医药销售市场规划

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医药销售市场规划范文第1篇

而在2013年，来自卫生的“十二五规划”显示，中国医疗卫生行业改革将会稳步推进，基层医疗卫生服务体系将更加完善，公立医院改革在更多医院展开，公共卫生服务和食品药品安全管理加大力度，多元化办医快速发展，医疗信息化在推动医疗资源共享和重大疾病防治方面所发挥的作用将逐渐加大，区域卫生和公共卫生平台将会保持稳定的增长，大型医院的信息系统持续升级，新兴IT技术扩大应用范围。《中国信息化》认为，来自医疗卫生行业的信息化市场仍将保持较高位的发展的速度，这种增长未来将主要来源于医院、公共卫生和医药三个领域；而从技术上来看，移动技术及平板设备、物联网和云计算等技术仍将是信息化建设的关注热点。

医药：

1、药品监管平台化。2012年，食品和药品监督信息系统在北京、上海等一些省份和城市开始建立起来，从2013年开始，将会有更多城市建设食品和药品安全跟踪和监督系统。一方面，监管平台从国家到省再到市，目前三级药品监控平台的网络体系已经具备规模；另一方面，药品监管平台的集成化程度将更高，其中网络远程监督，对接管理各零售企业药品进销存、GSP业务管理的综合管理系统等将成为重点。

2、医药分离，将进一步推动医药电子商务的发展。医药分离后，涉及到1300多亿元药品销售市场的重新划分，而在实体药店之外，药业电商化是一个重要的市场突破方式。同时，医药电子商务牌照的发放，则有效规范了这一市场。然而在2012年，国内主流医药电子商务平台的盈利情况普遍不太乐观，这意味着2013年整个细分行业将进一步洗牌。

3、药品供应链管理将成建设重点。尽管目前我国医药信息化建设仍缺乏相对具体的顶层设计，而且在改变药品供应链管理方面，缺乏系统性风险保障措施，但是将供应链信息集成，实现对终端医院运营效率的优化，以及对上游厂商的信息收集、处理、反馈等增值服务，已经成为今后药品流通企业的核心竞争力之一。

4、偏向数字营销营销。2013年，各大药厂将不只关注药品的生产，而更多开始建立社交网站账号、开发自己的移动App，因为这能够让他们更多的接触到消费者群体并能更好的展示他们产品所能带来的成效。举例来说，辉瑞已经推出了一款专门为服用他们的产品立普妥（Lipitor，一种降压药）的消费者服务的移动App。诺华则投资了一家刚刚获得FDA认证的药物芯片公司Proteus Digital Health。

公共卫生：

1、基层医疗机构信息化加速。HIS、CIS等系统应用进一步向中西部地区延伸。

2，区域卫生信息平台建设仍是重点。云计算、移动应用、社交网络媒体等新兴技术在区域卫生信息服务业务中的技术渗透率将进一步提高。其中，东部沿海等发达地区的区域卫生信息平台开始支持双向转诊和远程医疗，例如上海。并且平台与城市的其他部门的信息系统集成，成为智慧城市建设的一部分；中西部地区和北部地区的省份中，经济比较发达的城市开始建设区域卫生平台，而经济欠发达的城市则仍然需要等到有比较多的财政预算后才能启动。

3、居民健康卡。2012年3月1日，卫生部在全国四省市同时首发了居民健康卡。健康卡承载四项功能：个人身份的识别；个人基础的健康的信息，血型、药物过敏史、既往病史；可以实现跨机构和地区的全国就诊（目前卡片还不具备这个功能）；支撑新农合的及时结算，以及金融扩展功能。2013年健康卡工程将在全国范围内做进一步推广，这意味着，与居民身份证一样，未来这将是涉及全国13亿人口的重要工程。同时，居民健康卡也开启了公民个人自我健康管理的新时代。

医院：

1、围绕移动通信技术的应用将进一步深化。发达地区的一些大型三甲医院在2012年推出了移动应用试点项目，主要应用在护士和医生查房工作中，预计在2013年越来越多的医院将开始部署移动应用，已经部署试点项目的医院将会改善移动应用中存在的问题，并扩大试点的业务。

