绩效考核评定

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绩效考核评定范文第1篇

标准设定是实施全国中小学教师教育技术水平考试（NTET）的重要环节，但又往往被人们所忽略。本文从教育测量的角度，系统阐述了标准设定的概念和基本原理，详细总结了国际上常用的标准设定方法和实施标准设定的基本流程；最后针对NTET的命题和实施特点，重点分析了NTET标准设定中存在的四个问题，并给出了自己的一些思考。

【关键词】 全国中小学教师教育技术水平考试；标准设定；合格标准

【中图分类号】 G451.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1009—458x（2013）03—0049—05

一、引言

为了加快推进基础教育信息化进程，适应全面实施素质教育和基础教育课程改革的需要，教育部于2005年4月启动了“全国中小学教师教育技术能力建设计划”。作为该计划的重要组成部分，教育部委托教育部考试中心研发了全国中小学教师教育技术能力水平考试（National Teacher’s Skill Test of Applying Educational Technology in Secondary and Elementary School， NTET）。NTET是面向全国在职中小学教师的教育技术能力认证考试，代表着国家意志；它以《中小学教师教育技术能力标准（试行）》（简称“《标准》”）为依据，主要考查中小学教师的教育技术应用能力是否达到《标准》的最低要求[1]。

NTET基于先进的任务式测验（task-based test）理念，采用工作分析法提炼出教师在信息化教学环境中的典型工作任务，编制成若干任务型试题，通过教师完成上述任务时的实际表现，达到评价教师教育技术应用能力的目的。NTET采用主客观相结合、情境化题目组的命题方式，充分吸收了标准化考试和表现性评价的优点。不仅如此，NTET采用网络化的机考平台，贴近教师日常教学的真实环境，实现寓教于考，以考促教[2]。NTET的这些创新与突破，博得了专家、学者和考生的较好认同[3]。

笔者认为，NTET属于典型的标准参照测验（Criterion Referenced Test，CRT）[4]。这是因为，NTET需要设定一个绝对的合格标准（或称“合格线”、“及格线”、“分界分数”），以判定考生的教育技术能力是否达到《标准》规定的最低要求，这一过程被称作“标准设定”（Standard Setting）[5]。标准设定对于实施标准参照测验至关重要，倘若所设定的NTET合格标准明显高于《标准》规定的最低要求，将会导致实际上合格的考生被误判为不合格，错失通过认证的机会，进而引发考试公平性问题；反之，则将会导致一些实际上不合格的考生被误判为合格，侥幸通过认证，进而影响师资队伍的质量。可见，我们必须科学准确地设定NTET的合格标准。

通过对个别考生进行网络访谈、检索考生参与的BBS论坛和博客，笔者了解到许多中小学教师也非常关注NTET标准设定的过程和结果。但通过检索文献，笔者尚未发现国内关于NTET标准设定的研究论文或报告。本文从教育测量的角度，系统阐述了标准设定的概念和基本原理，详细总结了国际上常用的标准设定方法，以及实施标准设定的基本流程；最后针对NTET的命题和实施特点，重点分析了NTET标准设定中存在的四个问题，并给出了自己的一些思考。希望能对NTET的科学化发展有所帮助。

二、标准设定的概念和原理

1. 标准设定的概念

标准设定涉及两个重要的概念，一个是表现标准（performance standard），它是关于被试应该具备的知识、技能和能力（Knowledge， Skill and Ability， KSA）的各种等级或表现水平（performance level）的定性的文字描述。在NTET中，设有两个等级：不合格与合格。NTET《考试大纲》中的总体要求基本对应了合格等级的表现标准。另一个是合格标准，它是测验分数尺度上的某个具体分数，用以将考生划分为两个或多个类别。在NTET中，合格标准将考生划分为合格与不合格两个类别。如果说表现标准是从理论上对各等级的KSA进行抽象的界定，那么合格标准则是从操作上对其进行数量化的界定[6]。因此，标准设定也被形容为“把定性的表现标准‘翻译’为定量的合格标准”[7]。

