中电力企业甚至面临资产流失等问题，造成企业经济效益降低[1]。

3  电力企业经营管理法律风险防范对策

加强电力企业经营管理法律风险防范不仅是企业本身发展的需要，也是国民经济发展和和谐社会构建的必然要求，具体可以从以下几个方面进行：

3.1 树立良好法律风险防范意识

面对经营管理中的各种法律风险，电力企业要树立全方位的法律风险防范观念，严格遵守相关的法律规定，开展各项经营管理活动。企业管理者是各项经营活动的决策者，企业员工是各项工作的执行者，如果两者的法律风险防范观念薄弱，将严重影响企业的生产和经营。针对这种情况，电力企业需要加强企业内部法律风险防范理念的宣传，提供全体员工的法律风险防范意识，同时，加强对员工法律知识和法制观念的培训和教育，从而形成良好的企业经营氛围，提高企业整体的法律风险防范水平。

3.2 完善法律风险防范机制

电力企业在经营管理中要不断完善法律风险防范机制，制定相关的管理制度，实现风险防范和控制目标，具体包括以下几点：

第一，建立合同管理制度，明确规定合同管理办法，加强合同签订、执行等过程的严格审查，并根据企业的经营业务和管理标准，制定合同示范文本，保障自身利益，实现合同的规范化管理;

第二，建立重大项目法律咨询制度，电力企业在招投标等经营活动中，可以聘请专业的法律顾问，严格按照法律规定对各种利益关系进行明确界定和妥善处理，在各种金融纠纷中提供可靠的法律援助;

第三，完善其他法律事务管理制度，电力企业经营中还存在知识产权管理、劳动关系管理等问题，需要完善相关的管理制度，加强对企业内部资源和员工的管理，保障企业的经营效益。

3.3 实行法律顾问制度

企业法律顾问指的是法律知识丰富、法律服务全面的专业人士，电力企业要聘请专业的人才，构建法律顾问制度，对经营管理中的各活动加强审查。针对各项经营活动，例如项目投资、融资合作、对外担保等，企业管理者在制定决策前，需要进行有效的可行性论证，对各项活动有关事项进行全面审查。同时，针对重大的经济活动，电力企业要组织相关的会议，让企业中层以上管理人员共同参与讨论，根据相关的法律程序开展活动，保障决策的合法性[1]。此外，电力企业要切实遵守政企分开的原则，不断完善相关的法律法规，在法律规定范围内开展各项活动，保护电力企业的合法权益。

3.4 构建法律风险评估预警制度

电力企业经营管理法律风险防范的过程包括事前预防、事中控制和事后救济，而事前的预防是降低企业经济损失的重要保障，因此，电力企业法律风险防范应首先立足于事前的预防。电力企业要发挥行业协会的作用，建立一套适合于电力企业的法律风险评估预警制度，针对企业一般业务流程和项目运作程序设计一套测评企业法律风险的指标体系，可以分为管理良好、危机征兆、需要整顿、危险预警、严重危机等风险级别，对可能出现的风险进行分门别类的归纳整理，供企业自我测评或合作伙伴、交易对方和中介机构用于测评企业法律风险，并根据风险发生的概率，分别提出有针对性的预防措施。

3.5 提升风险防范队伍素质

市场经济自身属于法制经济，电力企业属于市场经济的主体，因此，电力企业必须要在法律法规允许的范围之内开展经营和管理工作。从电力企业成立，到电力企业解散，以至于电力企业经营管理过程中的各种行为，均会存在法律风险如企业对外投资、企业并购重组、企业改制、企业产销行为、企业契约合同等。因此，电力企业必须要注重建设防范风险的队伍，对法律风险防范人员实施培训，定期组织专业的法律管理培训活动，并为管理人员提供进修学习法律风险管理的机会，全面提升风险管理队伍素质。

企业经营管理的风险范文第2篇

【关键词】建筑企业；经营风险；防范；管理

建筑业是我国经济建设中的重要产业，在整个社会经济发展和工业现代化进程中，发挥着支柱产业的作用，带动了众多相关产业的发展。建筑施工企业的生产经营是一项充满不确定性与各种风险的事业。在市场经济环境下，施工企业通过对其日常经营风险的管理与控制，可以降低风险、规划发展、提高效益、增加利润。风险管理工作执行的好与坏从根本上影响着企业的日常运作状况和企业竞争能力。