医药销售市场规划范文第2篇

目前连锁药店经营定位的紊乱现象主要反映在三个方面：

1、盈利性的挑战

由于对目前医药零售市场规律分析不够，认识和准备不足，在浮躁的行业心态之下，连锁药店的发展多处于低水平重复和无序竞争状态，市场目标和相应投入产出失衡，投资预期和经营业绩反差较大，连锁药店无论在单店和公司整体规模上都普遍面临赢利性的挑战。

在竞争和盈利的压力之下，平价药店的出现和由此引出的价格战，在挤出药品（保健品）虚高定价的水分之余，也对高毛利低流量的药店盈利模式造成冲击，而对作为特殊商品的药品来说，能否建立类似快速消费品的低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式，目前少有成功的案例。

2、多元化的困惑

当快速发展中遇到盈利问题时，千姿百态如同杂货铺一般的美国药店颇受关注，用高购买频率的快速消费品来带动低购买频率的药品（保健品）销售，提高药店来客数，这种组合销售模式让国内同行似有茅塞顿开之感，连锁药店多元化经营成了摆脱盈利困境的希望。

据一段时间的跟踪调查，连锁药店的多元化尝试中可谓百花齐放，食品、日用品、化妆品和提供便民服务等等，但非药品（保健品）多未能超过20％的销售占比。以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品（保健品）销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，连锁药店多元化经营的各种投入产出又不免令人有些生疑，多元化到底是突破口还是“陷阱”？

3、定位的紊乱

连锁药店在盈利问题、专业化和多元化的模式选择、投入上“经济规模”的把握以及“速度与效益”的平衡等方面的困惑，其实都来自一个不可逾越的核心问题——目标市场和目标顾客群定位。当经营者未能将医药消费市场有效细分，而把目标顾客群笼统地定义为“病人”的时候；当经营者不了解顾客与医药相关联消费方式的时候；当经营者不了解“二元（农村和城镇）市场”消费特点差异的时候，连锁药店经营定位的紊乱现象，以及在一系列相关问题上的盲目和困惑也就不足为奇了。

经营定位紊乱及其持续存在正成为迟滞中国连锁药店发展的关键问题之一。 二、连锁药店的定位分析

任何零售形式的经营活动都始于经营定位分析，目标市场细分和目标客户锁定将使经营定位变得清晰，并对销售策略展开有着明确的指导作用，连锁药店也不例外。

1、经营定位分析

经营定位成功的第一步是目标市场分析，包括医药消费目标市场细分、“用药”目标顾客群描述和消费行为分析，最终要找准目标市场的切入点；第二步是确定与之相适应的零售终端经营方式和手法，选择药店的经营模式，把握目标市场的切入方法；第三是在零售终端的经营中不断创新，通过差异化经营，建立和保持市场竞争优势。

笔者曾将物理学中“压强”的概念引伸到零售业中，把它解释为在某个细分化市场或局部经营方向上所形成的专业经营能力的强度。“压强”越大，市场的穿透力越强，零售终端对上游的影响越大。连锁药店目前问题的症结就在于此，市场定位分析这个关键环节被忽略和跳过，目标顾客群过于宽泛或者含混不清，找不到或者找不准切入点，“压强”值太小，一进入规模发展，反而为之所困。

2、零售业态发展

目前中国的零售业正处于快速发展之中，零售业格局的发展和变化正对连锁药店定位产生着的深刻影响。

药店和超市原本是各自服务于不同的顾客需求，业态和市场区隔明显，相互影响不大。由于市场竞争加剧，在多元化经营的驱动下两种业态之间相互渗透和融合随之出现，当沃尔玛这类快速消费品零售企业依据其庞大的终端销售能力进入医药零售业时，对原有的药店来说无疑是个巨大的挑战。

所幸这种情况在中国零售市场上暂时尚未出现，反到是不少专业药店和OTC药品专柜开进连锁超市，使得具有专业品牌的连锁药店有机会从中获益。但当北京物美集团通过收购重组的形式控股了北京医药善和药品公司，以及香港华润集团正与重庆和平药房洽谈收购和平药房735间连锁药店的消息传出，这又令人不禁为困境中连锁药店的未来捏了一把汗。