2. 标准设定的原理

笔者曾用图1来阐述标准设定的基本原理[8]；结合NTET，这里稍作了修改。该图由两个连续谱构成：

首先是教育技术能力连续谱，它是将所有考生的教育技术能力按其水平由低到高排序而成。显然，在这个连续谱上存在一个所谓“最低要求”的分界线。位于该分界线左端的考生的教育技术能力低于《标准》规定的“最低要求”，因此属于不合格者；而位于其右端的考生的教育技术能力高于“最低要求”，因此属于合格者。

其次是NTET分数连续谱，它是将所有考生的NTET得分由低到高排序而成。当NTET满足基本的信度和效度要求时，位于能力连续谱最左端的考生，其NTET得分也将位于分数连续谱的左端；而位于能力连续谱最右端的考生，其NTET得分也将位于分数连续谱的右端。更进一步，对于教育技术能力恰好处于“最低要求”分界线的考生，他们的考试得分也将会在分数连续谱上形成一个分界线，我们称之为“合格标准”。此时，我们便可以推断：得分位于合格标准左端的考生，由于其教育技术能力未达到“最低要求”，故将被判定为不合格；反之，位于合格标准右端的考生将被判定为“合格”。NTET的标准设定，就是要将教育技术能力连续谱上的“最低要求”转换为NTET分数连续谱上的“合格标准”。

理论上，由于教育技术能力或素养的内隐性和文字描述的抽象性，“最低要求”常常是一个模糊区间，它应该位于两个表现水平（合格与不合格）之间；而NTET考试本身必定存在一定的测量误差，因此NTET合格标准也是一个模糊区间（如图1中段阴影部分所示）。但为了维护考试的权威性和可操作性，NTET合格标准总是一个确定的测验分数（如图1中的竖线所示）。这意味着，“最低要求”与合格标准之间并不存在严格的一一对应关系，合格标准必然存在一定的测量误差。为此，一方面考试机构在报告合格标准时，都会提供合格标准的测量标准误（Standard Error of Measurement， SEM）和置信区间（Confidence Interval， CI）。更重要的是，我们应尽量选择严谨的标准设定方法。

三、标准设定的方法和流程

1. 标准设定方法的分类

为了更好地完成“翻译”工作，人们提出了很多标准设定方法。早在1996年，美国测量学家Ronald Berk就总结出50余种应用较为广泛的标准设定方法[9]。总体来看，标准设定方法可被划分为专家驱动型（judge-drived）和数据驱动型（data-drived）两类。前者统指根据专家的主观判断设定合格标准，典型的如Angoff法[10]；后者统指根据客观测验数据的统计分析设定合格标准，典型的如聚类分析法[11]。由于数据驱动型的标准设定方法缺乏可靠的测量理论基础，因此常作为专家驱动型标准设定方法的补充。根据专家判断的对象，专家驱动型标准设定方法又可进一步划分为试题中心型（item-centered），如Angoff法、Ebel法和Bookmark法等；考生中心型（examinee-centered），如对照组法、边界组法等；以及兼顾试题与考生的折中法（compromised method），如Beuk法、Hofstee法等[12]。Angoff法操作简单、计算方便、统计可靠，是目前国际上广为流行的标准设定方法。我国目前实施的国家医师资格考试、高等教育自学考试等大规模标准参照测验的标准设定都参考了该法。

2. Angoff法的基本思想

Angoff法由美国学者William Angoff于1971年在一本《教育测量》的教材中首次提出，后经多次修订，演变至今[13]。其核心思想是：选择一批代表性的学科内容专家，虚构一组知识、技能或能力恰好界于合格/不合格之间的考生，即恰好合格考生（Just Qualified Candidate，JQC）；然后逐题估计这组考生在测验试题上的作答表现（得分），将这些得分相加即为合格标准。实际判断时，往往要求专家在头脑中“虚构”100个恰好合格考生，然后估计他们答对该题的概率。我们用一个例子来说明Angoff法。假如某测验有10道试题组成，每道试题满分为3分，答对计3分，答错计0分，总分为30分。某专家采用Angoff法的判断结果如下：

上表中，我们将该专家在10道试题上的判断结果相加，乘以各题题分，即得到该专家推荐的合格标准（15分）。计算所有专家推荐的合格标准的集中值（如：平均数、中位数）和标准差，就能得到专家组最终推荐的合格标准，并推导出它的测量标准误和置信区间。