1 建筑施工企业常见的几种经营风险

1.1合同风险

我国建筑市场不规范和投标过程中各企业间的激烈竞争，使企业面临着工程质量、工程款拖欠、材料价格等许多问题，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。在市场上，业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业垫付大量资金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了财务风险系数。

1.2招标报价带来的效益风险

随着建筑市场竞争日趋激烈，工程投标竞争，说到底是承包工程价格的竞争。而价格竞争主要体现在工程总造价的让利、开办费让利、技术措施费让利、材料中准让利、定额利润让利、工程类别收费让利或承担应由建设单位支付的费用等。施工企业为了获得继续生存的机会，投标时竞相压价，最终只能以微利或成本价承包工程。过度竞争造成施工企业合理利益的流失，一旦企业的成本控制措施不能有效地消化压价让利造成的经济损失，企业将面临巨大的效益风险。

1.3拖延工程结算的风险

一些建设单位由于项目投资不足或投资超预算，往往以审价、审计为幌子，对施工企业递交的工程结算多头审、重复审，以达到长期拖欠工程款的目的。其结果使施工企业承包项目的最终效益无法确定，企业难以保证生产经营活动资金的正常周转，利息负担沉重。拖欠工程款是施工企业无法预知而且必须承担的重大风险因素。目前我国的建筑市场上，拖欠工程款或垫资工程有愈演愈烈的趋势，这些现象的实质是业主把投资成本和投资风险转嫁给施工企业的不平等市场行为。

1.4工程质量风险

施工企业要对工程项目的质量品质达到或高于优良等级进行承诺，并将相应的奖罚标准列入合同条款。根据《建设工程质量管理条例》，施工单位必须按图施工，符合设计要求、技术要求和合同约定，对建筑材料、构配件、设备和混凝土进行检验，保证合格，最终产品工程必须合格。如有不合格轻者遭受罚款处理，重者返工、修理，并赔偿业主因此造成的损失，甚至停业、降级或吊销资质证书。

1.5管理风险

许多施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员效率低下，管理漏洞较多。比如，现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预决算工作松散；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失，使企业加大工程成本，利润流失，企业效益低下。

1.6安全生产风险。建筑企业生产经常发生安全问题，因建筑产品露天生产，建筑业历来是事故多发行业，施工企业一旦遭遇安全事故，用于抢救、处理伤亡事故的时间和费用往往很大，承受巨大的经济损失，还要遭到行业主管部门、行政管理部门通报批评，为以后的投标带来难度。

2 提高建筑企业经营管理的措施

2.1树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序

首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。在市场竞争日益激烈的今天，建筑企业经营是一项具有很大不确定性充满风险的事业。建筑企业只有增风险意识，建立和完善风险机制，加强风险防范，不断提高经营决策与理水平，才有可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得市场，全面增强企市场竞争能力。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。同时，建筑企业应建立起全面、完善的风险管理信息系统。工程招投标是建筑企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。建设项目是否已经正式批准，资金来源是否可靠，要依据业的承受能力和市场行情合理报价。

企业经营管理的风险范文第3篇

关键词：文化风险 并购 文化审慎 管理策略

在经济全球化背景下，企业跨国经营和并购活动日益频繁，企业不可避免地面临着外来竞争以及多元文化的冲突，所有的管理者都需要用全球化观念来考虑本企业的经营与管理，都要考虑文化差异给企业带来的影响。是否重视跨文化管理正在成为影响现代企业经营成败的关键因素。如何正确认识和识别企业经营中的文化差异与风险并积极采取应对策略，以增强企业的抗风险能力，是现代企业面临的重要课题。

文化因素对企业经营活动的影响

关于文化的概念最早定义来自英国文化人类学家泰勒，他认为文化是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他能力和习惯的复杂整体。在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅限于文化人类学家。在企业界，尽管人们已经认识到文化环境与公司决策的相关性，但在国内经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑，管理学界也很少注重文化的研究。然而经济全球化趋势推动了企业界和管理学界对文化与经营管理关系及其重要性的认识不断深入。

