资金集团化管理

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资金集团化管理范文第1篇

1.充分优化组合财务资源的优势

集团化企业实行资金的集中管理，有利于各集团企业对成员企业财务资源的一体化管理，能够充分发挥财务资源的价值最大化，为集团提供良好的财务资源环境，从而有利于保障集团企业整体战略目标的顺利实施。

（1）能够实现集团企业全面财务管理，实现统收统支集中管理，降低集团公司的货币存量，从而降低贷款总量，使集团企业内部资金的使用效率最大化，使资金使用得成本最小化。

（2）能够建立高效率的集团企业财务预算机制。有利于各成员在集团的统一目标下合理规划收支，保障经营活动合法、合规、有序进行；有利于规范各成员企业的经营行为，使集团企业掌握各类资金流向，发挥集团财务的协同效应；有利于协调处理好集团母公司、各成员企业、成员企业间、股东、债权人、雇员、消费者、供应商、等相关利益者之间的财务关系，确立企业的财务服务意识和管理职能，及时为经营管理提供现金流量和价值信息。

（3）能够获得广泛而通畅的筹、融资渠道和手段。通过集中管理资金可以为金融机构提供大额存款支持，相互协作支持，树立良好的信用等级。企业需要资金时可以以较低的成本及时融入资金，为企业创造更多的投资机会，使集中的资金能够发挥组合优势，利用各种有效投资渠道实现预期投资目标。

2.统一集团内各层级财务之间的目标

各成员企业都是彼此独立的法人，在法律上是有着同等利益的主体，因此，在日常的资金管理中难免会谋求自身局部利益最大化，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，针对这种矛盾，必须以集团利益最大化为宗旨，对财务目标进行统一协调与规划，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

3.强化财务监管力度，确保资金安全。

加强集团化企业的资金集中管理有利于强化集团公司的财务管控能力。集团公司通过资金总量分析各类资金的流入、流出的活动流量可以掌控成员企业主要业务概况，其次是通过对成员企业各类收支的有效监督，在资金投放的重大事项上及时掌握信息便于形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态监管，统一规范经营目标，同时保证了资金使用的安全性。

二、未实行集团化企业资金集中管理存在的问题

1.对资金的管理缺乏有效的监管

内部各成员企业拥有自己的独立财务，这有悖于统一集团化企业目标的管理。会失去资金监控范围，缺乏相应的管理制度，容易造成资金流失。不少企业在日常经营中存在着所有者对企业、母公司对子公司、公司的管理层对资金各流动环节监控不力的现象，在资金使用及保管过程中，对资金使用、保管的不规范和违规操作现象时有发生，对资金的安全造成极大的安全隐患，甚至影响了着企业集团的发展。在重大资金收支流程上没有采用统一有效的约束机制，使得资金的收支与监管脱节。企业集团对子公司的各种资金活动，如资金来源、投放、对外担保或利润分配等信息掌握不全，使得成员企业投放资金不受监控主观随意，严重时造成资金浪费，甚至产生投资风险。在缺少有效的资金管理体系时，企业集团不能及时地对子公司资金账户及经营状况实施有效的监管。

2.资金利用效率不高影响协同发展

成员企业分散结算，导致集团企业不能及时集结各单位闲散资金、调剂余缺、减少资金占用成本，资金的周转效率低下。在成员企业经营状况良好时能够自给自足，甚至因自身局部利益需要脱离企业集团的监督和控制，经营状况受限时继续寻求集团帮助，对集团企业产生较大的关联影响。

3.资金的筹集、投放管理不完善

由于企业集团资金的集中程度不高，不便于集中资金缺口，由集团进行统一筹资。各成员企业单独筹措资金造成整个企业集团的筹资总成本提高，无法体现由集团统一筹资的节约成本的好处。成员企业的财务状况较差时，则难以获得银行借款，没有实现企业集团统一整合资源实行集团授信的价值，成员企业无法获得及时扶持，增加了集团的经营风险。经营状况良好的成员企业因规模优势不明显失去融资机会。在投资中由于单个成员企业自身技术水平、专业能力、经验不足等原因，不考虑自身的能力和发展目标，盲目扩大、随意投资导致企业损失严重，成员企业的投资决策的因缺失监督造成的损失往往使使集团错失投资机遇。

4.资金预算无法落实到位，增加预算执行监督管理难度

资金预算的编制、审批和执行等缺乏统一组织和实施的目标，使企业的生产经营缺失了战略性经营的有效依据，使资金的预算不能充分发挥其统筹、规划、监督和指导经营发展的意义，导致成员企业随意组织生产活动，不遵循总体预算制度，背离预算管理的宗旨，难以发挥预算管理应有的作用。预算监控机制不能贯穿于企业经营管理中，使得预算的实际执行偏离预算金额，因此致使企业资金周转不畅或造成不必要的资金浪费或闲置。

三、集团化企业资金实行集中管理的风险

1.分散的业务和信贷风险转嫁给集团

不关联企业间的风险具有独立性且互不影响，一个企业的经营不善一般情况下并不会对其他的企业造成影响。因统一经营管理需要确定集团组织构架并实行资金集中管理时，成员企业的各项资金流动都会对集团的资金平衡产生影响，以及因母子公司隶属的法律关系影响，母公司对各子公司成员企业的借款具有潜在的连带偿还责任。当个别成员企业因经营不善、发展困难时，成员企业的损失风险极有可能因关联关系会被转移到集团公司。