3、二元（农村和城镇）市场的定位区隔

由于医药消费政策、环境和消费能力不同，中国医药零售市场同样呈现出典型的二元（农村和城镇）市场，由于连锁药店连年的快速发展，使得大中型城市的药店市场密集度逐步提高，商品同构化现象严重，销售份额和毛利率持续走低情况普遍存在；而广大农村的地区医药网点稀少和服务水平较低，连锁药店的市场分布显得极度不均衡。怎样定义连锁药店在二元（农村和城镇）市场上的定位区隔，这将对企业二元市场开发和可持续发展策略的制定有着重要意义。

在大中型城市，连锁药店经营展示出各种不同的探索方向：专业药店、生活便利型药店、药妆店、平价药店和OTC药品专柜等，所有一切尝试都是建立于大中城市消费人群的消费水平和方式基础上的，随着目标市场细分化工作的深入，还会产生新的连锁药店经营形式。

曾有调查显示，低投入单体药店在农村的生存底线销售额至少500元/日，多数乡村一级市场上，农民的药品消费能力难以支撑单体药店的生存，因此农村经常是被忽略或者令人感到难以“启齿”的“远期市场”。但农村用药水平低并不意味着没有市场，而是要在搞清农村消费特点和消费方式的基础上，选择有针对性的经营手段，重庆和平药房的“汽车药房”下乡赶集；重庆桐君阁大药房与重庆市供销社合作，在村级综合服务社内开设“药品连锁专柜”等，都是与农村医药市场相适应的有益探索，同时城乡之间快速消费品市场也同样反映出典型的“二元市场”形态，这为连锁药店多元化经营（兼营快速消费品）提供了新的发展空间。

现在的二元（农村和城镇）市场存在着很大的差异，需要区别分析对待目标市场切入点和切入手段。随着中国经济的持续发展和小城镇发展战略的展开，二元市场之间存在梯度演进发展的关系，近年来连锁超市从中心城市向省会、地区和县级城市发展，以及向中西部地区发展趋势就是这个发展过程的印证。

4、强势零售终端的利润源上移

在零售业中，强势零售终端十分注重纵向产供销供应链的资源整合及其运作，家电销售中的国美和苏宁；农业产业集团投资的生鲜超市就是很好的例证。当市场定位及其切入点选择准确，并在某个细分化市场上所形成了市场穿透力，零售企业的利润就不仅仅限于销售利润，利润源将从批零进销差价向供应链上游延伸，进而产生局部细分化市场上的经营优势和对上游影响控制力。

医药消费市场也有同样的发展规律，例如：广州金康药房的平价大卖场有效地结合药品批发，为其平价经营模式做后盾支撑；在2002年底“一致汤文化节”上，深圳一致连锁药店与深圳市一致药材公司联合开发推出的十种药膳进补汤料，也显示出产供销一体化这篇大文章的内容丰富多彩。 三、连锁药店经营定位的三大误区

在连锁药店的经营定位中，多元化与专业化的选择一直是争论颇多，又似乎久无定论，专业化步履维艰，多元化又不能得其门而入。深入分析连锁药店的经营定位，这种两难境地背后有着一些思维误区。

1、多元化缺乏内在关联性

目前连锁药店的多元化尝试中，效果不佳的一个重要原因是：经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的磁石商品和关联商品之间的互动关系，所以连锁药店在多元化项目选择时，一定要强化目标顾客群需求分析，回答好几个问题：

（1）连锁药店多元化经营项目引进的市场依据是什么？

目前可参照和模仿的经营项目很多，如何根据药店的服务对象建立多元化项目选择标准？连锁药店的经营项目中哪些项目是核心业务？哪些是可以产生联带消费的关联性经营项目？如何以此演伸出商品组合结构上的商品采购标准。锁定目标顾客群，不断通过数据分析来调整经营项目组合，以便连锁药店的定位更加贴近顾客的消费需求。