（一）霍夫斯泰德的理论

20世纪80年代，随着霍夫斯泰德提出民族文化的四个维度以来，文化对企业经营活动的影响日益引起人们的关注。霍夫斯泰德从文化比较的角度提出文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同的群体、区域和国家的这种程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育环境中形成的。群体本身无法感受到自身文化，文化需要比较才可以显示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化类型的四个维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量与质量。他对40个国家的文化特征进行了研究，其成果有助于管理者认识民族文化的差异。

（二）特龙彭纳斯的理论

上世纪90年代特龙彭纳斯对工商管理活动中文化的多样性进行研究，提出关于民族文化分析的七个维度具体包括以下几个方面：

普遍主义与特殊主义。普遍主义认为可以对“什么是好的，什么是对的”加以界定，并总是可以据此加以运用；特殊主义则与此相反，在特殊主义文化中更看重关系和环境的特定责任，不很看重抽象的社会符号。从这一维度来看文化对企业经营活动的影响，普遍主义主张普遍地按规则和程序去做以保证公平和一致性，特殊主义鼓励灵活性以适应特殊情况的要求。

个人主义与公有主义。个人主义鼓励个人的自由和责任；公有主义鼓励个人为群体的利益而工作。在个人主义文化中人们崇尚个人成就和独立承担责任，而在公有主义文化中决策经由代表传回组织后再决定，人们崇尚集体成就，集体承担责任。

情感内敛与情感外露。不同文化对表达情感的接受程度是不同的。在北美和西北欧，商业上的关系是典型的工具性关系，情感被认为是干扰。其前提假设是我们应该类似机器一样，以便使其运转更有效。但是在有些文化中，商业是个人的事情，人的全部的情感被认为是恰当的。

具体专一与广泛扩散。在专一型文化中管理是与报偿相关的目标和标准的实现，私人和公务上的日程是彼此分开的；在扩散型文化中管理是一个不断改善的过程，而且质量也借此得到改善，私人的和公务上的问题彼此渗透。

成就与归属。成就主导文化要求对人们依靠技能取得的成就给予回报；归属主导文化尊重人们基于以往经验的身份和地位。

对时间的态度。各个国家看待时间的方式也不同。在一些国家，人们过去取得的成绩并不那么重要，更重要的是要知道他们为将来制定了什么计划，而在另一些国家则与此相反。这些是对公司活动会产生很大影响的文化差异。在一些文化中时间被认为是以串联着不同事件的直线方式向前流逝的，其他的文化把时间看作是过去、现在和将来以环形方式在运动，这造成了在制定计划时实行的战略、投资、对国内培养人才及引进人才等方面的看法上有很大差异。

对环境的态度。对环境的态度方面也可以发现重要的文化差异。从其对企业经营活动的影响来看，内控型文化主张将精力集中于我们擅长的事情上；外控型文化主张要适应顾客的要求。特龙彭纳斯在比较差异的基础上，提出了每一维度的两个对立面如何走向协调的方法，并将其归纳为具体的经营技巧和管理技巧。特龙彭纳斯的研究表明，文化对企业经营的影响是广泛、具体而深刻的，不仅影响到产品的销售，而且影响企业内部的组织结构、决策方式、领导风格、管理技术应用、信息沟通等一系列活动。

文化风险的成因与根源

在探讨文化对企业经营活动的影响时，人们多运用“文化冲突”这一概念，本文中笔者运用“文化风险”的概念旨在说明文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。赫斯切认为文化风险产生于那些追求全球投资战略的公司。因不同的社会习惯而存在的产品市场差异，使人们难以预测哪种产品会在外国市场上受欢迎。他举例说在美国、加拿大和英国，早餐麦片极受欢迎，是最盈利的行业之一。但是，在法国、德国、意大利以及其他很多国家，早餐麦片就不怎么受欢迎，利润也不高。企业经营中的文化风险直接作用于产品和市场，从其成因来看，文化风险则存在并作用于企业经营的更深领域，主要有以下方面。