根据专家的判断方式，人们又提出了各种Angoff法的变式（modifications），从而极大地扩展了Angoff法的应用场合[14]。比较常用的变式有：①对错判断，即专家判断JQC能否答对试题；②概率区间，即专家判断JQC答对试题的概率区间（而非一个概率值）；③概率选择，即专家从给定的若干个概率选项中选择一个概率值，通常给出0.05-1区间内间隔0.05的若干个概率值；④均值法，即对于简答题、论述题、写作题等多级计分的试题，专家判断JQC的平均得分；⑤最可能得分法，即专家判断JQC在试题上最有可能的得分（而非平均得分）。实际应用中，人们可以结合测试题型和计分规则，选择一种或多种Angoff法的变式进行标准设定。

3. 标准设定的基本流程

标准设定的核心方法虽然简单，但其流程却十分强调系统化，包含一系列配套活动[15]。典型的标准设定流程一般包括以下几个环节：①遴选专家；②组织专家界定JQC；③判断练习；④正式判断；⑤提供反馈与再修改；⑥标准设定数据的统计分析；⑦综合决策；⑧效度评估。各环节的主要任务或操作如表2所示。

四、NTET标准设定的问题与策略

掌握了标准设定的方法和流程，NTET的标准设定并非就能顺利开展。NTET的一些特点及其自身所面临的一些问题必然会给标准设定带来难题。因此，必须结合NTET的实际情况，采取可操作的标准设定策略。

1. 如何应对多种题型的问题

NTET综合采用了客观题型和主观题型。客观题型主要有单选题、多选题、填空题、匹配题，以及有唯一答案的软件操作题；主观题型主要有设计题和一些答案不唯一的软件操作题。从计分规则来看，有二值计分的试题，如：单选题，答对计3分，答错则计0分；有多级计分的试题，如：多选题、匹配题，全部答对计3分，部分答对计2分或1分，答错则计0分。除此之外，每道试题的满分并不完全相同，如：单选题和多选题的满分一般为3分，而软件操作题的满分则有3分、5分、9分不等。

NTET的题型和计分方式的多样性决定了标准设定方法也必须多样化。以Angoff法为例，我们应该综合采用Angoff法的多种变式。对于二值计分的单选题，可以让专家判断“100个JQCs平均答对试题的概率是多少？”；对于多级计分的多选题，可以让专家判断“100个JQCs在试题上的平均得分是多少？”；对于满分不等的设计题和软件操作题，可以让专家判断“JQC在试题上最有可能的得分是多少？”。值得注意的是，在向专家提供反馈信息时，应确保反馈信息的形式与专家判断方式的一致性。具体来说，如果专家判断的是“答对概率”，那么所提供的反馈信息就应该是考生在试题上的实际答对概率（也即测量意义上的试题难度）；而如果专家判断的是“平均得分”，那么提供的反馈信息也应是考生在试题上的实际平均得分。同样，如果专家判断的是“最有可能的得分”，那么提供的反馈信息应是考生实际得分的频数分布图。

2. 如何应对频繁设定合格标准的问题

NTET每年都会开考两次，每次考试的题目均有变化；那么，前后两次或历年的NTET合格标准是否相同呢？若上次的NTET合格标准被确定为61分，而本次的NTET合格标准被确定为59分，那么本次考试的59分就等价于上次的61分。在没有建立起基于考试等值的分数体系之前，就需要针对每次考试单独设定合格标准。也就是说，标准设定组织方必须每次开考后，都在全国范围内遴选专家，召开标准设定会议，组织专家进行标准设定，最终确定本次考试的合格标准。这不仅增加了历次NTET考试的工作量和经费投入，也会延长NTET分数公布的周期。进行NTET合格标准的等值处理，能够较好地解决这一问题。

关于合格标准的等值处理，不能简单地认为：可以人为地将合格标准固定为60分。这只是形式上的等值，并无科学依据。实际操作中，我们总是将合格标准的等值与考试分数的等值联系在一起。换句话说，我们只需编制一份标准试卷，组织专家设定标准试卷的合格标准，然后通过等值设计与统计处理，将每次考试的分数都等值转换到标准试卷的分数体系上，最后报告给考生的分数是基于标准试卷的分数，这就确保了不同考试的合格标准稳定一致[16]。常用的等值技术有经典测量理论（Classical Test Theory，CTT）和项目反应理论（Item Response Theory，IRT）之分。我国教育与心理测量界泰斗张厚粲教授早年曾撰文指出：CTT等值有可能降低合格标准附近的测量精度，IRT等值技术恰好弥补了这一不足[17]。