（2）对非药品项目经营应有足够的认识和市场准备。

非药品特别是快速消费品市场经营空间很大，但市场销售规律迥然不同，在商业网点密度较高城市，连锁药店的快速消费品经营会面对来自各类连锁超市和便利店非常大竞争压力，如何确定快速消费品在药店商品结构的地位、销售预期和定价策略将是个关键，而低水平多元化经营只会导致药店商品同构化和销售力不佳，这类问题在生活便利型药店的探索中经常能够遇到。

对于连锁药店的核心业务来说，休闲食品、服装、个人护理用品和保健品的关联程度显然不同，所以连锁药店有必要慎重考虑其多元化程度，根据多元化项目与药店核心业务的关联度高低做出正确的项目选择。例如：成都同仁堂在中药材经营的基础上推出药膳餐厅，使其中药材经营方面的品牌成功地向餐饮业延伸。

2、经营定位决策中缺乏实证分析

经营定位探索和调整是需要时间来进行实证性分析，其中需要大量的数据采集、数据积累和分析方法手段。1973年日本第一家7-11便利店的经营方式和商品结构与现在已经大不相同，成功的原因之一就是始终跟踪目标顾客消费需求变化，通过实证性数据分析挖掘卖点，调整创新，不断丰富经营内容。而国内的连锁药店多于参照和模仿，特别是在多元化经营中过多地效仿连锁超市的商品选择标准，缺乏在自身经营环境下独立的实证分析过程，这也是导致连锁药店定位紊乱，始终处于困惑之中不能解脱出来的原因之一。

一年四季，节气时令不同，疾病多发与预防会各不相同，而多元化连锁药店的关联销售机会也随之变化，准确的整体市场销售规划能使销售提升1/3。现在国外连锁药店电脑管理系统(例如WALGREENS的BDM销售系统)应用水平和指导作用以明显超出国内零售业的水平，国内连锁药店的后台电脑数据管理分析能力还存在很大差距。

3、专业化并不简单

医药销售市场规划范文第3篇

关键词：康复医疗企业；成本管理；研究与实践

随着新时代的来临，中国市场经济体制快速发展，人民生活水平稳步提高，物质生活极大丰富，让人们对健康的重视程度提升到一个前所未有的水平。康复理疗、健康体检行业如雨后春笋般应运而生，市场竞争也愈发激烈。要想在日益激烈的竞争中存活下来，康复医疗企业就必须追求价值最大化。那么如何才能实现价值最大化呢？这就需要康复医疗企业深入研究、实践，全面分析存在的问题，统筹规模、经验、技术、市场、人力等多重影响因素，在成本管理方面寻找突破口，蓄积优势，锻长短板，控成本、提效益。

一、当前康复医疗企业成本管理中存在的问题

国内康复医疗企业兴起时间较短，很多工作都处于初始摸索期，各项管理工作中都存在一定的问题，成本管理也不例外。当前，康复医疗企业成本管理中较为突出的问题主要为以下几个方面：

(一)成本管理脱离市场

企业一味追求成本最小化，对外部市场需求关注较少。例如，在购置康复医疗设备时，往往把实现成本最小化作为主要追求目标，不能以客户对市场的需求来设置购置设备的标准，致使设备投入使用后，因功能或服务水平，无法满足客户需求而导致客户流失。降低设备购置标准带来的成本节约，无法完全冲抵客户大幅减少形成的收入降低，最终与利益最大化背道而驰。

(二)成本管理缺乏前瞻性

康复医疗企业因缺乏成熟的经营管理经验，对于成本管理的效果考量，还停留在主要看短期影响和财务数据阶段，对财务数据之外的其他信息，采集、运用相对较少，对于成本综合管理、效果预期，缺乏长远规划。在降低成本的过程中，更多依靠企业自身的绝对优势，当绝对优势消失时，企业成本管理的优势也随之消失。简而言之，康复医疗企业当前实施的成本管理，仅仅只是降低成本的策略，而不是真正意义上的管理，既没有结合实际潜力，也没有结合企业未来发展，成本管理在推动企业发展上，缺乏后劲和续航能力。