2.操作风险

在集团化企业进行资金集中管理时常见的资金拆借、调剂、划转等业务，人民银行《贷款通则》第六十一条规定：“企业间不得违反规定办理借贷或者变相借贷融资业务”，所以企业间没有贸易的划转是存在法律风险的。

集团对内部的资金进行集中管理在具体操作中离不开与银行、网上银行、电子对账等现代化的信息技术，要求对网络的安全必须与时俱进，但层出不穷的网络黑客对网上银行的资金安全不断升级，在日常频繁操作划转资金时有潜在风险，如何保障资金划转的安全、快捷是集团化企业资金管理一项需要不断创新、提升、克服的技术问题。

3.税务风险

实行集团化企业资金集中管理时日常的资金的调拨划转相对频繁，在现今的复杂税收制度和诸多不够健全的政策环境下，容易引起税企争议。

四、集团化企业资金集中管理的风险应对策略

1.风险意识要强

首先企业要有预警资金风险的能力，提高全员对资金管理的法律法规学习，加强重要岗位资金风险控制策略，强化资金安全意识，善于扑捉敏感信息，结合具体业务情况，建立预警机制。并对预计的业务进行深入的分析与研究，对于集团资金集中管理工作中与风险相关的因素，都要进行持续的、广泛的防范，以提高企业抵御风险的能力。

2.资金工作要规范化

财务资金管理层要根据集团内部资金集中管理的具体要求，制定一系列的规章制度，使不断完善的制度建设成为集团资金风险控制的必要保障，资金的管理规章要充分体现资金岗位的不相融管理规定，加强内控要求，使具体操作和审核业务相互分离。

3.落实风险的形成原因及责任

设计科学合理的资金管理流程，对资金风险形成的原因进行全面的落实具体责任，全方位从每一个环节着手对风险进行相关的评估分析，明确相关责任、依照制度惩相关组织或个人。加强资金的管理的安全意识。

资金集团化管理范文第2篇

关键词:大型集团公司 资金集约化管理 收支平衡

积极探索财务公司与结算中心的内在规律,结合企业的实际情况建立合适的管理体制,是企业集团资金组织设计者的当务之急。大型集团企业由于点多面广,资金集中管理有其必要性和现实的可行性。按照国际上通行的做法,大多数集团企业根据本企业实际,选择不同的管理模式。

1大型集团公司进行资金集约化管理的必要性

当前,大型集团公司在管理方面面临一系列挑战。其中,财务管理是核心与焦点。资金在企业经营活动中起着非常重要作用,合理利用资金提高资金使用效率是企业经营者面临的重要课题。目前大型企业尤其是国有大型企业在资金管理方面常面临很多困难:比如,管理松散、信息迟缓、集约力度差等。有十家分公司的公司如何进行资金集约化管理,很可能是集团下属10个公司分别与银行发生业务关系,造成总体上集团财务费用与资金成本大幅度增加。而且,由于集团下属10个企业在银行开户多且分布广泛,对一家银行来说难以形成支柱而难以获得金融部门有利支持。即使有闲余资金也容易造成使用不当。另外,集团10个下属企业利用经营自也可以方便不受制约与控制,挪用拆借本单位的闲置资金可能造成资金管理失控,使费用开支难以控制。集团财务分散,还容易造成企业内部资金整合不够。效益好资金周转快的下属企业往往有大量的经常性存款,而资金投入量大效益差的其他企业却资金匮乏,不得不大量举贷。目前大型企业普遍存在点多、面宽、乱铺摊子的缺点,导致资金管理无法实施整体作战的优势,导致资金整体优势无法发挥。

2大型集团公司实施集团化资金运作的重要意义与价值

对子企业管控力越强、横向和纵向一体化程度越高的企业集团,越容易统一集团的意志和行动,形成发展的合力,增强综合实力。从推进产融结合的实践看,通过优化重组和整合金融资源,建立母公司层面统一的金融运作平台,使其盈利能力大幅提升。最大限度发挥协同效应,增强企业的可持续发展能力。大型集团公司如何进行资金集约化管理,有必要需要统一配置财务和金融资源。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高,银行账户过多、难以有效监控等突出问题,开展“三清理一规范”(清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理),通过内部资金融通和统一对外融资,减少财务费用,优化重组金融资源,构建统一金融运作平台。

3大型企业资金集约化管理措施

3.1企业实施收支两条线管理促进财务规范

集团企业通过严格管理收入与支出,可以有效组织资金力量,达到资金使用的效率最大化的目标。事实上,集团企业收支两条线不是简单的收支叠加,而是通过规范10个下属企业的资金流向、流量和具体资金流程达到资金管理目标的一种综合资金管理制度。10个下属企业所有收回的款项必须交集团财务资金结算中心,10个下属企业所有支出须从企业资金结算中心结算支付,10个下属企业一切收入与支出都必须分开核算管理,不允许收支合并使用。集团企业的收支两条线制度要求10个下属企业必须与集团财务目标达成一致,随时调取所有资金,也随时调取相关收入作为投资基础,真正形成一个整体。集团公司10个下属企业一方面要在企业资金结算中心设立银行收入账户,接受10个下属企业所有单位产品、劳务收入及其他收入资金,撤销所有10个下属企业在外部银行的账户,集团财务资金管理处担负起企业内部资金调拔任务,不作日常资金支出;另一方面集团在企业资金结算中心设立支出账户专用于预算费用支出和经批准借款支出,账户资金来源是10个下属企业资金结算中心根据资金和费用预算、定期预拨费用资金。实行制度化管理后可杜绝小金库和账外账;杜绝认为失误与浪费,保证集团企业内部资金集中高效使用,提高集团运营效益。

