医院绩效考核方法

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医院绩效考核方法范文第1篇

【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 目标管理法； 360度绩效管理； 关键绩效指标法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

随着医疗卫生体制改革的不断深化和医疗服务市场的逐步变革，公立医院的整体运营环境正在发生重大变化，现代医院管理逐渐从传统的经验管理转向科学的绩效管理［1］。为保证公立医院的正常、高效运转，越来越多的医院管理者开始关注医院的运营绩效情况，并尝试应用科学的绩效考核方法，优化激励机制，强化成本管理，实现医院社会效益与经济效益的双赢。

目前，国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法，分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法（KPI），上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。

1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，应用相当广泛且影响深远，在世界财富500强企业中，半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象，注重的是绩效指标的完善和平衡［2］。

按照传统的绩效管理方法，公立医院往往过多的在乎财务考核指标，而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果，不能全面、动态的反映医院发展现状，不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题，医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理，全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度，合理利用有限的资源，从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。

医院建立平衡计分卡，财务维度考虑的是医院的收支关系，通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况，力求在不断提高医疗质量的基础上，以尽可能少的成本耗费，取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益；考虑到公立医院独特的正外部性特点，顾客维度的设计应以患者为中心为原则，重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现，需要医院内部的良好运转来支持，因此，在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核，不断优化医院内部流程，提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关，在医疗技术不断推陈出新的背景下，惟有不断学习与创新，才能更好地为患者服务。因此，可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面，对医务工作者提出阶段性要求，就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩，从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定，成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法，合理的体现医院工作量和工作质量的导向，并促使医务工作者更好的完成目标，在医院绩效管理中的效果明显。

2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用［3］

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法，它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，包括被评价者的上级、下级、自己、同事，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）等。

随着各公立医院现代管理理念的不断深化，医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面，只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来，才能充分调动行政管理人员的积极性；另一方面，只有行之有效的考核测评方法，才能更好地约束医院行政管理人员的行为，使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中，考核方法的选择尤为重要。在这种背景下，360度绩效考核法以其人本主义的管理思想，多角度的考核维度，得到了广泛的应用和关注，尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。

在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中，应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则，以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准，尽量将考核项目与其工作行为相联系，并以一定的标准来量化、细化指标；在评价结果反馈汇总的过程中，要坚持对事不对人的原则，客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价，尽量避免因主观因素造成的误差，以实现相对的客观与公平。

3 目标管理法在医院绩效管理中的应用［4］

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果［5］。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测，利于组织结构的职责分工，且强调员工的共同参与，很多医院尝试应用该理念指导临床工作，优化临床路径。

公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式，其核心就是要不断优化临床工作流程，持续改进临床路径，提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤，可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施：一是计划准备。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂，临床路径的梳理更不可能一蹴而就，因此，在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性，就相关人员进行培训，在全面分析现状的基础上，确定工作方向。二是确定目标，制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法，完成流程的优化设计，建立较为完整的临床路径文件体系，确定标准诊疗项目。三是实施目标，即临床路径的实施，包括资料收集，变异统计。这一过程要循序渐进，并实时检查，根据阶段性成果进行变异分析，调整路径，优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上，纠正偏差，并根据结果进行相应的奖惩，以确保临床路径的不断优化与持续改进。

4 关键绩效指标法（KPI）在医院绩效管理中的应用［6］

关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI），是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。作为科学的量化考核指标，关键业务指标法（KPI）得到了很多医院管理者的关注，笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。

2009年以来，笔者所在医院以关键业务指标法（KPI）为基础，根据SMART原则，不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素，根据各学科特点，制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢，创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标，其中，外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准，内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标，医技科室采用检查完成率为考核指标。同时，医院通过历史数据分析，结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数，并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制，激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情，这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性，更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致，不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明，这是实现医院综合效益的有效方法。

伴随我国医疗技术水平的整体提高，医疗机构间的竞争也愈加激烈，为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用，但适用范围各有侧重，在医院管理实践中，应坚持因地制宜的原则，根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法，在科学的绩效评价基础上，做出正确决策，保证医院稳步、持续发展。

参 考 文 献

［1］ 张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究［J］.中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核［J］.现代医院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用［J］.中国管理科学,2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.运用目标管理法优化临床路径［J］.现代医院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤卫红，刘璇，刘厚明，等. 量化管理在护理人员绩效考核中的应用［J］.中华现代护理，2010,16（35）：4236-4238.

