高层管理绩效考核方法

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高层管理绩效考核方法范文第1篇

关键词：电力企业 人力资源管理 考核管理

一、当前电力企业绩效考核管理中存在的问题

1.绩效考核的定位不够清晰。很多电力企业在开展绩效考核的时候，对于考核的定位比较模糊，对于通过考核要解决的问题和管理目标的认识不够清晰。由于绩效考核的定位不同，必然会导致考核方法上的差异，进而会对考核结果以及企业的发展目标产生直接的影响。

2.考核的内容存在不合理性。对于不同的部门来说，考核内容和考核标准应该有所区别，但是在现实生活中，很多岗位的考核内容和要求却差别不大，绩效考核的针对性不强。这就不仅影响了考核结果的客观性与准确性，而且易导致员工无法将岗位职责与具体的企业目标相结合，对企业发展造成不利的影响。

3.绩效考核的方式不够科学。考核方式是绩效考核的重要组成部分，对于考核结果会产生直接的影响。因此，企业应当根据实际情况深入探索更加科学的考核方式。在当前，很多电力企业由于受到市场压力的影响，在制定绩效考核制度时，往往强调安全、经济等指标，而缺乏对客户反馈、员工学习和技能提高等方面的考核。在考核的具体内容、采用方法等方面都存在着不合理、不科学的问题。这种考核方式，在很多时候会严重挫伤员工工作的积极性，实际上并未真正起到激励的作用。

4.绩效考核对员工岗位技能的提升作用有限。在很多电力企业中，所谓的绩效考核，实际上就是企业人力资源部门组织员工填写考评表，并根据要求和业绩指标等进行的检查。实际上，绩效考核的一项重要内容就是通过绩效考评来了解和分析企业员工的能力状况，以便有针对性地提升员工的岗位技能，促进企业各项事业的发展。当前很多电力企业在考核之后，没有将考核结果反馈给被考核者，员工无法了解自身状况以及与企业发展之间的吻合状况，绩效考核没有对员工岗位技能提升产生积极的作用。

二、如何有效加强电力企业绩效考核水平

1.完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅。第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策。第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会。第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确。第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI） 。

2.完善薪酬方案的设计工作。第一，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。第二，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构，据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。

3.加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。

4.员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。

三、电力企业绩效考核管理优化措施

1.高度重视绩效考核工作。科学的量化评价并不是绩效考核的根本目的，其更大的意义在于督促企业员工根据企业发展目标的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基础上促进企业顺利实现战略目标。

2.制定科学的考核方法。绩效考核方法的选择和制定，必须综合分析电力企业的文化、发展目标以及管理人员的综合素质等因素。

参考文献

高层管理绩效考核方法范文第2篇

关键词：绩效考核；有效性；提升；策略

绩效考核是现代企业管理的重要组成部分， 无论是薪酬分配、培训开展，还是员工晋升都需要良好的绩效考核来提供基础的数据资料，可以说没有绩效考核基础性作用的有效发挥，也就没有企业管理水平的有效提升，绩效考核的重要性由此可见一斑。在市场竞争不断加剧的背景下，越来越多的企业希望通过绩效考核的有效开展来提升企业的核心竞争力，从而能够通过员工绩效的大幅提升来促进企业的不断发展。

一、绩效考核有效性提升的阻碍因素

尽管目前企业在绩效考核方面在不断的进行探索，然而由于外部环境以及企业自身等诸多方面的原因，很多企业绩效考核的有效性还有待于进一步的提升。通过调查总结发现，目前阻碍企业绩效考核的有效性提升主要因素主要有以下几个方面：

1.对于绩效考核的重视不足

绩效考核的重要性不言而喻，但是具体到很多企业的绩效考核中，这种重要性往往会被忽略，具体来讲就是在绩效考核的具体实施中得不到企业高层管理者的强有力的支持。绩效考核工作的开展一般都是由企业的人力资源部门负责具体实施，企业管理者仅仅赋予了人力资源部进行绩效考核的任务，却没有将相应的权利授予人力资源部门，这导致人力资源部门在绩效考核的开展中不能利用奖惩措施来强化绩效考核效果，其结果就是绩效考核利于形式，其应有的效果无法达到。绩效考核的具体实施中，不但得不到相关部门的有效配合，甚至还招致被考核员工的高度反感，面对这种情况，人力资源部部门因为没有企业高层管理者作为后盾，那必然会导致绩效考核有效性的大打折扣。