3.2成立财务公司实施专业化管理

财务公司是大型企业集团投资成立,为本集团提供金融服务的非银行金融机构,是产业资本和金融资本相结合的产物,在企业集团发展过程中,通过金融手段支持企业发展。财务公司经营的金融业务,大体上可以分为大体分为融资、投资和中介这三大块。通过建立企业集团财务公司可以使企业集团的资金得到最有效的利用和升值。企业集团财务公司的资金主要来源于企业集团内成员单位的临时闲置资金。对于零星的成员单位来说,这些资金数额较小,很难有效的进行使用,但是企业集团财务公司就能很好地将这些资金集中起来,形成较大数额的闲置资金,而且这些资金往往期限较长,因此财务公司就可以将这笔资金进行投资以期获得较高的收益。建立财务公司的优势不仅仅体现在上述几点中,符合条件的财务公司,可以向中国银行业监督管理委员会申请发行财务公司债券,进行股票融资、债券融资。大型集团公司进行资金集约化管理,可以基于良好的母公司的信用,一般都能以较低的成本,较易的获得融资。企业集团财务公司还有助于企业进行整体的资金管理、有效配置。

3.3强化企业内部资金结算实现资金集中管理

企业集团资金结算中心主要作用是通过集中核算整个集团的货币资金,统筹按排计划、同时统一办理存贷款手续。而且所属单位存款按规定计息,集团内部所有单位和企业都实行相关资金的有偿使用。集团企业对资金流向合理性与合法性进行严格控制与监督,杜绝人为失误与决策随意性,严格控制相关不合理支出,从而促进企业有效使用资金。许多企业集团将实施资金集中管理作为解决有关管理难题的一个重要手段,期望通过资金集中管理来实现对集团整体资金的有效管理和控制,从而充分利用和发挥集团整体资源优势。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式,这些模式从其功能上来说,都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用,是内部资本市场发挥作用的组织载体。在这种组织形式下,财务由企业总部集中核算、统一管理,下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门,财务的决策全部由总部决定。2002年经中国人民银行批准,海尔集团财务公司正式成立,定位是海尔集团流程整合的资金集约化管理中心;海尔财务公司利用金融手段对海尔集团企业资金进行统一配置和集约服务。通过调剂集团内部企业资金余缺,优化配置集团资金资源,激活了集团内部的闲置和沉淀资金,降低了集团外部融资规模,节约了大量资金成本,最终实现集团对外流动资金的“零”贷款。

4大型企业资金集中管理的优势

集团企业对所有分公司进行财务集中管理后,即以集团公司名义进行信贷活动,而集团内10个子公司不再直接与银行发生任何信贷关系,可以减少不必要的风险。集团公司整体经济实力明显强于各个分公司,按照银行的信用评级,可以有效保证其偿还能力,扩大集团对外信用,可比较容易地从银行快速得到大规模融资,为整个集团公司的发展和竞争力的提升提供有力支持。财务集中管理用统一的核算方法优化业务处理更规范,保证会计信息完整性、真实性、及时性和统一性,大大提高了会计信息质量。控制资金流向,有利于资金统筹安排与合理调节,利于企业集团集中资金力量,减少内部资金浪费,利于减少资金体外循环,加快周转;同时也可以减少信息处理环节,提高信息传递速度,实现数据共享。这样,集团企业财务工作的重心就会由会计核算转向管理分析和决策,财务管理职能更突出和有效。集团企业统一开设银行账户和记账为集团合并申报纳税创造了条件,其中允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税,实际上是税收优惠,这样在集团框架内可在成员企业产生亏损的情况下减少应纳税额。财务公司是大型企业集团投资成立,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。

5结语

综上所述,通过资金集中管理来实现对大型企业资金的有效管理和控制,充分利用和发挥集团整体资源优势还有待于完善与优化。大型集团公司如何进行资金集约化管理,随着市场经济逐步完善,在企业面临的市场竞争日益激烈的形势下,大型集团企业必须建立起与现代企业制度相适应的企业内部资金集约化管理体系,以良好的监督机制与管理机制实现良好的资金监督控制,通过一系列举措全面合理地整合资金与财务资源,提高资金使用效率。

参考文献:

资金集团化管理范文第3篇

资金管理作为企业管理的主要内容，资金管理系统成为企业生存及发展的根基。强化资金管理有利于企业结构的优化，令企业资金循环正常，创建企业财务安全，令财务风险降低，确保企业持续经营，提升企业竞争力。在当前日趋竞争的环境中，只有令集团企业获取长远的发展，加强资金管理，通过良好的管理方式，才可保障资金链的稳妥，令企业具备竞争能力。集团企业通常运用资金集中管理令成员企业资金得以管理。

一、集团企业资金管理模式

1.财务公司

作为独立于集团企业的法人企业，掌管部分银行业务，令集团的所有成员公司的债权独立，集团经营人员对其现金的应用间接进行干预。具体的职能主要表现于透过发放股票、买卖证券、债券等形式为集团企业进行融资。为集团企业所有成员公司给予咨询服务、担保及信息服务。在集团内部进行转账或结算等业务，提升资金的周转率。通过闲置资金投资可以形成较高的经营收益产业，提升资金利用率。

2.结算中心

将企业中所有分公司闲置资金进行集中，提升资金使用率，以免资金闲置，有效展现集团企业的资金管理优势，加强企业集团内部成员资金往来结算的管理。结算核心的职能包含了将所有成员公司资金往来结算进行集中管理，将所有成员公司申请的业务资金拨款进行集中，统一所有成员公司预留的现金余额规定的准则，统一分配由于所有成员公司现金收入超过预留现金时的多余现金结算中心，统一筹资保障令所有成员公司所需的资金均可获得满足。