3. 如何应对多测验版本的问题

NTET以学科为载体，按照学段和学科共设19项考试科目，并有初级与中级之分。这样的话，NTET每年的测验版本就多达38种。由于不同学段、不同学科、不同级别的考试内容、考生对象存在较大差异，必须有针对性地遴选相关领域的学科专家和培训讲师分别进行标准设定。按照每种类别的专家数不少于15人计算，则至少有570人参加标准设定活动。对于标准设定组织方来说，这些专家的差旅费、招待费和薪酬等将是一笔不小的开支。当然，这一问题随着NTET等值体系的建立，将大大缓解。但每当有必要进行标准设定活动时，该问题就会出现。值得庆幸的是，借助于Internet的开放性、共享性和交互性，可以开发在线标准设定平台，专家在本地即可完成培训、讨论、练习和正式判断等标准设定活动，从而节省大量人力、物力和财力。已有研究表明，专家在本地通过网络开展标准设定与集中参会所设定的合格标准并无明显差异[18][19]。笔者认为，标准设定的组织方可酌情开展类似的试验研究与论证工作，确保基于Internet的标准设定同样适用于NTET。

绩效考核评定范文第2篇

国家战略发展规划中明确提出要将我国建设成一个人力资源强国的理念，而且近些年来，我国一直在向这一目标靠近，如企业对员工的知识能力水平要求不断上升等，科研企业是我国现代企业的重要组成部分。随着时代的发展，人才已经成为代表企业竞争力的重要因素，对于科研企业来说，绩效考核已经成为企业人力资源管理的一部分，这是保持企业工作能力并激励其不断提高的重要手段之一。但是，就目前的情况来看，科研企业的绩效考核仍然存在很多问题，为了更好地推动科研企业的发展，必须从多个角度入手，不断完善企业的绩效考核工作。

2科研企业绩效考核现状

2.1对绩效考核缺乏认识

正确的认识是科研企业开展绩效考核工作的基础，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略发展目标。随着科学技术的快速发展，在市场经济的大环境中，科研企业之间的竞争越来越激烈，企业人员素质的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的激励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务能力。但是，就目前的情况来看，很多科研企业都认识不到绩效考核与企业竞争力增强之间存在的逻辑关系，所以，往往忽略了绩效考核工作的开展。

2.2考核周期设置不合理

绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的很多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，很多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进行，而且会根据绩效考核结果为企业员工安排年终奖励。但是考核周期过长，会使绩效考核的准确性大幅降低，从企业整体发展的角度来看，并不利于企业人才的培养。第二种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常管理中，会不定时地频繁进行绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的准确性，但是会造成企业管理成本的上升，从整体角度来看，也不利于企业的发展。

2.3考核指标的设计缺乏科学性

由于科研企业自身性质的特殊性，其在绩效考核指标的确立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企业过分注重员工的指定工作完成情况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，很多企业在绩效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比较单一，无法对企业员工的综合能力进行正确判断。再者，由于绩效考核指标体系的不完善，导致很多企业忽略了员工基本素质的考核，忽略了基本素质的重要作用。

3加强科研企业绩效考核工作策略探究

3.1消除错误认识

作为科研企业的管理者，必须认识到，绩效考核是企业人力资源管理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发现员工自身的问题，进而更好地培养员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的激励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必须认识到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业成本的增加。

3.2企业绩效考核指标的确立

科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是因为其指标考核体系建设不完善，所以，必须对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效管理过程中，评价指标的确立是评定企业员工工作绩效的完成情况，是企业最终评估员工绩效管理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应该包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中创造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进行评定，然后根据评定结果对企业员工的绩效管理效果进行评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作能力绩效评定指标，包括专业知识水平、经验水平、创新能力。专业知识水平是科研企业员工工作开展的基础，而经验水平是企业型员工发挥其专业能力的基础，通常情况下，在企业的老员工或者高级知识型员工比企业基层知识型员工的经验丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进行综合评定，而且在绩效考核中还要注意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。