2.绩效考核方法简单

绩效考核方法是绩效考核开展的载体，绩效考核的有效性很大程度上取决于绩效考核方法的正确与否。考虑到绩效考核活动的开展是耗费一定成本的，很多企业管理者往往处于成本的顾虑采用一些简单的绩效考核方法，举例而言，强制分布法就是很多企业在成本理念主导下的产物。不容否认，强制分布法在操作方面是简单、成本方面也具有一定的优势，但是这种考核方法的效果是令人质疑的，企业内部包含多个部门，每一个部门的工作性质、工作人数都是不一样的，如果采用强制分布的方法进行强制性的分层，必然会造成不同部门之间成员之间的不公平，进而影响到考核的有效性。

3.绩效考核反馈环节缺失

目前很多企业没有将考核当成一种促进绩效改进的一个手段，而是走向了为了考核而考核的误区。绩效考核中绩效沟通与反馈环节的缺失使得绩效考核的作用大打折扣，绩效沟通与反馈的缺失主要体现在两个方面： 一方面是绩效考核之前的缺失，另一方面是绩效考核之后的缺失。绩效考核前的缺少沟通使得绩效考核的目的没有被广大员工所知道，导致员工对于绩效考核进行直接或者间接的抵制，绩效考核的目的就不能很好地实现。绩效考核后缺失反馈将会导致员工的绩效无法得到有效地改进，绩效考核是对员工过去的绩效的一个考核，其目的却是为了员工未来绩效的提升与改进。绩效考核反馈在上述两个方面的缺失导致绩效考核的内容丧失针对性，进而影响到绩效考核的有效性。

4.绩效考核指标设置不科学

绩效考核指标引导着绩效考核的方向，没有准确有效的指标必然会导致绩效考核有效性的不佳，目前企业在绩效考核指标的设置方面主要存在以下几个方面的问题：首先就是绩效考核指标的针对性不强，很多企业在绩效考核指标的制定方面并没有对被考核岗位进行具体的工作分析，由此导致绩效考核指标不能真实地反映被考核人员的工作业绩；其次就是定性指标太多，而定性指标太少，定量指标过少导致绩效考核的准确程度有所降低，因为定性表较容易受到考核者主管因素的影响；最后就是对以往业绩考核指标多，而对未来业绩能力考核指标少，这导致绩效考核指标缺少，对被考核者未来能力的预测准确性也大大降低。

二、企业绩效考核有效性提升策略探讨

鉴于绩效考核意义重大，在对目前制约企业绩效考核有效性提升的因素进行一一分析的基础之上，结合笔者多年的绩效考核实践经验，本文认为企业绩效考核的有效实施需要从以下几个方面着手：

1.重视绩效考核的开展

企业管理者对于绩效考核的重视不能仅仅停留在观念层面，同时还应体现在具体的行动中，具体来讲就是从以下几个方面着手：首先就是成立一个由企业高层管理者在内的绩效考核领导小组，由此小组来负责绩效考核的具体实施以及推动，才能确保绩效考核中出现阻力时，能够得到顺利的解决；其次就是应授予绩效考核小组一定的权限，由此可以通过正强化以及负强化的综合应用来引导绩效考核的方向；最后就是企业管理者应充分利用企业内部的正式以及非正式的传播渠道进行绩效考核重要性的宣传，从而减少乃至消除员工对于绩效考核的抵触心理。

高层管理绩效考核方法范文第3篇

【关键词】 绩效管理 绩效考核 指标

一、行政事业单位绩效考核的具体流程

1、绩效考核的主体

绩效考核主体即单位在绩效考核时主要基于的考核对象。通常在行政事业单位中，考核主体往往是单位中的各个部门，例如科研部门、财务部门和各业务部门等。在本文中，我们将绩效考核主体限定在效益的范围内，主要是指各业务部门，其它部门如财务部门、科研部门等主要是在绩效考核过程中辅助收集、汇总考核所需的数据。对于业务部门的考核主要集中在项目实施过程中各项公用经费、基建支出是否合理、是否不存在无用的浪费等。

2、绩效考核的流程

由于我国的事业单位绩效考核管理工作开始的较晚，相比于西方一些较为发达的国家，有关绩效管理制度和管理流程的设计等都显得不够成熟，也没有对每个绩效考核细节做出明确的规定。可见我国事业单位在实施绩效考核方面还需要做比较长久的努力。对于绩效考核制度的设计，本文认为事业单位应该遵守以下几个原则：第一，系统性。系统性也即全面涵盖的意思，意味着绩效考核体系应该涵盖事业单位相关业务部门工作的所有方面，不可遗漏，同时绩效考核应该贯穿于绩效管理的整个过程，在绩效预算编制、执行以及最后的评价上，都应该考虑到最后的可考核性。第二，经济性。经济性指的是绩效考核体系中的指标选择不能太过复杂与繁多，要考虑实施的成本，若考核指标计算繁杂且相互之间具有重复性，信息的采集成本过高，则会浪费宝贵的人力物力，带来不必要的支出。第三，可实践性。可实践性，是指指定的绩效考核体系要与本单位的实际情况相适应，能够为组织内部人员所接受，如考核指标不能被接受，或者不公平，则考核体系将面临形同虚设的状况。