3.内部银行

作为企业内部执行模拟的银行与企业关系的资金管理形势，具有发行货币、贷款、结算等职能，具体职能为发行企业内部所有成员公司相互间能够流转运用的货币与支票，为所有成员公司进行贷款发放，通过企业整体运营状况由内部银行对外统一筹资，向所有成员公司提供资金流通的情况。

二、集团企业资金管理的现状

1.集团企业融资渠道过于有限

当前我国集团企业的财务公司资产负债情况均不容乐观，因为集团负债是集团企业大部分的来源，只有较少部分真正源于投资人。而企业集团负债中大多数又源自于集团下属企业的存款资产，大部分为流动负债，此类负债结构格外不具备合理性，急需协调。集团企业融资大多源自于成员公司的存款，也就是内源性融资。企业融资渠道的单一性也令财务公司不具备较强的偿还能力，这也变成了我国当前时期集团企业财务公司资金管理的主要问题。当前财务公司经营范围过于狭窄，大部分束缚在集团企业内部，欠缺丰富的业务形式，制约财务公司的发展力度。

2.资金预算管理如同虚设

资金预算源于资金管理目标，依照企业未来发展计划，透过有效分析资金收支影响因素，有效评估企业未来相应阶段资金收支情况，并对预期收支差别采取控制。资金预算管理对企业规划与控制未来资金收支活动而言尤为重要，是强化资金事前管理的主要方式。虽然大多企业在每年经营规划中均具有资金预算，可是编制完后并未严格执行，令年初预算落空，资金预算管理最终趋于形式。

3.权力过于集中，影响成员公司积极性

所有成员公司在集团中不但需独立发展，自负盈亏，还需将集团传达的所有经营指标完成，成员公司管理层压力较大，令其对资金自主支配权具有较强的要求。可是成员公司由于集团企业采取资金集中管理后，运用资金的随意度大大降低，成员公司并不急于支持，并且会避免受到集团控制，这则令资金集中管理较难执行。再者，集团执行资金集中管理并未通过基层调查，仅依照集团领导层理念执行，成员公司不可将自身的想法告知集团领导层，在某种程度中打消了成员公司的参与热情，令资金集中管理无法顺利执行[1]。

4.资金风险控制能力不高

集团内的所有成员企业为了提高本身的能力以及进行更多的业务持续提高投资，扩大资金需求量，将资金采取集中管理后，成员企业会向集团借款。可是集团企业并未如银行般制定信用管理体系，对贷款的成员单位需求较低，也未对单位的还贷力度进行分析，较多状况下为有求必应。集团将资金借出后，并未采取还款优惠政策或采取跟踪还款进度等方式，这令成员企业借款后通常会延迟还款日期，从而产生不良贷款，对集团的所有日常工作造成影响，令集团的财务风险不断提高。

5.信息化管理方式欠佳

我国集团的网络化发展较慢，较难完成集团对成员企业资金账户以及资金流向全面监控，空间与时间的束缚令集团与成员企业容易构成单独独立体，造成相互间信息传输的阻碍。集团与成员企业相互间如果发生信息不对等，集团总体资金协调和设定将脱离成本，成员企业相互间也较易产生存贷双高情况。所以，只有通过信息技术，完成远程集中式管理以及在线动态管理，才可令集团企业内的所有独立资金进行集中。

三、集团企业资金管理优化方式

1.转变财务公司的融资形式

不仅要将金融政策与市场环境给予完善，还需及时将财务公司当前的融资形式给予改进。财务公司需不再束缚于传统单一企业内部融资形式，经由并购其他金融机构等不同形式获取运营资金。发行债券及股票成为我国财务公司长期融资的形式，因为当前我国财务公司并未具备上市融资的许可，债券发行变成财务公司获得资金的主要途径，并且财务公司也可透过商业票据、债券交易等不同形式进行融资。财务公司必须确保盈利，才可确保公司的整体发展。优化营运资金管理，财务公司依照实际状况对资金采取收回或投放，确保利润的稳定性，以此确保财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理包含了资产负债管理以及零营运资金管理，在实际状况中需有效运用好这两种方式，确保在最低风险下实现资金最大利用率。

2.资金预算执行管理制度不断完善

集团企业需建立专门的监管部门担负起资金预算实际执行的管理。令所有成员企业指派专人监管预算工作。在执行工作中，监管负责人需及时向集团上报管理状况，令集团能够随时掌握成员企业的预算执行状况，有利于此后对预算及实际差异进行分析，随时改正偏差，保障企业战略顺利执行。预算监管部门需定期考评成员企业预算执行状况，让所有负责人清楚考评会与自身工资结合，如此则会令所有负责人在此后的工作内自发协调并束缚自身行为[2]。

3.以分权为基础进行集权，展现集团资源整合特点

参考国外大型企业的相关管理经验，事权可分散，但财权需集中。将资金进行良好控制的最好办法，则为构成高度集中的资金管理指挥体系，将资金运用、分配、管理、收回相结合。成员企业需抛弃局部思想，建立全局理念，通过协同效应追寻集团公司资金综合效应，自发依照集团公司资金管理体系，结合资金集中调度与管理，保障资金在集团公司内部有效运转，展现资金的总体聚合效益。