(三)成本管理系统性不强

当前，康复医疗企业成本管理尚处于摸索阶段，局限性、单一性、倾向性较为突出，成本管理的系统化、整体化尚未形成。主要表现为：一是成本管理局限于企业内部的成本核算和控制，没有从康复医疗发展前景去统筹。缺乏战略视角和战略眼光，全过程、全要素、全员参与的成本管理格局尚未形成。二是成本管理工作单纯依靠财务管理部门来谋划和落实，企业其他部门，尤其是各个病区、体检中心、费用中心等部门参与较少，没有发挥出各个环节、各个单位在成本管控过程中的约束作用。三是成本管理倾向于当下、倾向于局部，基本是开展什么工作就围绕什么工作核算成本，定期核算一定时间段发生的成本，统筹全局、估算预期较少。

(四)对无形成本动态管理重视不足

作为新兴产业，康复医疗企业的成本管理仍处于探索推进期间，成本管理的内容在逐步增项扩容，药品药械采购、人力、设备更新改造等基本成本项目已纳入管理，但一些无形成本，如：市场开拓、项目研发、技术创新等产生的成本，还没有得到应有的重视。但是，这些工作的开展，势必产生一定的成本支出，对企业的经济效益带来深远的影响，需要加强日常动态管理。

二、解决成本管理问题必须关注的几个要素

企业成本管理涉及多个环节，多个要素，要解决成管理中存在的问题，改进成本管理效果，就必须全面分析成本管理涉及的各个要素。

(一)企业规模

企业规模是一个重要的结构性成本动因，主要通过规模效应来对企业成本产生影响。作为新兴产业，随着职业病防治工作的不断深入，康复医疗的范围势必越来越广泛，与之相适应的企业规模也必将逐步扩大，要实现成本管理科学经济，就必须找准企业规模临界点，形成企业规模与成本管理的最佳组合。

(二)业务范围

业务范围是影响成本的又一结构性动因。康复医疗企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到药品器械的供应、直接为客户提供各类贴身服务。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。纵向整合可以对成本造成正反两方面的影响。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。如果整合后的市场体系(包括供应市场与销售市场)僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场的整合程度或解除整合。

(三)管理经验

经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。康复医疗企业是新兴产业，各类经验还都不够成熟，因此经验在成本管理中的优越性还没有完全显现。无论是采购、操作、设备维护，还是服务客户，经验的总结积累，势必会提高效率，带来成本降低，形成企业特有的成本优势和竞争优势。

(四)专业技术

康复医疗企业是一个科技含量相对较高的企业，它既需要配备先进的医疗、体检、康复设备设施，也需要配备具有一定专业技术水平的工作人员。可以说，科学技术含量，不仅决定着企业发展的潜力，也直接影响着企业成本管理的难度和成效，所以康复医疗相关新技术、新设备的研究攻关、收购引进必将成为企业运营成本的重要组成部分。

(五)队伍素质

从管理人员到技术人员，直至护理工、保洁员，每一个群体的专业水平，都是决定着企业无形资产的价值，都会对成本产生一定的影响。因此，无论引进康复医疗领域的高精尖人才，还是投资对自有队伍进行素质提升，都会增加成本投入。高素质的康复医疗人才队伍，提供的服务水平相对较高，形成的品牌效应，会转化为企业的无形资产，以收入增加促进成本降低。

(六)经营能力

在企业规模、人力资源、经验积累等既定的前提下，经营能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。康复医疗企业经营能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随客户增加而改变，当企业的经营能力提高，单位所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其经营能力的运行模式，将会带来企业的成本竞争优势。

三、改进成本管理的重要意义

(一)适应企业发展的必然选择

随着大众对健康的需求水平不管提高，康复医疗范围笔谈持续扩大，企业的经营链条不断延长，规模不管扩张，比如，淮北矿业相王健康公司目前已经发展成为集健康体检、职业病检测、康复、慢性病治疗、药品药械出手、养老服务等为一体的综合性企业，成本管理涉及面广、环节多，企业只有不断改进成本管理，构建全员、全过程、全方位、全环节的成本管理格局，自上而下形成一种成本管理人人有责的理念，将成本管理融入企业生产经营全过程，才能适应企业经营范围和规模变化的需要。