本文认为我国行政事业单位绩效考核的流程如下：一是明确该事业单位的最终使命；二是制定单位的整体目标；三是将整体目标分解到各个部门；四是各部门根据下达的目标采取相应的活动；五是制定对应的绩效考核指标；六是根据部门的工作结果采集数据，计算各考核指标；七是根据指标权重汇总考核结果，编制报告；八是反馈考核结果，要求业务部门做出调整与改进。

绩效考核作为事业单位绩效管理中最关键的部分，以技术手段的形式来支撑考核。事业单位的绩效考核并不仅仅是对已有预算执行情况的总结，更重要的是促使有关部门通过考核结果，来及时地发现管理中存在的不足，进行必要的改革与完善。绩效考核过程中，绩效管理小组的工作人员根据搜集得到的数据和信息，计算考核指标，按照各指标的权重来得出评价结果，形成绩效评价报告。各个部门在此基础上，比较各自完成的实际业绩与预算的目标业绩之间的差距，分析没有达到目标的原因，并根据分析结果来相应地对以后年度的计划作出改进。

二、绩效考核指标体系的建立

1、选取合理的考核指标

由于各个事业单位类型不同，所以本文并未就详细的评价指标给出例举，而是从指标选择上给出了一定的指导意见。在考核事业单位绩效时，指定考核指标是最为核心的内容，只有找到恰当的评价指标才能够有效地衡量事业单位的绩效，最后的评价结果才有意义。为了适应现代绩效考核的发展，事业单位在指标选择中不应仅仅将目光聚集在财务指标范围内，应该同时考虑非财务指标，同时要定性指标与定量指标相结合。在具体指标选择过程中需要引入平衡计分卡的评价体系，根据具体业务部门的特殊性从更加全面的角度来选取评价指标，以此来更加全面地反应该部门的绩效成绩。

2、为每个考核指标分配权重

在目前的指标权重分配方法中较为常用的是变异系数法。该种方法的具体实施步骤如下：首先，邀请相关的多位专家根据他们已有的知识及经验来对各指标分别打分；然后，以打分结果为基础，运用变异系数的计算公式来计算权重值。变异系数计算公式的原理如下：专家会在开始对每个指标指定一个他们认为合适的权重，绩效考核小组人员在拿到各个专家的打分结果后，针对每个指标来计算权重平均数，再在平均数的基础上计算方差，变异系数及每一个指标的平均值除以其方差后得到的值，最后每一个考核指标的变异系数除以所有指标的变异系数之和得到的结果就是核算需要的指标权重，每一个考核指标对应一个权重。

用变异系数法来计算指标权重的优点在于该方法能够充分利用搜集到的各类信息及数据，考虑的更加全面，避免由于指标权重分配不合理，而对最终的考核结果造成偏差。

三、加强行政事业单位绩效考核体系作用发挥的建议

行政事业单位绩效考核对于改善单位的管理现状、提高其资金使用效率有着十分重要的意义，可以提升组织的工作效率、改善企业的业务流程、巩固战略目标的进一步落实。从已有研究显示，事业单位在引入绩效考核机制以后，其工作效率有了较为显著的改善。然而，由于我国事业单位是从计划体制转型过来的，或多或少还存在着一些需要改善的地方。本文从以下四个方面详细给出了加强绩效考核体系功能发挥的建议。

1、促进事业单位业务流程再设计

业务流程再设计能够从根本上将单位的绩效考核机制引入到企业的日常管理中去，而不是流于形式。在事业单位业务流程再设计进程中最难的就是改变企业文化，然而企业文化若能够改变也会使效果事半功倍，因为文化的改变意味着单位员工日常工作方式与观念的重塑，是流程再设计过程中最大的突破点。而要改变企业原来较为陈旧的文化氛围，需要依靠层进地、持续地开展培训，依靠培训过程中对问题进项详细的剖析与针对性地解决，能够快速高效地引入先进的管理理念，归根结底这会极大地有利于绩效考核体系的顺利构建与顺利执行，巩固绩效考核体系的重要地位。

2、对业务单位的绩效考核应与对个人评价相分离

尽管在理论上，我们认为绩效考核可以分为企业绩效考核、部门绩效考核和个人绩效考核三个层层细化的层次，企业业绩、部门业绩良好归根到底还是因为个人业绩表现优秀，但是实际上这是不合理的。主要原因如下：一个业务部门内往往有几个项目组，并且每个项目组都有相应的负责人，如果其中一个项目负责人在自己所负责的项目中都有很好的表现，其它项目负责人由于某些原因没能表现得较好，最后在进行部门的绩效考核时，考虑到成本效益原则，往往是将各个同类项目汇总一起考核，所以容易引起考核偏差。这个时候如果将部门整体项目绩效考核与个人负责项目绩效考核放在一起，容易对个人造成评价不公正的情况，严重影响员工的工作积极性。相反对于那些没有出色表现的员工，则会造成搭便车的现象，所以要将企业绩效考核与对员工个人业绩考核分离开来。

