工程一体化管理

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工程一体化管理范文第1篇

关键词：项目管理；工程监理；一体化模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。

1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理

1.1前期设计管理

本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。

项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。

项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。

1.2 成本管理

项目的成本管理的重点是尽可能的确保在批准的预算范围内完成本项目的全部建设工作。因此项目监理部依据公司其他已完工程和在监工程的成本控制经验，对本项目计划工期内成本变化的各个风险因素进行定位、分析，预测这些风险因素对工程成本的影响程度并制定相对应的控制措施。

在本项目中，由于地块东西方向高差较大，项目监理部将土方平衡列为设计阶段重要的成本风险因素。因此，在对设计方案会审时，由成本管理人员直接参与，发现设计初稿中对地块原始高差未做过多考虑，其带来的直接后果是土方开挖量与外运量大幅超出成本控制目标。项目监理部就此与设计方进行沟通，设计方经初步验算确认属实后对整体设计方案进行了优化，从而避免了建设工程成本无谓的浪费。

工程量计量与变更是施工阶段重要的成本风险因素，项目监理部直接参与合同的起草与谈判工作，对合同中的合同价计算，合同价调整、付款方式等一系列涉及到成本问题的内容进行把关，通过对合同内容的约定确保减少施工过程中因各种原因出现的索赔、签证。在施工过程中，项目监理部通过严格依据合同约定，建立工程量计量复核制度、工程款支付制度、甲供材料进场与库存复核制度、阶段性成本控制评价制度等相关制度并严格予以执行。

1.3 采购管理

本项目的投资来源主要为国有资金，项目监理部依据《招标法》、《政府采购法》、《陕西省政府采购目录及采购标准》等法律、法规及相关规定为建设单位编制了本项目的采购清单。采购清单分服务采购、工程采购、货物采购三大块，同时结合已有工程管理经验编制了采购进度实施计划。通过编制的采购清单和实施计划，明确了招标方式、招标内容、招标时限。

招标阶段项目监理部依据编制的采购进度计划向已委托的招标结构下达采购计划和采购要求，并安排专人全程参与考察、预审、开标工作，协助建设单位确定中标人。在货物采购的招标过程中，项目监理部对门窗材料、墙地砖、管材、五金配件等材料采取封样制度。

施工阶段项目监理部对采购的货物进场严格进行把关，一方面是与封样进行比对，一方面是以合同为依据组织建设单位、施工单位对进场时间、规格、数量进行三方联合验收，确保所有进场货物都符合国家标准。

1.4 施工管理

施工阶段的管理是项目管理的核心阶段，项目监理部依托自身监理工作经验的优势，全面分析施工阶段质量目标、进度目标、投资目标、安全目标中存在的风险因素，并提前制定了相应的管理措施。

例如对质量目标、进度目标，项目监理部进行有效的结合管理，通过管理周报、管理月报、监理月报的形式对每月的质量情况、进度情况采用进行分析，当发现出现偏差时，及时提出整改意见，协调相关各方采取纠偏措施。对于安全目标，项目监理部分析不同施工阶段的安全风险特点，组织参建各方组成联合检查小组形成周检、月检的工作制度，有针对性的进行安全检查，对检查结果以安全检查纪要形式下发，对存在安全问题的单位下发《监理工程师通知单》限期进行整改并复查。 投资目标项目监理部利用各类报表形成系统的数据资料，运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划成本额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

2工程监理与项目管理一体化模式的优势

本工程项目目前仍处于施工阶段，施工进度、施工质量、投资、安全等各目标均处于受控状态。通过实践，工程监理与项目管理一体化模式的优缺主要表现在以下几点：

2.1与单独的项目管理、工程监理相比，一体化后对整个项目的管理能做到一次介入，管理工作及时到位，杜绝了由于进场时间不一致导致的管理延时和间断；

2.2监理企业长期施工现场监理经验，使得在项目管理前期阶段对建设全过程中各类风险因素特别是技术风险的判断、分析中有着得天独厚的优势；

2.3单独的项目管理和工程监理由于看待问题的角度不同，经常出现无法协调一致的现象，尤其是在进度与质量、进度与安全出现矛盾时这种情况极为常见，其后果往往就是施工现场管理混乱，发生问题后互相推诿、扯皮。一体化后管理工作的效率因减少了互相推诿、扯皮现象而得到提升；