(二)适应市场竞争环境的必然选择

理疗康复、健康体检等服务由于投资规模较小，建设周期较短，吸引了大量个体及中小医疗机构进入该行业，行业竞争激烈程度持续加剧。一些中小企业，尤其是新进入的企业，为了获取市场份额采取低价竞标的策略，使得产品价格和毛利大幅下滑，日益剧烈的竞争导致企业利润降低的风险加大。因此，随着市场竞争环境愈发激烈，企业只有不断优化成本管理，才能适应环境变化的需求。

(三)适应经济发展和结构改革的必然选择

企业要生存，就必须全面适应经济形势。康复医疗企业也不可避免地面临着改革和转型的考验，部门康复医疗企业以降成本提收益为目标，实施了企业改革。比如淮北相王健康公司做出了有益的改革尝试，对企业实施混合改制，引进第三方投资及员工持股机制，吸纳他方资金，降低投资成本，提高收益率，提升了企业生存能力。

四、解决成本管理问题，实现价值最大化的途径

(一)构建成本管理组织架构，明确责任主体

完整闭合、人人有责、各负其责是保障成本管理效果的基本要求，也就是说要实现成果管理效果最优，就必须自上而下，构建起全员参与的金字塔形成本管理组织，形成一级抓一级，时时事事处处有人管、有人落实的大成本管理格局。比如，淮北矿业相王健康公司成本管理由公司董事长亲自挂帅主抓，各部门和相关人员都要全面参与价值链成本分析与管理，对进度、服务质量与成本问题的协调则实行联合攻关、协调推进。财务部负责持续性的监督与评价管理管理，研发、后勤部、营销等部门配合董事长，在药品器械采购、销售、服务、竞争对手等环节执行价值链战略成本控制。医务、药房等系统和部门也分别建立了内部成本管控链条，实现了有成本投入的地方就有成本管理。同时，充分运用大数据云平台，建立健全成本管理信息化系统，以企业内部价值链(包括新诊疗手法研究，试用、完善、及患者满意服务)为主线，以核心竞争力为重点，同时突破传统的医疗企业界限将产业价值链上的上下游企业纳入到信息系统，为实施价值链成本管理提供了强有力的信息支持。此外，该企业还结合内部成本管理链条涉及的各个环节，制定针对性管理、监督、责任追究、奖惩兑现制度体系，将成本管理效果与收入挂钩，责权利相结合，消除了来自岗位、来自人的阻力。

(二)深入分析内外形势，精准定位成本管理

一是营业范围扩张，经营板块细化给康复医疗企业带来了成本管理红利。健康产业是国家产业发展的优先方向，健康服务产业链长，产品附加值高，经济效益明显。康复医疗企业要降低成本，就必须对标国内外先进康复专科医院，30做强做大康复主业，做细做宽养老等副业，才能夯实企业发展基础，促进企业高质量发展。比如，淮北矿业相王健康公司业务板块以康复医疗、职业病防治为主，向健康管理、医药商贸和健康养老等健康产业链延伸，除开设康复治疗、健康体检等主体业务外，坚持细分学科定位，完善康复亚专科建设，成立了中医康复中心、儿童康复中心、心肺康复中心、安宁疗护中心。并把康复向社区延伸，托管了相南社区康复中心，派优秀康复康复医师常年坐诊，迅速形成相王健康社区康复品牌效应，深受社区居民欢迎，开辟出企业截至增收的新路径。二是营业环境变化，管理合力尚未形成给康复医疗企业成本管理带来了压力。近两年，体检市场、医药零售市场竞争异常激烈，这些都给康复医疗成本管理造成了一定的挤压。由于企业还未针对成本管理形成完备的成本管理体系，监督考核奖惩都尚未达到全面调动职工积极性的高度，成本管理中自扫门前雪现象，等靠要思想依然普遍存在，成本管理压力传递还不够通畅。三是市场对成本投入的需求持续增加。康复医疗行业为新兴行业，成本投入与市场实际需求，目前有康复需求的患者仅有不足20%能得到康复服务，康复服务与康复需求之间存在着相当大的差距。此外，国家对职业病防治工作的重视，促使地方民营企业职业病防治市场需求强劲，2019年在国家转移支付项目中已为淮北市366家地方企业提供优质技术服务，建立了良好的客户关系，为拓展外部市场奠定良好基础。市场足够大，需求足够多，但是皖北康复医疗的环境条件、设备设施、人员投入等还不能完全满足市场需求，因此，科学精准增加成本投入是康复医疗企业成本管理必须研究重要内容。