3、要及时地对考核结果进行沟通

事业单位绩效考核是一个完整的考核体系，最终目的是为了提高事业单位的经营效率，提高财政资金的使用效率，加强其职能的实现。但是目前有较多的事业单位将视角放在片面追求评价分数上，忽视了最为关键的步骤――即寻找构成已有分数的原因，这样最终导致的结果是永远无法长期持久地提高绩效考核结果。本文认为事业单位绩效考核指标在选取过程中本身就可能与事业单位的战略规划存在着一定的偏差，需要在运行过程中结合实际的评价结果深入地研究，并不断地改进，如果只是一味地看着分数，不仅不能够达到预想的考核目的，最终还可能对事业单位经营构成造成严重的误导。

4、争取获得事业单位高层领导的全力支持

获得单位高层领导的全力支持主要体现在高层领导对于绩效考核体系的建立给予足够的重视，要求相关部门积极配合贯彻执行。在任何组织中要进行变革都必然会遇到压力，最快速达到变革目的的方法就是由高层领导能够在变革当中起到表率的作用，这将对整个企业的贯彻变革产生决定性的作用。所以，上级领导层的重视、支持与大力推进是最能见成效、最有力度的。为了更好地获得上层领导的支持，绩效考核小组应该将考核管理的汇报过程尽可能地职能化、规范化，助理推进形成长效的推动机制，才能为领导的支持获得提供便利，让他们更及时更全面地了解变革带来的改善。

从上文分析，我们可以看到事业单位的绩效考核体系构建不仅能够提升事业单位经营效率、帮助单位更好地落实战略性目标，还能改善业务运行流程。我国的事业单位在借鉴国外政府事业单位管理的先进经验的基础上，积极地在国内事业单位推行构建绩效考核制度，尽管由于制度运行环境本身存在的弊端，导致绩效考核制度在国内行政事业单位还没有得到大范围的推行或者推行效果还有待提高，但是，相信在绩效考核体系的不断完善和高层领导的大力推进下，一定能够在发挥其应有的评价与激励作用，为我国事业单位职能的更好实现贡献力量。

【参考文献】

[1] 王立军：我国地方政府绩效管理――理论及合理化构建[J].生产力研究，2014（18）.

高层管理绩效考核方法范文第4篇

关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理

一、公司绩效管理现状

粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。

公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。

二、公司绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理理念认识不清

公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。

（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则

确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。

（三）绩效管理没有形成闭环系统

绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。

（四）绩效管理考核体系不规范

一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。

（五）绩效管理运行保障不给力

一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。

三、公司绩效管理改进策略

（一）绩效管理目标改进策略

将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。

1、企业级考核指标

公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。

2、部门（单位）级考核指标

公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。

3、个人级考核指标

公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。

（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略

1、绩效计划（P）环节对策

一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。

2、绩效实施与管理（D）环节对策

首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。

其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。

3、绩效考核（C）环节对策

一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。

4、绩效反馈与面谈（A）环节对策

要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。

（三）绩效结果应用改进策略

1、考核结果在薪酬管理中的应用

一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。

2、考核结果在职位调整中的应用

由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。

3、考核结果在培训发展中的应用

本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。

4、考核结果在人力资源规划中的应用

将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。

四、改进策略实施保障措施

（一）树立正确的绩效管理理念

一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。

（二）构建完善的组织和制度保障体系

一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。

（三）建立高效的绩效管理信息系统

一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。

高层管理绩效考核方法范文第5篇

关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标

中图分类号：C93 文献标识码：A

医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。

一、A公司绩效管理现状

A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。

A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。

A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。

A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。

A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。

二、A公司绩效管理存在的主要问题

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。

8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。

三、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训，正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。

A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。

如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。

如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。

2.工作分析，建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。

（2）明确工作流程及工作规范

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。

工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。

（3）完善绩效管理制度

绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。

A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。

A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。

3.运用绩效考核结果，激励员工潜能

绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。

A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。

4.学习实践，提升人力资源管理水平

案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。

选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。

学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。

5.细化目标，科学设定员工绩效目标

A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。

公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。

有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。

6.突出重点，量化员工绩效目标

绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。

绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。

7.反复沟通，科学制定绩效目标

目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。

8.正视差异，选择合理考核周期

考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。

总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。

参考文献

[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54