4.创建资金风险防控体系

集团企业需建立资金风险理念，加强资金风险防控体系的建立。建立专门的资金风险管理机构，通过预测、分析、处理、监控资金风险，以解决资金管理中出现的风险问题。风险管理中加强企业治理与内部控制体系建设相融合。企业治理结构不健全，内部控制不完善，成为资金风险的主要来源。创建资金风险管理文化，促进集团企业资金风险管理，领导层对集团资金管理的制度、策略具有主要责任。集团领导层关于资金风险管理的意识对员工具有较大的影响。加强风险双重属性，掌握风险与收益平衡。

5.提高信息技术在资金集中管理内的效果

集团企业需运用先进信息技术，在集团内部创建反应快速的信息网络，提升信息沟通效率。强化集团企业在资金方面的自动化、信息化、网络化建设，需先对内部财务数据集成进行处理，令财务数据处理的自动化得以完成。并且需在集团内部乃至集团与成员公司之间，做好资金流与业务流的搭配，加快推动财务与业务相结合的管理方式，创建集团内部信息循环。通过集团内部信息系统与外部银行信息系统相结合，采取网上银行或银企直连等形式强化资金查询、结算或转账等能力，强化集团对成员企业的资金监管[3]。

四、结束语

资金集团化管理范文第4篇

【关键词】 资金管理 资金池 资金效益

资金是企业的“血液”，是维系企业生存的重要保障。与单一企业相比，集团企业资金管理的重要性更为突出，尤其对于一个拥有多个独立法人企业的集团而言，集团内部各企业与银行之间的关系错综复杂。从集团角度看，往往存在这样一个现象：一部分企业拥有大量的存款闲置在多个商业银行的众多账户中，存款收益较低；另一部分企业又从商业银行贷入了大量资金，造成资金成本增加，资金使用效率降低。本文将以“平等资金池”的资金管理运作模式，探讨集团企业如何在内部统一调剂资金，实现集团企业效益最大化。

一、传统资金池运作模式及优缺点分析

目前部分管理先进的集团企业在集团内部建立了“资金池”，用于对集团内部资金进行调剂。传统的“资金池”运作模式通常为：集团总部对集团各企业资金定期进行归集，存放在集团总部账户；然后根据各企业的资金需求情况，将归集来的资金按照有偿使用的原则调剂给下属单位使用。运作模式如图1所示。

委托贷款

这种运作模式避免了集团内拥有闲置资金的企业将资金存放在商业银行，只获取较低的存款利息，而另一部分企业又从商业银行贷入大量资金，支付较高的贷款利息。从而提高了资金在集团内部的运作效率，实现了集团效益最大化。

根据人民银行相关管理规定，非金融性质的企业不能直接从事借贷业务，非金融性质的企业之间的资金借贷需通过金融机构以委托贷款的形式进行。按照现行公司法运作的集团企业，内部单位通常为法人实体，因此，集团总部对集团内各企业的资金归集不能直接进行简单划拨，而是属于资金在不同企业法人间的委托贷款。为激励所属企业积极将资金归集到集团总部，集团总部通常按照资金有偿使用的原则向资金归集单位支付高于银行活期存款的利息。按照营业税法的相关规定，该部分利息需要交纳5%的营业税。而集团总部向资金短缺单位调拨资金时，同样按照委托贷款的模式运作，就所收取的利息交纳5%的营业税。在资金池运转的同一笔资金，需要在归集和划拨这两个流程里，交纳两笔营业税，增加了企业的税负成本。

此外，金融机构通常对委托贷款收取手续费，同一笔资金需要在归集和划拨这两个流程里，交纳两笔手续费，增加了企业的财务成本。

二、“平等资金池”运作模式

“平等资金池”与“传统资金池”的不同之处主要在于：集团总部不再归集各所属企业的资金，资金仍旧存放在各企业账户。资金短缺的单位需要资金时，直接由资金富余单位通过金融机构进行委托贷款，运作模式如图2所示。

集团总部所起的主要作用是资金的统一管理和调剂。为确保整个集团企业资金的高效运转，有效激励所属单位积极参与“平等资金池”运作，切实做到集团效益最大化，“平等资金池”的高效运作还需要以下几项工作支持。

1、确定金融机构。为保障资金及时到账，降低运营成本，集团总部需确定一家金融机构参与“平等资金池”的运作，并与该金融机构商讨确定“平等资金池”运作的相关规则及委托贷款手续费率等事项。集团内各企业做为“平等资金池”成员，并在上述金融机构开立账户，日常将大部分资金存放在该金融机构的账户。如果集团内部有财务公司，最好选择财务公司从事该项业务，可最大限度地将收益留在集团内。

2、编制资金计划。“平等资金池”主要利用的是集团内各单位的流动资金，这部分资金往往结余时间和短缺时间都相对较短，通过资金池让资金在短期内实现高效运转，并在运转中实现价值。另外，如果集团成员企业较多，以最少的资金调剂次数满足成员单位的资金需求，缩减工作量，提高工作效率，也是一项需考虑的重要内容。综合上述两项，通过“平等资金池”调剂资金最好有准确的资金计划支持。

集团内各企业根据自身的资金需求状况编制资金计划并上报集团总部，可采用月资金计划与周资金计划相结合的方式，以月资金计划为基础，按周进行滚动更新，确保计划的准确性。集团总部根据资金计划，进行资金调配。比如A企业10日需要借入一笔资金，借款期限大概是7天；B企业相同期限正好有一笔资金闲置，则可将B企业的资金调配给A企业。