2.4信息资料收集工作不会出现盲点；

2.5人力资源的高效利用减少了管理成本的支出，同时管理职责更加明确；

2.6工程监理与项目管理一体化模式需要建设单位对监理单位的充分相信与授权，对于项目经理（总监）、建设单位管理代表提出了要具备能在更高层次上驾驭项目的能力。否则，就会导致项目建设回到原有的业主、监理、承包商三方分立的窠臼，失去了一体化模式初衷和其相应的管理成效；

2.7目前监理企业的监理从业人员在技术专长和现场管理上都具备了相应的能力，但是在一体化模式中往往体现出无法适应的情况。其原因主要是管理能力仍局限在原有的监理要求范围内，对于管理的知识贮备不足，无法正确的应用管理分析工具和管理软件。这些缺失往往会导致建设单位对项目管理的成效提出疑义，恶化相互之间的信任，甚至是对一体化模式的否定。因为，监理企业如何培养高素质能力的复合型管理人才和配套相应的内外部管理制度是工程监理与项目管理一体化模式能否继续前进所面临的重要问题。

3结语

工程一体化管理范文第2篇

关键词　无线基站　一体化协同　工程管理

1　引言

3G牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快3G基站建设步伐。截至2010年12月底，中国联通WCDMA网已建15.3万个基站，覆盖339个城市；中国移动TD-SCDMA网已建11.5万个基站，覆盖238个城市；中国电信CDMA(3G)网已建30万个基站，覆盖了342个地级市、2055个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。

2　现行基站工程管理模式的不足

经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存在较多不足：

(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。

(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。

(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。

(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边360度考核机制。

3　基站工程一体化协同管理模式

基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：

(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。

(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。

(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。

(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。

3.1合作单位一体化协同管理模式分析

合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意图如图1所示。

(1)合作单位―体化协同组织管理机制

合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。

施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。

设计、施工单位共担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。

监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。

(2)合作单位一体化协同绩效考核机制

要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。

合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。

合作单位考核分数

设计分数=SJF1＝移动评分×A1％+监理评分×B1％+施工评分×C1％

施工分数=SGF1=移动评分×A2％+监理评分×B2％+设计评分×C2％

监理分数=JLF1=移动评分×A3％+设计评分×B3％+施工评分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3为权重。

合作单位一体化协同考核分数

一体化协同设计单位分数=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一体化协同施工单位分数=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一体化协同监理单位分数=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6为权重。

合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：

第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。

第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。

第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。

3.2建设单位工程管理部门内部组织架构调整

目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见图2)。另外，由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。

虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。

3.3基站工程一体化协同管理关键控制点

合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：

(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。

(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。

(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。

4　结语

合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：

(1)减少了中间环节，加快了信息流动。

(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。

(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。

(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。

(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。

工程一体化管理范文第3篇

【关键词】基建一体化；管理职责；管理模式

1.落实基建一体化管理职责

按照南网基建一体化总体管理模式，建设管理单位的建设管理任务由各业主项目部承担，原则上所有发电项目和10kV及以上的输变电项目都要有明确的业主项目部进行建设管理。因此，按照电网公司对业主项目管理有关要求，成立了电网规划建设领域一体化管理专项工作小组，负责落实南网公司、电网公司关于电网规划建设管理一体化推进工作方案，确定重大问题的具体操作程序，负责审定各专业小组的工作计划和推进工作所需人力、资金、物力的保障，以及协调各项工作统一按计划开展。同时迅速成立业主项目部，明确了业主项目部工作职责，落实业主项目部管理人员的职责，并将基建一体化管理十二个方面的重点工作、进度及责任分工进行细化，分级负责，分口把关，以确保各项工作按节点有序推进。

2.深化宣贯工作，提高认识

什么是基建一体化？在南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”的管理理念的指导下，逐步实现进度管理、技术管理、安全管理、质量管理、造价管理、项目管理“六项管理”，以及信息系统、指标体系、作业标准、技术标准、管理制度、业务流程、组织架构“七个一体化”，从而达到“向生产移交一个规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷的基建工程”的目标。南网各省区业务高度相似，具有较大的稳定性和可复制性，适合统一、规范的管理，这个特点决定了要把共性的管理要素集约起来，形成合力，提高全网的协同效应，从而提高整体的管理水平。可见，推进一体化管理是我们供电企业自身发展的现实需要。

3.面临的机遇与挑战

南网基建管控模式的转变对我们地市供电局相关业务的发展方向、市场拓展、内部管理等方面将产生重大而深远的影响，面临这些机遇与挑战，我们要抓着这次结构调整机遇，转变传统基建管理思念，不断强化基建“六个管理”（项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理），持续提升基建管理水平，提高我们地市供电局可持续发展能力。