（一）跨国经营活动引发的文化风险

跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异，这种文化的差异直接影响着管理的实践，构成经营中的文化风险。在一种特定文化环境中行之有效的管理方法，应用到另一种文化环境中，也许会产生截然相反的结果。随着经济全球化进程的加快，各国公司、企业跨文化的经济活动日益频繁，大量跨国公司的出现使一个公司内部的跨文化经营管理活动大量增加。由于文化不同，跨国经营管理中产生了许多误会和不必要的摩擦，影响了公司工作的有效运行。如20世纪70年代肯德基首次进入香港市场的失败，迫使其重视和利用文化因素，注重将自身产品和服务与当地民族文化、地区文化结合。正如英国市场营销专家史狄尔先生所评价的：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。产品的用途和对产品的接受程度，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的要求，宣传的概念亦不适当。”文化因素是各国企业特别是跨国经营企业走向经济全球化时面临的巨大挑战，企业必须具备识别和处理文化风险的能力，才能立于不败之地。

（二）企业并购活动引发的文化风险

并购活动导致企业双方文化的直接碰撞与交流。近年来企业并购活动异常活跃。以我国企业为例，既有一国之内的企业并购，也有跨国并购，如海尔自1995年兼并青岛红星电器，到1998年底总共成功兼并了18家亏损企业；2004年年末，联想以17.5亿美元的价格并购了IBM公司的PC业务。根据联合国贸易发展委员会最新统计数据显示，我国企业累计以并购形式发生的对外直接投资，从1988年到1996年年均仅有2.61亿美元，从1999年开始，并购额逐年增加，2003年达到16.47亿美元。企业并购能够更有效地配置社会经济资源，然而并购成功与否取决于多种因素。在并购活动中许多企业往往把注意力集中在金融财务和法律方面，很少关注组织文化可能带来的问题。而许多并购案例证明，文化整合恰恰是并购过程中最困难的任务。尤其对于跨国并购而言，面临组织文化与民族文化的双重风险。因为一个组织的文化是其所有成员共同遵循的行为模式，是保证其成员的行为能够确定地指向组织目标的某种思想体系，如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化，对于任何一个成员来说，识别组织的目标都将是困难的，同样，在为达成组织目标而努力时，判断应当针对不同情景做出何种行为也会是困难的。因为在这种情况下，组织的价值观直至其行动惯例都会是模糊不清的。所以企业并购活动中，如何正确评估所面临的文化差异的基本特征及风险，探询科学有效的管理策略，是企业并购必须面对和解决的一个重要现实问题。

（三）组织内部因素引发的文化风险

组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。越来越多的组织从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来，从而使组织内部的价值观念、经营思想、与决策方式不断面临冲击、更新与交替，进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营，企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。所以，由于员工队伍多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险虽然不如并购和跨国经营中的风险显著，但由于其具有潜伏性和持续性，也会给企业的经营活动造成十分重要的影响。

文化之所以会构成企业经营中的风险，其根源在于文化差异。特龙帕纳斯在分析文化的概念时认为，社会互动或有意义的交流，以人们相互交往前就存在处理信息的共同方式为前提，它们对于跨文化经营与管理有着重要的意义。交流双方相互依赖，因为他们共同构成了一种相关联的意义体系：一个群体对一种情境共有的解释。在经营管理中进行有意义的互动要有一个绝对的前提，即存在共同的预想。当交流对象的预想一致时，双方对其意义便有了相同的理解。一种特定的组织文化或职能文化不过是群体若干年来在解决所面临的问题和挑战时形成的自我组织的方式。文化通过人们期望的和归结于环境所共享的意义的不同而相互区别。文化一旦形成便具有很强的稳定性和继承性。每个国家、地区、组织甚至每个人都是一个文化系统。所以当各种文化系统在企业经营活动中相遇时，这种文化差异便潜在地构成了无法避免的文化风险。企业经营中的文化风险若不加以控制和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。

企业文化风险的管理策略

（一）文化整合

文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。对于企业具体的并购活动而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海尔经常采取注入式的文化整合模式，在并购活动中第一步是“克隆” 海尔文化及其管理模式，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，从而激活“休克鱼”，使其与海尔集团融为一体。融合型，并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。促进型，当强文化与弱文化相遇时，在尊重文化差异的前提下，强文化吸收弱文化中合理的部分，并做出适应性调整，使原有的文化功能更加完善。隔离型，在跨国并购中，若双方文化背景和组织文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，正确识别文化差异，彼此尊重对方的文化，保持双方文化的独立性。