通过准确的资金计划支持，可以最大限度地实现资金调拨在金额和时间上的匹配，保证资金贷出方需要资金时，借入方有能力归还，也可降低资金调剂的工作量。

3、落实融资授信。我们通常会说“计划没有变化快”，虽然资金计划可最大限度地实现资金的有效匹配，但有些特殊或意外情况仍无法避免，如付款方因特殊原因推迟付款导致资金无法按期收回，从而导致资金池成员中的贷出方需要资金，而借入方没钱归还，且资金池没有富裕资金再调剂的现象。

这种情况下，就需要以集团的优势，与合作的金融机构签订统一融资授信合同，落实有效的授信额度，并以融资强势单位带动弱势单位，确保资金池所有成员能够从金融机构及时取得融资支持，从而保障集团企业资金链安全。

4、确定“平等资金池”执行利率。因集团内企业多数为法人单位，总部对成员企业的考核机制也普遍以利润为重要考核指标，建立有效的效益驱动机制，不仅有助于提高成员企业的效益，且能够提高集团成员企业参与“平等资金池”的积极性。 “平等资金池”的执行利率是效益驱动机制之中的重要一项。该利率需高于同期金融机构存款利率，且低于同期金融机构提供的最低贷款利率。有效的利率有助于提高资金闲置单位向资金池提供资金的积极性，也有助于确保资金短缺单位使用资金池资金，而非转向金融机构融资。

综上所述，一家与集团企业有良好合作关系的金融机构、准确的资金计划、有效的融资授信额度、合理的执行利率，是确保“平等资金池”有效运作的重要基础。

三、建立“平等资金池”的重要意义

1、提高集团资金运转效率，实现集团效益最大化。假设集团内部企业A有一笔10亿元的闲置资金存放在银行，而B企业又从银行贷入10亿元用作流动资金。按照央行现行存贷款利率，存款利率为3.25%，流动资金贷款利率为5.6%。A企业可获得存款利息和B企业支付的贷款利息分别为3250万元和5600万元。那么集团企业整体实际要向银行支付2350万元的利息作为融资成本。实际上，一家生产经营企业很少能在银行存放一年期的定期存款，为满足日常生产经营的流入流出，通常都只做更短期限的存款，如“七日通知存款”，这样A企业可获取的存款收益更低，而集团企业整体所需负担的财务费用将更高。

如果A企业通过集团的“平等资金池”将该部分资金贷给B企业，假定“平等资金池”的执行利率为4%。则A企业可以获得收益4000万，相比银行存款高750万；B企业则可降低贷款利息1600万。从集团企业看，只需向银行支付金额较少的委托贷款手续费既可。

从上述例子可以看出，“平等资金池”通过资金在集团内部企业的运转，将资金运转过程中所带来的收益全部留在集团企业内部，并提高了成员企业的效益。

2、实现以效益驱动的资金集中管理，奠定集团总部的统一管控地位。因“平等资金池”的执行利率介于金融机构的存贷款利率之间，可为集团成员企业提供更高的资金收益或更低的融资成本，因此，有助于推动集团成员企业参与“平等资金池”业务。针对资金闲置单位，为方便及时贷出资金，获取更高收益，会主动将其大部分资金存放在“平等资金池”指定的金融机构账户；而对于资金短缺单位，为降低融资成本，会首先选择通过“平等资金池”进行融资。从集团总部来讲，则同时实现了对所属企业存贷款的集中管理。

目前大型集团企业资金管理普遍面临如下问题：管理层次多、集团决策者难以及时、准确、全面地掌握经营过程中的实时完整的资金信息，无法进行有效的管理、监督和控制。

“平等资金池”通过效益驱动的方式促使集团成员企业自发的进行存贷款集中，则有助于集团总部从原来管理众多成员企业的众多银行账户转向管理成员企业在同一金融机构的几个账户，同时借助于金融机构的现金管理平台等手段，可有效、及时地了解集团内的资金信息，有助于资金风险和经营风险的有效控制，奠定了集团总部的管控地位。

3、实现税收筹划，降低集团企业税负。目前一些大型集团企业成立了内部财务公司，通过财务公司在集团内进行资金统一存贷。财务公司属非银行性质的金融机构，日常运营需遵循人民银行的相关管理规定，如利率通常需执行央行统一的存贷款利率标准。按照营业税法规定，财务公司对其发放贷款所收取的利息交纳营业税，税率为5%。按照10亿元的流动资金贷款利率计算，财务公司就利息收入交纳营业税及附加（城建税、教育附加、地方教育附加）共计313.6万元。“平等资金池”发放贷款的单位也需就其所收取的委托贷款利息交纳营业税，但因利率低于财务公司的贷款利率，因此可在一定程度上降低营业税金及附加的金额，按照“平等资金池”4%的执行利率计算，则贷出方需交纳营业税金及附加224万元，相比财务公司贷款可降低营业税金及附加89.6万元。由此可见，合理制定“平等资金池”的执行利率，不仅可提高集团各成员企业的资金收益，还可从集团层面进行税收筹划，降低税负，有效降低集团企业运营成本。

综上，“平等资金池”的资金管理模式不仅在集团内实现了资金合理调拨，提高各成员企业的资金效益，还有助于实现集团企业的资金集中管控，降低资金风险，实现税收筹划，降低集团企业的运营成本。

资金集团化管理范文第5篇

【关键词】 企业集团; 强化管理; 资金预算; 资金运行; 资金投资

一、强化基础实力――切实推行以“资金预算管理”为中心的“全面预算管理”