3.1设计方面

2012年以前，南网总部之前并未涉及具体基建项目初步设计、施工图设计及预算的评审与批复，相关职能属于各省级电网公司。按“七+六”管理要求，南网基建部将负责220千伏及以上电网基建工程初步设计、施工图预算评审及批复，各分子公司负责110千伏及以下电网建设工程初步设计、施工图预算评审及批复，建设单位（业主项目部）负责组织审查施工图设计。由此可见，随着“七+六”管理工作的逐步推进，设计纳入基建一体化管理，设计方案将严格执行《南方电网标准设计细化方案》，有利于提高设计与施工的工程质量，与此同时，设计人员将贯彻南网公司WHS质量控制作业标准，按照规程、规范、技术标准和强制性条文进行设计，有利于杜绝因设计疏漏导致安全生产和质量事故的发生。对我们地市供电局而言，无需过于担心部分体制内设计、施工、监理企业对市场的影响，农网、配网工程施工图设计深度不够、设计质量不高的问题将能得到根本性的控制，扭转过去存在因设计深度不够而频频发生设计变更的情况。

3.2实施过程管理

目前由业主项目部代表建设单位对基建工程建设实施全过程管理，并按照电网公司的要求成立了业主项目部，每个工程指定项目经理，树立由项目经理代表业主全程管理、协调，对安全、质量、进度、造价负责的管理思路，并制定统一的项目部工作手册。而2012年之前，各施工建设单位都有一套自己的管理制度，处于“各自为政”的状态。在南方电网实施“一体化”的发展战略之后，按照一体化的思路，在制度方面形成了A、B类制度。A类制度是总纲性的管理规定，要求各分公司直至各建设单位一贯到底严格执行，B类制度则由网公司牵头制定，根据各分省公司的实际情况不同，允许存在一定的差异。两类制度之间的关系是A大于B，未来A将越来越大，这也是“一体化”管理制度上的思路。就建设单位而言，就是以执行网公司一体化的各项制度为主，尽量少制定其他制度，在一个统一的标准下，逐步将各项工作规范统一起来，从而实现“一体化”的目标。目前业主项目部以一个管理制度，一个工作手册为主，管理制度要求在实际工作中一贯到底，而工作手册就相当于作业指导手册。与以往业主大都只负责开工和投产这两个环节，中间的施工过程则交由施工单位来安排的情况不同，业主主导不仅负责工程进度计划，在一个基建项目建设之前，业主项目部要根据整个工程的情况做出一个系统策划，还要跟进整个施工过程，实施过程管理。

3.3安全管理

从南网中长期规划来讲，贯彻一体化，重点还是要突出质量安全，目前根据安全质量部前段时间开展的安风体系的检查情况来看，各公司基建系统安全生产风险管理体系的了解、认知、研究和应用等方面仍然存在较大欠缺，因此，我们地市供电局要以推进一体化管理为契机，进一步提高前瞻性，将安风体系建设作为一项重点列入工作计划。一是加强安全质量督查，提高规章制度的执行力。成立由基建部、安监部、县供电公司、监理单位、施工单位组成的“基建安全质量督导组”，不定期对各施工作业现场进行安全检查；二是加强基建项目施工安全风险及质量控制，推行每周一次的业主项目部例会制度。要求各项目的施工负责人、监理、设计人员参加会议。总结上周的施工安全风险控制及质量控制的落实情况。分析本周施工的安全风险，制订控制措施并落实到具体实施人员；三是开展岗前安全培训。要对进入基建项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员；四是严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。

3.4工期管理

由于电网项目多、工期紧，影响基建项目进度的因素非常多，其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，暴露了工程建设中的前期工作不细，没有做到依法建设等，针对以上难点，我局落实以南方电网公司一体化管理制度为中心，一是进一步细化工程工作计划，将各项重点工作落实到位；二是前期工作按照一体化要求尽量做到规范，同时积极与政府沟通联系，发挥政府主管能动性和强化县局属地管理的责任意识；三是加强城网前期工作，城网要与农网一起共同开展；四是围绕投资完成率、指标考核和设备投运率三大指标，认真研读和吃透南网基建一体化管理的精神和内涵，坚持“一加强三提高”电网建设思路，按一体化管理的模式开展工作，多从管理上认真总结经验，梳理存在的问题，思考有效的管理方式，按“业主项目部”管理模式，落实实施主体责任，建立绩效考核机制，提出考核节点，加强对内对外的考核，充分发挥各有关部门的作用，确保工程项目如期投运，全面完成全年电网建设投资计划。