（二）跨文化培训

进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同背景的员工之间的沟通与理解，必须进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括：对对方民族文化及原组织文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；对对方先进的管理方法及经营理念的培训。通过跨文化培训不仅可以规避文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。

（三）文化审慎法（Cultural due Diligence）

文化审慎法主要用于对企业并购中的文化风险进行评估，它包含五个步骤：第一是收购前筛选，主要任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息；第二是宣布收购后的综合性文化测评，即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析；第三是认知冲突、风险、机会和成本，根据第二步所收集的综合信息，测量两家企业的文化差异，确定这些差异带来的风险和成本；第四是设计并实施合并后的行动计划，主要任务是选择并实施文化整合的具体策略；最后是合并后对所发现事实的监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，监控整个并购过程的有效进行。

企业经营管理的风险范文第4篇

    1 企业营销风险预警管理的内涵和特征

    1.1企业营销风险预警管理的内涵

    企业营销风险预警管理就是创造一种良性机制,对危及企业生存、发展的重大战略问题进行预告和分析,提前或及时地把握危机信息,找出导致失误的各种风险因素,进而实现对不利的环境因素的预控和扭转,实现向良性状态的回归,从而完成螺旋式上升的发展过程。风险具有不确定性,常常难以预测,但是我们可以通过对风险的成因进行分解,并对这些分解后的风险观测点评估,来间接推算出各种风险的大小,从而为企业及时地制定相应的对策提供了依据,达到预警的目的。企业营销风险预警管理实际上是对企业营销职能的预警管理,它覆盖整个企业营销活动,企业只有准确及时地对即将出现的营销风险做出预警,防范危机于未然,才有可能在激烈的市场竞争中获得更大的发展机遇。

    1.2企业营销风险预警管理的特征

    (1)全面性,企业营销风险预警是企业管理全过程的预警,不但包括企业投资的风险预警也包括企业管理的预警。(2)预控性,根据企业现有的资料和信息,分析企业营销涉及因素的变化趋势,预控其可能的结果。(3)矫正性,在预控性和安全性的基础上,对企业营销管理波动或企业营销管理失误的纠错、制止、回避、预防等作用。

    2 企业营销风险预警体系的构建

    企业实施“营销风险预警体系”有助于增强其自身抵抗风险的能力,获得长远的竞争优势,以最小的代价,来规避营销风险,从而为其带来利润;为企业的顾客提供优质的产品,支持顾客价值。构建科学、有效的风险预警模式是企业在激烈的市场竞争中制胜的关键。

    2.1企业营销风险预警体系构建的思路

    风险预警从本质上说是对企业目前营销状况进行综合评判,然后从评判结果来分析企业营销状况,为企业的营销决策提供支持。它应该包括两个循环,一个是对所有观测点收集的数据进行综合评判,分析企业营销系统目前的运行处于何种状况。第二个是由综合评判结果来分析企业营销活动所存在的具体风险。然后企业决策层针对这些存在风险的种类进行改进。

    企业营销风险预警体系主要需要解决三个难题:(l)确定观测点。观测点设置的多,就会放大部分的风险,形成资源的浪费;观测点设置的少,可能对于某些风险反映迟钝,从而影响企业营销风险预测的准确性。(2)建立适合企业营销现状的营销风险预警模型。由于大多数企业管理的不规范,历史营销数据不健全,一般的综合评判模型已经不适合用来对企业进行营销风险预测,所以必须寻求智能性预测模型。(3)必须建立企业营销风险结构分析模型。预警的最终目的是分析企业营销工作中所存在的不足,对企业的运行会造成什么样的影响,从而及时改变营销方案来规避营销风险或降低风险带来的损失。

    观测点的设置、营销风险综合评判模型、营销风险结构分析模型这三个方面的设计关系到企业营销风险预警体系设计的成败,是我们关注的重点。

    2.2企业营销风险预警的方法

    (1)预警信息系统

    信息是预警的主要依据和基础,因而灵敏的预警信息系统对于整个预警系统至关重要,是预警管理成败的关键。预警信息即为预测系统、预控系统提供基础数据,它是整个预警系统的基础。一个功能强大的企业营销风险预警系统需要有完善的信息网络和高效的信息处理元来进行支撑。