3.3建立沟通与反馈机制

沟通反馈机制的建设和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展提供良好的保障，由个体行为的层面进行考察，企业员工具备一种尽快掌握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不可以尽快反馈给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清楚自己的工作办法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相紧密联系的交流及反馈机制是相当关键的。机制部分的灵活性是很多科研企业具有的优点，然而，规范化不到位还是企业的劣势之一。规范有序，能够降低组织“能量”的使用，灵活、人性化能够提升组织里面的动力。规范和灵活的紧密连接，需要变成激励工作以及员工绩效管理的追求目标。通过对沟通反馈机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而根据绩效考核相关结果，再结合员工所反馈的各类信息，制定出更有针对性的激励机制，进而使员工绩效考核的实际效果不断提升。

4结束语

科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在认识不足、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业管理者必须加强自身认识，根据企业实际情况对考核周期进行合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应该建立完善的沟通与反馈机制。

作者:张瑞瑞 单位:新疆油田工程技术研究院

参考文献

[1]梁志栋.模糊综合评价法在绩效考核中的应用研究[J].人力资源管理，2012（11）.

[2]高姗姗.国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D].上海外国语大学，2012.

绩效考核评定范文第3篇

绩效管理是一项调动企业员工积极性和创造性的重要人力资源管理手段，也是企业能够在市场竞争中可持续发展的重要途径。当前，绩效管理制在我国的电力企业中虽然已经开始实施，但绩效管理的效果并不是很理想，在实际的执行过程中仍然存在许多问题。

1 供电企业绩效管理中存在的问题

1.1 绩效考核指标设置问题

企业绩效管理是为了改善员工的工作表现，提高员工的工作能力，以达到企业经营目标的要求。但目前，一些企业考核的核心考核指标在绩效考核的过程中很少涉及，只是简简单单考核一些企业岗位之间相对共性的东西，如工作者的纪律问题、性格品德问题、人际关系问题等，而忽略了岗位所具备的专业性。这将会使绩效评定结果偏离客观判断。因为各部门或岗位之间的实际工作性质和工作内容存在着很大的差距，用模糊的、缺乏具有专业性和针对性的评价标准难以评定出较为符合实际的员工绩效。另外，若考核内容面窄，以偏概全，也会影响员工的真实水平。

1.2 与员工间的沟通问题

现实中，员工常常采用不同的方式抵制绩效管理工作，最主要的原因就是绩效管理沟通工作没做好，员工对绩效管理工作没有理解到位。在很多情况下由于企业中往往存在着各种各样的复杂利益，员工会对绩效考核者能否客观公正地进行绩效考核产生怀疑，他们生怕绩效考核者做出的评价结果会对自己不公平、不公正，做出不利于自己发展的评价结果，以至影响到自己的工作前程和公司同事或领导眼中的个人形象。他们常常在心理上存在着一种不安的情绪。为此，在评定的过程中竭力掩盖自己缺点和弱点的现象时有发生，或者制造各种障碍故意扰乱绩效考核的进行。如果在此时绩效考核者和员工的沟通不能够及时到位，员工会很难从这个心理怪圈中走出来，会对企业实行绩效管理的目的和企业实行这种绩效考核对自身工作的促进作用认识不到位。像这样麻木模糊地开展绩效管理工作，很容易使绩效管理沦为门面功夫，达不到实际的效果。久而久之会让员工在心理上产生抵制情绪，造成员工觉得绩效考核只是形式主义，短期内做做表面文章就可以了，无需长期坚持。

1.3 绩效评定中的问题

在实际的绩效考核过程中，考核者往往既是绩效管理具体制度的制定者，又是对考核工作的具体评定者，绩效评定过程中他们扮演着重要角色，担负着决定性作用。但在实际的考核评定过程中总会有一些人的主观因素或客观因素来影响到具体的考核评定结果。

1.3.1 考核者自身的因素。绩效评定结果常常会直接受到考核者个人特点的影响，如其自身的个性、阅历、工作态度、智力、评定时的情绪等，如果在评定的过程中没有及时地调整好，都会对绩效考核结果产生直接的影响。