3.5质量控制

近年来，电网建设工程任务繁重，面临项目多，管理的重点往往放在了立项上和竣工决算上，放松了对中间建设过程的管理，对非代业主项目的安全、质量、进度的监督存在一些管理上的漏洞，南方电网公司基建一体化管理中增加了业主项目部的建设和基建工程质量控制作业标准，更加注重基建工程的过程管理，极大提升了工程质量。因此，我们地市供电公司应高度重视并组织重点落实已颁布实施的六项一体化作业标准（除业主项目部工作手册外），这六项作业标准为：施工作业指导书；质量控制作业标准；监理典型表式；基建工程验收标准；基建安全文明施工检查评价标准表式；业主项目部工作手册。注重精细化质量管控，关键点监控，实现管理向一体化、精益化转变。

3.6人力资源方面

根据南网公司的要求，每个500千伏项目均应成立业主项目部，并对业主项目部的人员配置进行了严格要求，公司人力资源不足的问题日益加剧，人员配置不论从年龄还是从专业结构上都已远不能满足需求。在整个公司系统内，业主项目部人员短缺是一个普遍问题。此外，人员的专业结构参差不齐以及对“一体化”的理解等方面存在的差异，也给一体化的推进带来了一定的压力。因此，在下阶段的工作中，一是着力加强人才队伍建设，通过组织培训，培养一批熟悉管理制度，对安全、质量、进度、造价眼光犀利的项目经理，并逐步做到持证上岗；二是根据工程实施情况，完善对业主项目部的管理综合考核评价制度，定期对各项目经理和项目部进行考核，充分发挥业主项目部和参建施工、监理单位工程管理人员的主观能动性，提升电网建设人才支持能力。

总而言之，电网基建一体化无论是在基层还是南网公司层面都属于摸着石头过河，基建一体化模式的推行还需要一个慢慢理解与改进的过程，在这个过程中应该结合工作实际，提出基建工作思路，培养管理一体化管理技术人才，加强一体化管理模式等方面的改进策略，通过“七个一体化”管理基础的构建，不断强化基建“六个管理”，持续提升基建管理水平。因此，各级基建人员要认识到电网基建一体化管理的积极作用，要有不惧困难的决心和信心，扎实工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]

【参考文献】

工程一体化管理范文第4篇

关键词：一体化贯标 长江航道工程企业 应用

长江航道工程企业的一体化贯标之路，是一条“学无止境、有待规范、完善、改进、创新”之路，其过程主要表现在以下几个方面：

一、突出重点，明确管理目标

（一）定方针，明职责，为企业管理创新夯实基础

“没有规矩、不成方圆”，贯标工作明确了航道工程企业管理方针是“顾客至上、以人为本、自然为本、持续改进”。管理方针的建立，为下步的企业管理创新夯实了基础，贯标的方向也围绕着管理方针展开。在此基础上应明确企业各部门职责和各岗位工作标准，并将其纳入到贯标体系文件当中，通过建立绩效考评机制，初步形成“靠制度管人、按流程管事、照程序办事”的工作氛围，有效推进企业流程化、规范化、标准化管理水平。

（二）梳流程、排风险，为企业管理创新保驾护航

按照贯标的要求，应首先对管理体系建立过程中的危险源进行辨识。通过梳理流程、辨识危险源，使安全工作从幕后走向台前，从事后处理变为预先控制，从部门职责变为全员参与，从模糊概念变为切身实际，职业健康的理念也与和谐企业、科学发展、人以为本的思想真正融为一体，从源头上采取控制措施，为企业和谐、稳定、安全发展提供有力保障。

（三）抓重点、亮特色，为企业管理创新拓宽思路

在贯标工作的开展过程中，应力求抓重点、亮特色，制定标准、规范管理，加快现代航道工程企业的发展步伐，同时以贯标为抓手，为企业管理创新拓宽思路。企业应紧紧围绕生产标准化、常态化的总体要求，着力解决标准化场地建设这个重点，努力构建有航道特色的砼预制生产基地，并在“长江航道整治工程软体排机制混凝土压载块施工工法”和“长江航道整治工程软体排混凝土压载块质量检验标准”基础上，围绕 “服务、高效、低成本”的总目标，形成一套完整的、规范的施工工程管理体系。