    (2)预警指标体系

    预警指标体系是反映企业营销活动的一些具有高度概括性和敏感性的监测点。它从多个视角和层次反映企业营销活动的数量表现和数量关系,为企业营销风险预警系统提供预警信息,具有对企业营销活动的现状描述、结果评价和未来发展的预警导向功能,是企业营销预警系统活动的评价标准。它是预警系统开展识别、诊断、预警控制等活动的前提,其目的是为了使信息定量化、条理化和可操作化。不同类型的企业,预警系统的指标体系有所差异,但最重要的是选择敏感指标和主要指标,以便预警指标体系能真正反映企业营销活动所面临风险的实际情况。

    (3)预警准则

    企业营销风险预警的方法不能过松也不能过紧,如果设计过松,则会发生漏警,即对现实存在的危险要不不发出警报,要不发出的警报等级错误;如果预警准则设置过紧,则会导致误警即不该发出警报时却发出了警报,使企业虚惊一场。预警准则的设计有多种形式,主要有指标预警、因素预警、综合预警。指根据预警指标数值大小的变动发出不同程度的警报。假设进行警报的指标为X,其安全区域为[0,X3],初等危险区域为[X1,X2],高等危险区域为[X2,+∞],当0≤X≤X1时,不发出警报;当X1≤X≤X2时,发出一级警报;当X2≤X≤X3时,发出二级警报;当X≥X3时,发出三级警报。

    因素预警有两种形式,一种是:当风险因素X出现时,发出警报;当风险因素X不出现时,不发出警报。另一种是:若风险因素为随机变量,其发生的概率为X,当01时,不发出警报;当X1≤X2时,发出初等警报;当X≥X2时,发出高等警报。

    综合预警是将指标预警和因素预警方法综合起来,把诸多因素和指标进行综合考虑和分析,所得出的一种综合报警模式。它运用有关数据处理方法,将多个指标或因素归纳为一个综合性指标,然后根据综合性指标的值所处的值域范围来决定发出何种警报。整个预警管理系统可保证下述过程的运行:与本企业营销活动有关的内外部信息、数据和资料通过企业营销信息网络进入预警信息系统;经过对营销信息的收集、整理、处理、分析和推断后,再分别进入预测系统和预警指标体系中,预测系统运用预测方法和预测模型对未来企业营销活动所处的内外部环境状况进行预测;预警指标体系经过运算估计出未来营销风险状况并将输出的结果与预警准则进行比较,以便决定是否发出警报以及发出何种程度的警报,然后根据判别结果调用预控对策系统中提供的对策,最后显示预控对策信息。

企业经营管理的风险范文第5篇

【关键词】经济资本；保险企业；风险管理；TailVaR；RARORAC

一、绪论

近年来全球经济形势的重大变革令风险管理有了显着的发展。其中较为关键及重大的是全面风险管理思想的提出。而在全面风险管理中有一个核心概念，便是经济资本。

图1 保险企业经济资本概念一般而言，损失可以分为预期损失、非预期损失以及异常损失。非预期损失需要保险公司用资本进行补偿。而经济资本正是为了吸纳保险公司非预期风险损失而引入的数量概念。它在数量上等于非预期损失，但它既不是风险本身，也不是真实的资本，是对应着风险的虚拟资本，是计算出来的数据，有别于账面资本和监管资本。

保险企业经济资本，可定义为在特定时期内，在保单持有人、企业债权人或所有者要求的安全标准以内，保险企业根据自身整体风险水平所保有的资金量。

二、模型及研究方法

在保险企业经济资本管理过程中，通过自下而上对保险企业内各业务部门的风险评估，计量出经济资本。然后进行风险调整绩效度量，最后根据绩效结果自上而下在各部门间进行经济资本的配置，从而保证企业风险最大程度的降低，提高盈利水平，增加股东价值。

（一）经济资本的度量

VaR（在险价值）是目前计算经济资本的主要方法，但是其无法考察分位点以下信息，忽略尾部风险，并且不具有次可加性。而TailVaR（尾部在险价值）方法基于VaR，能较好的满足次可加性的要求，且主要对保险公司最为关注的右尾风险进行度量。基于TailVaR的经济资本测算如下：