医院绩效考核方法范文第2篇

随着社会的不断发展和进步，职业教育在发展的过程中也获得了前所未有的进步，而对于职业教育的研究也在不断的推进中，各种新的教育方法和模式也在技工院校中被广泛应用。在最近几年，一体化教学考核方法也作为全新的教学模式在技工院校中得到广泛的发展和应用，而一体化教学的主要目标是通过对教学模式进行创新和改革，以此加强技工院校的教学质量和教学效果，并更好的顺应社会的发展。本文通过对一体化教学模式进行了研究和分析，以此来使一体化教学得到更好的发展。

一、《分析化学》一体化教学的意义

1.传统教学模式中存在的不足

在传统教学的模式中，《分析化学》被分为理论和实验两部分，但是在教学的过程中往往是分开进行的，与此同时还可以采取并行教学的模式来保证课堂教学内容的同步。《分析化学》的理论主要包含了实验的原理、方法及与之相关的一些内容，如果想要更好的来完成理论知识的学习，技工院校的学生必须要具备以下两点：第一，需要有强大的对理性认知的能力；第二，必须有良好的化学基础知识。但是技工学校的学生由于他们自身存在的一些因素，因此很难完全的具备以上的要求。除此之外，由于他们还未成年，所以他们在各个方面都不是很成熟，对认知的能力也很差，并且感性认知远远大于理性认知。

2.一体化教学的长处

为了很好的解决以上所遇到的问题，所以就有了《分析化学》学习中的一体化教学。一体化教学的本质是集教、学、做为一体的，也就是在对理论进行教学的过程中把实验操作有效的穿插在其中。实验操作作为比较直观的学习方式，正好符合技工学校学生的认知能力，并可以通过实验来加强学生对《分析化学》进行学习的兴趣。除此之外，还可以通过进行实验操作来对理性认知能力进行弥补，换一种方式来说就是通过进行直观的实验操作来使学生更加有效的来接受理论知识，并不断的随着实验的阶梯前进，从而实现从实践提升到理论的跨越，以此来顺利的完成初学者――熟练者――专家的过程。

在《分析化学》的教学过程中，如果采取一体化教学的方式，就可以对传统教学模式中存在的不足进行有效的弥补。也就是说可以通过实验操作来增强学生对化学学习的兴趣，以此来弥补在理性认知方面存在的不足，使学生可以更加顺利的接受和掌握理论知识，从而使理论教学的效果得到改善，这样还可以使学生的综合素质得到提升。由此可以得出一体化教学方式对技工院校的《分析化学》教学具有着尤为重要的作用，一体化教学也可以被称之为是其在发展过程中的指向标。

二、《分析化学》一体化教学的开展

一体化教学作为全新的教学模式，它与传统的教学模式有着很大的区别。在技工院校中如何顺利的进行一体化教学是值得思考的一个问题，所以需要从以下几个方面进行研究和分析。

1.教材的编写

在现阶段，一体化教学的模式还停留在研究的阶段，并没有比较专业的教材。如果想要顺利的进行一体化教学，技工院校的首要目的就是要及时的对适合学生学习的教材进行编写。在对一体化教材进行编写的过程中，需要特别注意以下几点：

第一，教材的编写方式。在对一体化教材进行编写时，必须要把传统的分成章节的模式摒弃，并对一些专业的学科模块进行参考，并把分析化学划分成不同的很多的模块，例如氧化还原滴定、配位滴定等，也可以按照需要把每个模块划分成多个小模块。这种编写模式对一体化教学的顺利开展有着重要的影响。

第二，教材的内容要有侧重点。在进行一体化教学的过程中，对于理论与实验操作要有侧重，这样的话才可以更好的体现出这种教学模式的特点，还可以培养学生的动手能力，从而使教学内容与学生的学习特点更加的吻合。所以在教学的过程中，应该对实验操作更加的重视，还要相应的削弱理论内容。

第三，教材内容具有的容量。传统模式中的分析化学的教材，在理论部分以及实验操作方面都有非常大的容量，如果想要让技工院校的学生把所有的内容在一年之内来完成，这是非常难以实现的，所以在教材编写的过程中，需要对其内容进行精简，使教材的内容更加的适合技工院校的学生学习。

2.教师的培训

一体化教学的本质是集教、学、做为一体的，而传统模式下的教室以及实验室都不能符合进行一体化教学的工作的需求，所以就需要准备一个与一体化教学的特征相匹配的场所，以此来更好的开展一体化教学。例如，给实验室配备投影仪等进行理论教学的设备，以此来让实验室符合一体化教学的标准。

3.教学场地的准备

教师一体化也是非常重要的，在传统的教学模式下，对《分析化学》进行教学过程中，所有的理论以及实验操作都需要在教师的指导下来进行的，所有没有必要对教师进行一体化的培训，这也是在进行分析化学教学中不同于别的专业课的地方。

医院绩效考核方法范文第3篇

关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的rbrvs综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的

货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

医院绩效考核方法范文第4篇

【关键词】绩效考核 绩效工资 岗位管理 考核指标【摘 要】以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象，以岗位管理为基础，针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定，以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的，引入现代医院管理理论，在进行调查问卷和专家咨询的基础上，对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究，并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。

Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3

【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.

Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC

随着国家新医改的深入推进，建立符合卫生行业特点的人事薪酬制度是近阶段人事制度改革的重点。如何建立一套符合国内医院工作实际、具有科学性的单位内部绩效考核体系，如何强化绩效考核和员工评价的导向性，如何公平合理地进行内部绩效分配，国务院相关部门已经提出了框架性的政策导向，国内各医疗机构也在进行有益的尝试和探索，但均未形成在行业内具有广泛认同的标准和体系。本研究以岗位管理为基础，就政策范围内在三级综合性医院的绩效考核和分配实施方案选择、相关难点和热点问题进行了系统性研究。

1 现状分析

自2006年始，国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件，全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度，逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[ 1 ]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段，有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中，公开招聘制度基本落实到位，严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行，但关于事业单位的绩效考核和分配机制，在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中，国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%，如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。

国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费，开展P4P（按照绩效付费）的方式确定医生的薪酬，多由政府或政府主导的协会进行分析，与医疗付费紧密结合，医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行，在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。

在国内医院内部的绩效考核和分配中，可以分为三类绩效考核和分配模式，一类为收支结余分配模式：以科室为基本单位核算收支结余，并辅以服务质量等考核，根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配，为大部分医院采取的考核和分配模式；此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下，面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式，多参照台湾医师费率的方式进行，按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例，在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。真正符合新医改政策要求和国内公立医院管理实际，以岗位分析、考核和评价为基础，充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度，员工目标明确、公益性导向清晰，与医院信息化建设相融合、操作性强，注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，尚未在国内医院建立起来，本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。

2 课题研究的对象

本课题组以国内三级医院为研究对象，涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院，共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。

3 课题研究的理论基础将目标管理（ M B O ） 、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。

4 研究方法

本课题的研究采取文献研究法、访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法，具体按照如下路径实施本次研究：

4.1 文献研究法

对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索，共检索到相关文章126篇，形成了课题研究的理论基础、研究现状；对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索，形成了课题研究的政策支撑。

4.2 访谈法

中国医院协会人力资源管理专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人，确定了课题的实施框架、策略和步骤，并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见；对课题研究中的难点问题分2个组，分别访谈了5个单位的50位管理专家，提出难点问题的解决思路和方法。

4.3 问卷调查法

针对课题中的关键部分，如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷，分别为医师、护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查，科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查，科室风险、责任等要素分级、权重调查，并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上，问卷调查在全国21个省市、37所医院进行，每份问卷的问卷数量为500份，问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果，采取聚类分析的统计学方法，确定了各关键考核指标的重要性建议分类。

4.4 实证研究法

针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用，将应用情况和课题组的预期情况进行了对比，并参考在应用过程中存在的问题，对课题结论进行了修正和调整。

5 课题研究的主要成果和结论

本研究主要成果和结论如下：（1）建立了以岗位评价为基础、采取专家咨询的方法确定岗位关键考核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。（2）提出医生、护理、药剂、检验、影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议，并公布问卷调查的结果，供国内同行参考使用。（3）在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法，供国内同行参考使用。（4）提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异，并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。（5）提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。

6 讨论

国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期，距离现代化医院管理还有相当长的道路要走，在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面：

6.1 复杂性

绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益，公立医院具有特殊性，其绩效考核受到国家政策引导和约束，受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。

6.2 全面性

绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情，而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知，并在广泛认知的前提下，围绕着共同的目标开展工作的过程。

6.3 重视以员工管理为主线的信息系统建设

基于岗位分析为基础的绩效考核，大量的绩效考核数据需要准确提取，这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据，进行较为完善的绩效考核，建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要，专业技术档案的信息化是有效的实现手段。

6.4 差异性

医院是由各类人员组成的一个复杂的组织，在进行绩效考核和评价时，各类岗位员工对医院的贡献度不同，在绩效考核和绩效工资分配时，岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。

6.5 注重个人绩效的提升绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升，绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资，其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。

6.6 以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划

以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立，明确各岗位员工的工作职责和任务，员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向，保证了绩效实施的有效性，同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工，落实到每一岗位职责与工作标准，使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作，保证了医院目标的实现[9]。同时，通过对员工绩效考核的积累，也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持，对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。

总之，建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配，符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求，是医院执行战略管理的有效实现方式，是医院推行绩效管理的必经之路。

参考文献

[1]曾静.对完善公立医院岗位绩效工资管理的若干思考[J].交通医学,2013(6):724-725.

[ 2 ] 程之红, 蒋平, 任飞. 岗位绩效工资改革背景下公立医院激励机制的思考[ J ] . 中国医院管理,2013,33(2):79-80.

[ 3 ] 张晓燕. 企业岗位绩效工资管理运作中的问题及对策[ J ] . 安徽冶金科技职业学院学报,2006(3):105-108.

[4]WHO.World health report 2006[R].2006.[5]董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.[6]闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.[7]闫慧.公立医院岗位绩效工资的设计与研究[D].青岛:青岛大学,2011.

医院绩效考核方法范文第5篇

关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配

一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系

以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。

（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系

设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。

1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系

对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。

2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系

在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。

3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系

医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。

4、以科室业务独特性建立个性化考核标准

目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。

5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法

对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。

（二）建立明确的绩效分配体系

1、医院绩效分配的基本原则

医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。

2、医院绩效分配的方法

医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。

（1）业务收支结余点值法

医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。

医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。

（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法

由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。

3、工作量激励法

对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。

4、成本补贴法

由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。

5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配

古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。

二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措

（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理

建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。

（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略

由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。

（三）建立明确的绩效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题

在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。

参考文献：

[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）

[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）