（四）建制度，严管理，有效提升主体应变能力

在全面深化企业主体应变能力建设工作中，应着力在优化流程、明确标准和完善建章立制上下功夫，在章程、议事、考勤、工资、财务、绩效、车辆、设备、生产管理等方面建立制度，从而为加强企业综合管理、经营管理、资金管理，资产管理等提供有效的制度保障。

（五）重细节，优服务，展示有效率、负责任的社会形象

在细节上，要求企业员工做到“三有”：事前有计划、事中有执行、事后有反馈。

在服务上，各职能部门紧密围绕在建项目，在工作中树立为一线项目部服务的思想，对施工计划、工期、责任人、出运计划进行全程控制，在场地建设、设备维护、材料进场、预制件生产及养护、钻芯取样、送检、检测报告、出运、安全管理、客户反馈等方面形成一整套的标准体系，充分展示良好的社会形象。

二、建立模式，努力管理创新

企业应结合自身实际情况，确立独具航道工程特色的贯标管理模式。应注重以客户为中心，实现由我为主向以流程要求为主转变；注重企业职责的全面覆盖，实现粗放管理向精细管理转变；注重流程文件的适宜性，实现流程向全面对接转变；注重以人为本，实现从要我贯标到我要贯标转变；注重将贯标工作与信息技术的应用相结合，在企业内部推行OA办公自动化系统，实行全流程的痕迹化管理，实现低效落实向高效运作转变；注重贯标考评与绩效考核有机结合，实现从触动管理向自觉执行转变；注重内审工作，实现从事后防堵向事前预防转变。

三、攻克难点，力求管理实效

一体化贯标工作千头万绪，怎样做，从何做，重点做什么，关系到贯标工作的成　T跹解决好最关键的“人”的思想问题，把贯标理念迅速地为企业全体员工所理解和接受并执行是关键。有二个难点需要关注：

（一）关注贯标工作中的思想统一问题

应首先加强对员工的培训工作；二是注重对重点部门、重点岗位、重点环节的标准和流程统一；三是将工作重点放在抓好思想观念的转变上，注重宣传引导，增强全局观念、大局观念的教育，消除思想上的抵触情绪，逐渐将以前的经验化管理方式转变为标准化的、固化的管理方式。通过这些行之有效的工作，统一思想，端正态度，营造氛围，在很大程度上消除畏难、应付、怀疑、否定的心理，充分认识到贯标工作是一项全员参与的重要工作，从而提高了执行自觉性。

（二）关注贴近企业发展的实际问题

建“高标准的航道建筑施工企业、高素质干部职工队伍”是航道工程企业目前急需解决的实际问题。这就要从基础入手，不断规范工作流程、明确工作标准、改进工作方法、更新经营理念，在把握市场、保障产品质量上下功夫，加强航道品牌培育，真正做到满足客户需求，朝着打造一流的航道建筑施工企业方向奋斗；同时要着眼机制创新，认真实行绩效考核制度，注重调动干部职工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业现代管理水平。

工程一体化管理范文第5篇

关键词：通信工程；项目监理；组织管理模式

1.引言

建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。

本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。

2.我国现行的项目工程监理组织模式分析

(1) 平行承发包模式

该模式下的监理模式有以下两种主要形式：

① 业主委托一家监理单位监理

这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。

② 业主委托多家监理单位监理

这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。

(2) 设计或施工总分包模式

对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。

(3) 项目总承包模式

在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。

(4) 项目总承包管理模式

在项目总承包管理模式下，一般宜委托一个监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。

3.通信工程项目监理组织管理模式探讨

3.1 现有监理模式中的问题

(1) 监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对谁负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需要的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的其他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

(2) 监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监理制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

3.2 通信工程监理组织模式发展建议

项目监理部是监理公司承接监理业务后，依据监理合同派驻工程现场全面履行监理合同的机构，是监理公司对外的窗口，项目监理部服务质量的好与坏，直接影响到监理公司的声誉。因此，监理公司做好对项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。

① 推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

② 监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师”的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。

总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

4.结语

作为监理单位而言，为圆满完成监理服务合同，最直接的办法就是搞好具体实施建设工程监理的项目组织的建设和管理，使其有效运行。要搞好建设工程监理的项目组织的建设和管理，首先，监理单位在组建建设项目监理部时应选择适宜的组织结构模式以适应监理工作的需要，最大限度发挥组织结构模式的有效性，这对于实现建设监理目标具有关键意义和重大作用。其次，监理单位加强对基层项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。

参考文献：

[1] 边焕东.监理部进驻工地后首先重点解决的几个问题[J].建设工程监理,2003,(1):56-60.