EC=TailVaRE-E（X）={X|X>VaR（a）}-E（X）

（2.1）

（二）风险调整绩效的度量

风险调整绩效度量是在传统绩效度量指标的基础之上，纳入风险因素，利用风险去调整现有的绩效。在所有风险调整绩效指标中，最能体现度量精神的是RARORAC。

保险企业的RARORAC计量公式推导如下，

RARORAC=风险调整后的收益经济成本

=保费收入-成本费用-预期损失经济资本

（假设当年的预期损失等于当年实际赔付额）

=保费收入-成本费用-实际赔付额经济资本

=净利润经济资本

（2.2）

三、实证分析

（一）数据来源及假设

将保险企业的利润（或净损失值）视为随机变量，可以度量经济资本。为了剔除资产增加带来的规模效应，本文选用ROE替代利润。本文分别选取了7家人寿保险企业，7家财产险保险企业，以及4家保险集团共18个企业1996-2012年的数据进行分析。

（二）实证分析

首先利用MATLAB对各保险企业数据进行拟合，实证分析结果显示，所有的公司ROE均符合正态分布，均不符合伽玛分布，仅有一部分符合对数正态分布。同时可以证明，净损失函数X若符合一般正态分布，其TailVaR符合如下公式，

TailVaRX=μ+σTailVaRY

（3.1）

其中Y为标准正态分布，μ及σ分别为X的均值及标准差。

表3.1 标准正态分布不同破产概率下的TailVaR

破产概率 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.50% 0.10% 0.05% 0.01%

TailVaR 2.0627 2.1543 2.2861 2.4209 2.6652 2.8919 3.3671 3.5544 3.9585

选择99%的置信水平，根据公式3.1以及表格3.1，可以测算出各保险企业的TailVaR。其中，由于X是损失函数，因此X的均值μ可以用ROE均值的相反数表示。根据公式2.1计算出经济资本。其中，由于E（X）代表损失期望，可以用ROE的相反数代替。由于以ROE替代利润，计算出的经济资本只是比例，仍需乘以2012年的所有者权益，得到正确的经济资本。最后根据公式22计算出RARORAC。结果如下：

表3.2 实证结果

保险企业 99%

TailVaR 99%

经济资本 经济资本

/资产 RARORAC

保险集团 国寿 0.23 18656.2 0.8% 40.2%

平安 0.02 31473.5 1.1% 85.0%

太平洋 0.23 24941.0 3.7% 20.6%

人保 0.09 17763.6 2.6% 57.1%

人寿险 国寿 0.02 15901.4 0.8% 70.9%

平安 0.16 14410.6 1.4% 52.5%

太平洋 0.33 14611.7 2.6% 17.1%

人保 1.17 18357.3 5.5% 4.1%

泰康 0.34 7623.4 1.8% 25.5%

新华 0.63 24187.0 4.9% 12.2%

太平 0.79 7768.2 4.6% 9.0%

财产险 国寿 1.48 10646.5 35.2% 3.5%

平安 0.04 5581.5 4.1% 83.0%

太平洋 0.12 5486.3 6.2% 48.5%

人保 0.16 16844.8 5.8% 61.8%

华泰 0.22 720.5 5.7% 40.0%

大地 1.65 10708.3 43.0% 6.6%

太平 1.11 1729.6 16.4% 11.3%

四、结论

由于经济资本是绝对数值，没有统一的衡量标准，因此可以比较经济资本与平均资产的比值。2012年，在各类别企业中风险管理状况最佳的分别为国寿集团、国寿人寿、平安财险，而大地财险与国寿财险的经济资本比例最低。综合来看，保险集团较于其旗下单一险种企业，风险管理水平明显有优势，集团化发展方向可以通过组合经营等方式减少风险。

经营绩效方面，表现最好的是平安集团，最差的是国寿集团。国寿集团人寿和财险业务发展极为不平衡，相比之下，平安集团是所有保险集团中最注重均衡发展的。通过不同保险企业的RARORAC比较可以看出，各个企业的经营有其自身的特点，传统监管部门用一刀切的监管规定来确保各企业风险控制并不适用，应当充分利用经济资本及风险调整绩效，结合符合企业个性化的内部指标来辅助监管标准。

参考文献：