(三)全面把握各个环节，实施成本闭合管理

一是强化研发设计阶段的成本管理。市场的需求让新项目、新设备、新技术的开发，成为康复医疗企业未来必须列入经常性成本投入项目，必须全面核算比较，广泛开展市场调研，推行研发成本预算，具有成本优势的开发项目，不纠结于经营环境，先行先试，在研发中等待或创造市场机会；对不具有成本优势的开发项目，采取合作方式接入；对功能已成熟的实用新型，采取低成本的方式创新，即通过流程重组、技术改进的手段降低成本，获取高性价比的竞争优势，以有效的前期管理，切实将有限的资源投放到优势价值链环节中，进一步节约人力技术资源，拓展或延伸增值环节。二是强化采购阶段的成本管理。建立价格档案和价格评价体系，定期收集市场药品器械、备品备件价格，实时跟踪医药市场动态，并建立价格动态信息档案，及时掌握价值链信息，最大限度维系和协调价值链各利益群体，降低成本投入。

(四)加大终端管理力度，抓住成本管理关键环节

成本管理的输出终端是客户，客户管理是成本管理的重要组成部门。作为业务范围多元化的康复医疗企业，客户是一个重要的成本管理集群，应按照服务成本对客户实施分类管理户管理对客户进行划分归类，对客户提出的特殊需求分别满足。对于能够给企业带来高收入且服务成本较低的重要客户，企业应深入了解该类客户的需求，针对其特殊需求提供定制化的服务，并给予一定幅度的优惠，以保持客户黏性。给企业带来高收入但同时伴随较高成本消耗的发展型客户，该类客户具有较强的稳定性和较高的消费能力，企业应从价值链其他环节寻求控制成本的关键点，在保持产品质量和客户群体稳定的同时，将其向第一类客户群体发展。而针对给企业带来收益较低且消耗成本较低的客户群，企业在满足其基本需求的前提下，抽离部分资源至前两类客户群体身上。还有一部分客户在带来收入较低的同时还会消耗较高的成本，企业应针对此类状况进行因素分析，尽快转变亏损现状，如改进相应治疗手段等。

(五)加强竞争对手分析管理，提高成本风险管控能力

随着康复医疗行业蓬勃发展，从事这一行业的企业会越来越多，要保证企业利益最大化，化解成本管理风险，就必须知己知彼，全面了解竞争对手，提高投资精准度，降低无效成本支出。例如，淮北矿业相王健康公司在本土范围内，需面对淮北矿工总医院、淮北人民医院等多个竞争对手，该公司经深入研究，发现自身在上游价值链环节的成本处于劣势。积极从上游供应商价值链上去寻找降低成本的策略，与优质供应商建立战略合作伙伴关系，促进低交易成本下降低各种采购风险的实现，进而取得战略合作带来的好处，降低了大批量药品器械采购和高库存成本压力。同时，在对竞争对手进行价值链分析后，该公司还发下自身拥有的专利项目比较少，市场规模也不及这两家医院。目前，开展专利研究申请、扩大市场规模等措施已经纳入了企业成本管理规划。对于康复医疗企业，成本管理没有成熟的经验可以借鉴，必须在推进企业发展的过程中，不断摸索，抓住关键要素，谨慎投入，严格管控，定期预估实施效果，研判改进方法途径，不断健全管理体系，确保成本管理在企业高质量发展中发挥出应有的作用。

参考文献

[1]庄维雨.管理会计与信息技术应用[M].北京：经济科学出版社，2017.