全面预算管理,从内容上看,是一个包括现金收支预算、销售预算、生产预算、成本费用预算等在内的完整体系;从职能上看,是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合,最终使企业的有效资源获得最佳利用效率;从过程上看,是通过预算编制、执行与控制、考核与激励,对预算内容进行整合并实现“预算职能”的以“资金预算管理”为中心的全方位价值监控。正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(一)预算编制过程――细化“战略”为“战术”

把预算编制过程当作“战略”细化为“战术”的过程。

1.在预算编制设计上,要体现企业集团的战略目标和战略规划对当年工作的要求,大力发展核心产业、先进产业和有机遇的产业;发展有市场需求、有技术含量、有竞争优势的产品,淘汰落后企业和落后产品,在困境中实现健康发展。2.在预算确定的经济指标上,要体现“又好又快”,各项预算都要把提高经济效益作为出发点和落脚点。3.在预算结构调整和项目安排上,要体现企业发展方向,服从于企业集团的产业结构和发展目标,要体现技术进步的要求,增加产品的含金量,提高产品的市场竞争力。4.在预算资金安排上,要重视科技投入,加大新产品的研发力度,增强企业的可持续发展能力。5.在预算的编制方式上,以“零基预算”为基础,根据形势变化和企业情况滚动编制预算以达到总体目标,分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块实行模块化管理。

(二)预算执行与控制过程――刚柔结合提高执行力度和执行效果

对预算的执行,要刚柔结合,注重促进企业“竞争能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危机企业外部环境多变的情况下,不能简单地强调每个预算目标的“刚性”实现,而是要根据变化了的形势及时进行调整。

1.在预算分析的内容上,及时反映分析经济活动状况尤为重要,各企业集团要根据本企业的实际情况细化分析内容,把预算分析与滚动预测相结合,把预算分析与措施建议相结合,及时填列“预算与预测分析表”,要抓住重要特点、重大差异、突出问题展开深入分析,为管理层提供必要的信息和决策依据。

2.在预算的分析方法上,灵活应用各种分析法和营运资金管理模型,采用文字、图表、实例相结合的形式,各级财务总监亲自修改分析,亲自写分析点评,提高预算与预测分析的质量,为管理层团队和董事会提供有效的决策支持。

3.在预算分析手段的运用上,要继续推进信息化管理,完善和加强会计核算的信息化系统建设,把大部分财会人员的精力从记账报账的繁琐工作中解放出来,辅助我们提高财务预测、预算分析和财务管理的水平。

(三)预算考核过程――合理的预算指标考核体系和有效的评价激励机制

按照职责范围和管理层次,建立合理的预算指标考核体系,把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩,使之与企业形成责、权、利相统一的利益共同体,以有效的信息反馈机制为基础,建立良好的约束与激励机制。

1.根据重要性原则选择预算考核项目指标,并使预算考核公开化、透明化和合理化。包括:对企业的领导层、财务部门、人力资源等管理部门实行效率和费用否决制;对生产部门实行制造成本预算、生产资金占用预算否决制;对营销部门实行产品资金占用否决制;对采购部门实行采购成本和采购质量否决制。

2.依据各责任部门对预算的执行结果,针对不同的激励对象和激励时机,分别采取相应的激励方式以达到有效激励的目的。

3.对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进企业组织内部的横向竞争。

二、保持生存能力――在进行产业结构调整的基础上强调企业资产的变现能力

现金流是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。在金融危机的形势下,保持企业资产的变现能力尤其重要。谁掌握了足够的现金,谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力;谁就有及时捕捉并抓住国家拉动内需这一发展机遇的基础,企业就可以把资金投向能产生更多利润的地方。在很多时候,投资机会的损失是无法用资金额度来衡量的。

(一)考核应收账款与存货结构,降低营运资金风险

资金问题实际就是市场问题,没有市场就没有销售,没有销售就没有资金。对应收账款与存货结构的考核,其目的是要保持每月经营净收益均可转化为经营现金净流入,保障在任何时候营运资金的风险都降到最低。

1.以企业集团层面成立专项检查小组,对各企业应收账款、存货的结构进行考核,对不合理的应收账款、存货所占用的资金计算资金成本,扣减企业当年利润。

2.把应收账款按“开票日”划分账龄改成了按“到期日”划分账龄来计提坏账准备,对一般应收款加存货占销售收入的比例超过50%的企业要进行清理整顿,摸清家底、处理闲置存货、大力催讨到期应收款,集中力量抓超期应收账款的回笼。

3.建立货款回收责任制并落实到部门和责任人,加大欠货款回收率和实现销售收入双考核。坚决不放赊销这个口子,只有加强销售货款回收才是公司根本资金来源的保证。

(二)调整产品结构,从源头上降低应收账款的比例

在经济形势存在很多不确定因素的情况下,建立“以销定产,以产促销”的存货资金限额控制管理制度,从源头上降低应收账款的比例是关键。

1.从调整产品结构、改变经营模式、健全规章制度、提高竞争能力等角度,根本解决应收账款和存货居高不下的问题。

2.各单位都要在排产、投产时充分考虑可能发生的应收账款和存货积压,从源头上控制不合理的资金占用,努力减少成品和原材料资金占用,从而达到加快资金周转、提高变现能力的要求。

(三)发挥企业集团资金调度的优势,全方位加强资金的集中管理和监控

由于企业集团在投资结构、产业和产品结构等内容上具有立体性的特点,在资金使用时间上具有差异性的特点,所以,企业集团具有统筹调度资金的基础。

1.成立企业集团层面的财务公司,完善内部结算中心职能,实行资金有偿使用和内部贷款制度,利用利率杠杆作用,最大限度地发挥资金使用效率。

2.在财务公司的平台上,开发运用企业银行账户信息系统,即,与各开户商业银行的系统连接,进行全企业集团的存款管理,形成既能及时反映各企业在财务公司的资金情况,又能实时反映各企业在其他银行的资金状况的信息系统,将全部资金集中到财务公司,通过财务公司发挥企业集团资金调度优势,提高资金利用率,把有限的资金用好盘活。