1.3.2 与被考核者的关系。在一个公司的内部往往会存在着各种各样的竞争，在这种激烈的竞争中难免会使人与人之间发生一些矛盾和纠纷，这种矛盾和纠纷如果不及时调节和化解，往往会在企业内部产生一些帮派现象，这种现象会严重影响到企业的绩效考核。如在企业员工间互评成绩时，可能会出现由于与被评者的个人感情问题，评价时出现故意偏高或偏低的情况或者是直接的相互竞争攻击；在下级对上级的评价时，有些员工会从自身的利益出发对某些上级做出较高的评价；考核者为照顾下属感情不愿得罪人而给出较高成绩的评价情况也时有发生。

1.3.3 考核的标准与方法。考核原则、考核指标、考核内容的恰当性、全面性及权重分配的主观随意性都会影响绩效管理的实施效果。

1.4 绩效反馈问题

在不少电力企业中，一些基层单位仅仅把绩效考核看作是上级布置的任务。因此在考核过后，相应的负责人没有对员工进行绩效测评分析，更没有组织相应的绩效面谈。而绩效管理实施过程的初衷是考核双方反复沟通持续循环的过程，目的是改善员工的绩效，这就使得绩效反馈是必不可少的步骤之一。只有做好绩效反馈，才能使被考核的员工在绩效考核过程中很好地参与其中。考核结果出来后，考核者要对考核结果进行反复的分析和研究，仔细分析每位员工的长处与不足，并且下一阶段效绩指标的制定要以这一阶段为基础，让效绩指标的制定更科学、更合理。

2 改善绩效管理的对策

2.1 制定科学合理的评价标准

考核者在制定相关的考核标准时，要以公司整体的战略目标为基础，制定的考核标准指导员工的具体工作方向，建议企业成立绩效管理工作小组，这个小组的作用是领导、组织、协调和监督整个考核评定过程，以防在考核评定中有人为的因素故意扰乱和阻挠考核评定过程的顺利进行，只有这样才能使考核评定工作更客观、更科学、更合理。

2.2 加强沟通与指导

要想产生更合理、更客观的员工绩效评价结果，企业必须要让员工充分认识到绩效考核的作用，这就需要企业加强对绩效考核工作的宣传，多与员工沟通交流。

在与员工的交流中，企业必须重视对管理者和员工培训指导绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题。宣贯中要使员工清楚地认识到：绩效考核是培养员工积极行为的一种有效管理手段；它是企业引导和强化员工行为的一种查漏补缺的方法。

只有这样开展绩效管理，才能使员工明白实施绩效管理的好处，使他们积极配合绩效考核工作，落实好企业的绩效计划。

2.3 重视绩效考核反馈，建立绩效辅导机制

绩效考核重在发现问题，那么绩效反馈就是改进提高的过程，绩效反馈需要考核者依据真实的考核结果与被考核人就考核周期内的工作亮点、工作不足之处、工作提升建议和计划、培训等进行细致深入的交流。

建议企业要建立长期的绩效辅导机制，只有这样才能使绩效管理发挥其最大的优势，因为绩效管理不是一朝一夕的过程，是需要长期进行贯彻实施的。

此外，考核人还应该定期地约谈被考核人，对被考核人的效绩完成情况要及时跟踪检查和辅导。当被考核人遇到困难时，要积极对被考核人进行帮助，以促进被考核人绩效的提升。

2.4 建立畅通的绩效管理申诉通道

任何一种管理手段都有自身的局限性和不足之处，这就需要大家积极参与进来，畅所欲言地积极发表自己的意见和看法。因此，为了绩效管理能更好地适应企业的发展，需要建立畅通的绩效管理申诉通道。这样可以给考核者制造约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据，能够有效减少与被测人之间的矛盾冲突，降低不利影响。畅通申诉通道，需要企业坚持公平、公正、公开的原则。当被考核人对考核结果不满意时，其可以向所在组织提出申诉；企业应该按照处理申诉的流程，对所提申诉进行处理，并向被考核人及时反馈处理结果。申诉人若对处理结果不满意，可向企业绩效管理部门提出二次申诉，由企业绩效管理部门做出的裁定结果为最终结果，如此可以不断提升员工对机械管理的认可度。

绩效考核评定范文第4篇

1.目的和适用范围

1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾 ；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

绩效考核评定范文第5篇

1、绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2、常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

3、绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

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