3.细化资金的计划管理,编制季度资金计划和月度滚动计划,改变过去企业集团只要求编制年度资金计划的方式,发挥企业集团总部功能,实行全面的资金计划管理,有计划地调剂资金余缺,保证资金的合理流动。

4.实行跟踪分析与考核,各企业要高度重视资金计划的编制和执行,财务总监和经营者都要亲自审核资金计划,发现问题及时反映、采取措施,既考核平均存款余额,又考核月末存款余额,提高计划的合理性和准确度。

三、追求发展能力――在规避投资风险的前提下把握好投资机遇

(一)控制投资规模的总量,保证企业集团的总体资金平衡

控制投资规模的总量,主要是要防止现金短缺,因为在金融危机下“现金为王”的观念如何强调都不过分,注重现金流量的管理尤为重要。

1.控制投资规模的总量,留有保证生产经营所必需的现金。所有的新投资项目要从集团整体需要出发,由企业集团统一平衡和决策,杜绝“各自为战”的重复建设。

2.对经过批准已经在建的项目,要把建设内容和建设费用严格控制在预算之内,严禁擅自增加建设内容和提高建造标准。

3.按照使用的顺序安排资金,切实抓好资金总额的控制,扣紧主业,资金链一定不能绷得太紧留有回旋余地,在总体上保证企业集团的资金平衡,以增强企业集团抗御金融风险的能力。

(二)进行产业、产品结构调整,优化投资结构

产业结构调整这话喊了多年,但收效甚微,原因是经济快速发展,大家日子都好过了,谁还顾得上合理不合理,调整不调整,何况你要调,他也不干,你根本调不动。只要市场好,优的胜不了,劣的汰不掉。如今危机一来,环境突然严酷,通过市场经济的“危机机制”把该死的一定要让他死掉,而不能人为地“输血”让他“苟延残喘”活下去。正如奥地利著名经济学家约瑟夫・熊彼特在针对经济危机谈如何治理经济萧条时说:“只有让它自己治愈自己才是可取的,任何人为刺激带来的复苏,都会令那些在萧条中未能完成调整的剩余问题更加严重,从中又会产生出新的问题,再造成另一次更严重的商业威胁。”所以,企业集团可利用经济危机把正常发展时期那些“半死不活”的企业、企业集团发展战略规划以外的企业、属于“鸡肋”型的落后产品强制淘汰,借机通过兼并重组和股权转让,清理与主业无关、缺乏盈利能力的落后企业。暴风雨哗啦啦一阵猛浇、猛打,剩下的肯定都有相当的生命力。

(三)防止产能过剩,投资项目有保有压

虽然从宏观上讲,扩大投资是国家应对金融危机、刺激消费、拉动内需的重要举措;从微观上讲,投资是企业集团实现战略发展规划、优化产业结构的有效途径之一,但投资最终是要形成生产能力的,防止新的产能过剩和形成新的需求不足也是必须要考虑的问题。所以,在新形势下要特别强调把有限的资金集中到符合集团发展战略的重点项目上来,重点倾向核心产业、关键产业、重点产业和培育产业;严格控制厂房建设和非生产性建设;严格控制扩大一般生产能力的投资。

(四)积极进行收购项目的论证,实现低成本下的总量扩张

投资学的基本原则是:企业必须反经济周期进行投资,才能不断地健康成长。在由金融危机引发全球实体经济危机的情况下,无论是收购、并购项目,还是进行资产重组,对我国企业集团、尤其是实力比较雄厚的企业集团来说都正当其时。

1.它比新建项目成本低、见效快,可以较快地增加企业集团的销售和利润。

2.是我国企业集团“走出去”参与国际竞争、在更广阔的空间实施产业结构调整与产业转移的历史性机遇,这是竞争法则的必然使之和实现“双赢”的最佳选择,而决非是“乘人之危”的胁迫非仁之举。正如财政部科研所陈新平博士所讲:“这次金融危机给西方国家的传统产业,甚至某些重要产业都带来了重创,在全球性经济衰退还没有见底之前,除了自救外,无疑,他们还需要大量的外援”。过去,我们也提倡企业要走出去,可走了多少年真出去的没几个,原因何在?一是动力和实力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子紧紧巴巴越来越不好过,欢迎你还来不及哪顾得上推三阻四磨磨唧唧?

3.财务人员要积极参与被收购项目的可行性论证,不仅要从是否能够对企业集团的产业结构起到优化组合的作用;是否属于在企业集团战略上需要重点发展而且有市场需求的产业和企业;是否能尽快产生经济效益方面进行论证分析,而且要对被收购、并购的国外项目,从海外收购、并购环境、所在国的法律制度、所投资行业或企业的发展前景等方面进行论证分析。最终为企业集团决策提供全面分析和备选方案。该出手时就出手,赶快出击如今正是好时机。

【主要参考文献】

[1] 史晨生.金融危机冲击中国实体经济显现端倪[DB/OL].省略.2008(10):24.

[2] .防金融危机影响实体经济[DB/OL].省略.2008(10):24.

[3] 中国国务院总理首次与全球网民在线文字视频交流[DB/OL].省略.2009(2):28.

[4] 常青.百年危机与百年机遇.中国证券报[N].2009(2):16.