绩效考核的算法

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绩效考核的算法范文第1篇

一、中小高新技术企业概述

根据科技部、财政部、国家税务总局最新修订的《高新技术企业认定管理办法》（国科发火[2016]32号），高新技术企业是指：在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内（不包括港、澳、台地区）注册的居民企业。

高新技术企业认定须同时满足以下条件：（1）企业申请认定时须注册成立一年以上；（2）企业通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权；（3）对企业主要产品（服务）发挥核心支持作用的技术属于《国家重点支持的高新技术领域》规定的范围；（4）企业从事研发和相关技术创新活动的科技人员占企业当年职工总数的比例不低于10%；（5）企业近三个会计年度的研发费用总额占销售收入总额的比例符合如下要求：①最近一年销售收入小于5000万元的企业，比例不低于5%；②最近一年销售收入在5000万元至2亿元的企业，比例不低于4%；③最近一年销售收入在2亿元以上的企业，比例不低于3%。其中，企业在中国境内发生的研发费用总额占全部研发费用总额的比例不低于60%，实际经营期限不足3年的，按实际经营期限计算。（6）近一年高新技术产品（服务）收入占企业同期总收入的比例不低于60%；（7）企业创新能力评价应达到相应要求；（8）企业申请认定前一年内未发生重大安全、重大质量事故或严重环境违法行为。

工信部2011年的《中小企业划型标准规定》，依据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点对企业进行划型确认。以工业企业为例，中小（含微型）企业须同时满足人数1000人以下，营业收入在4亿元以下两个条件。

申请认定为高新技术企业，可以减按15%的税率缴纳企业所得税，从认定通过的年度开始连续三年有效，同时可以享受研发费用税前加计扣除的税收优惠，前提是企业的研发费用核算规范、归集准确。但目前中小高新技术企业由于自身会计核算中存在的问题，导致未能充分享受税收优惠。

二、研发费用会计核算中普遍存在的问题

1.研发领料与生产领料未严格区分

笔者核算的是一家近年来申请高新技术企业资格认定的制造业企业，研发活动与日常生产经营是在同一个车间进行的。据笔者了解，对于多数从事制造业的中小高新技术企业，一边从事研发创新，一边正常订单生产，已成为车间运营的新常态。而车间领料员对于研发与生产经营背后蕴含的成本核算没有应有的认知，导致其在领料时，对于研发领料与生产领料并未严格区分，有时应为研发的领料计入了生产领料，直接导致当期研发费用减少，若不及时发现予以纠正，将导致当年研发费用总额不达标，不满足高新技术企业的认定条件。

2.未设置规范的研发费用会计核算体系

中小高新技术企业的会计人员对新会计准则、高新技术企业认定管理办法及最新出台的财税政策不熟悉，未设置规范的研发费用会计核算体系，影响了研发费用的认定与税前加计扣除。部分中小企业对研发费用只是建立了辅助账进行统计，并未单独建账进行会计核算，研发费用计入“生产成本”、 “制造费用”、 “管理费用-技术开发费”等。有些企业虽然在“管理费用”下设二级科目“研发费用”进行单独核算，但是在三级以下明细科目设置上，未同时考虑高新技术企业认定与研发费用税前加计扣除的要求，也影响了当年研发费用税前加计扣除的确认。由于“研发费用”在“管理费用”中进行核算，导致当年“管理费用”超过年度财务预算的限额；“管理费用”总额异常，也可能会引起税务机关的纳税评估，导致不必要的涉税风险。

3.研发费用会计核算不能表现研发活动

由于研发与生产经营在同一个车间进行，水电等燃料动力可能既用于研发也用于生产经营，就需要在研发与生产经营之间进行合理的分摊，而目前很多企业只是人为规定了分摊比例（比如10%用于研发活动，90%用于生产经营）。翻阅会计凭证发现企业确实按比例进行分摊核算，但没有相关的证明材料进行支撑，研发负责人也没有签字确认，规定的分摊比例是否合理，值得商榷。研发人员从事多个研发项目，人事部门制作工资表时，研发人员与其他人员的工资表也没有分开制作，更没有分研发项目对研发人员的工资进行归集。财务做账，为图方便，一般在多个研发项目间进行人员费用的平摊，从原始凭证也看不出这样核算的依据，大大降低了研发费用会计核算的可信性与准确性。

三、规范研发费用会计核算的对策思考

1.学习领会最新的财税优惠政策

2016年，科技部、财政部、国家税务总局修订了《高新技术企业认定管理办法》，自2016年1月1日起实施，新的《高新技术企业认定管理工作指引》还未正式。修订后的《高新技术企业认定管理办法》在“认定条件与程序”上对高新技术企业予以放宽，最主要的变化就是对研发人员的学历占当年职工总人数的比重不做限制；最近一年销售收入低于5000万元的中小高新技术企业，研发费用占销售收入的比例从6%调整为5%。研发费用税前加计扣除与固定资产加速折旧的政策，也在不断完善。作为中小高新技术企业的会计人员要认真学习最新的财税优惠政策，并在企业内部强化相关政策的宣传，对照目前研发费用会计核算中存在的问题，加以改进，才能降低高新技术企业认定与税前加计扣除的风险。

2.建立规范的研发费用会计核算体系

根据企业会计准则，“研发支出”属于成本类会计科目，核算企业进行无形资产研发过程中发生的各项支出，企业应设置“研发支出”总账核算科目，下设“费用化支出”与“资本化支出”两个二级明细科目，同时考虑《高新技术企业认定管理工作指引》与最新研发费用税前加计扣除的规定设置三级以下的明细科目，并设置部门、项目及资金来源的辅助核算。期末对“研发支出”进行分析，费用化的转入“管理费用”，满足无形资产确认条件的，予以资本化。

根据财税[2015]119号，直接从事研发人员的工资薪金及五险一金以及外聘研发人员的劳务费用允许加计扣除；研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用，用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品检验费，用于研发活动的仪器、设备运行维护费以及通过经营租赁方式租入用于研发活动的仪器、设备租赁费可以加计扣除。

用于研发活动的仪器、设备折旧费可以加计扣除，但研发项目在用建筑物的折旧费用以及研发设施改建、装修发生的长期待摊费用不得加计扣除。用于研发活动的软件、专利权、非专利技术摊销费用，新产品设计费、新工艺规程制定费、新药研制临床试验费、勘探开发技术现场试验费允许加计扣除。工装准备过程中研发所发生的装备调试费可以作为研发费用归集，但不得加计扣除，为大规模批量化和商业化进行常规工装准备发生的费用不得计入归集。

与研发活动直接相关的其他费用，如图书资料费、翻译费、专家咨询费、高新研发保险费，研发成果检索、评估、验收费，知识产权申请、注册、费，差旅费、会议费等允许加计扣除，注意该项费用总和不得超过可加计扣除研发费用总额的10%。

企业委托外部机构或个人开展研发活动发生的费用，按照实际发生额的80%计入委托方研发费用并计算加计扣除，受托方不得再进行加计扣除。委托境外研发的费用不得加计扣除。

3.研发费用会计核算应能表现研发活动

研发费用会计核算要能表现研发活动，研发活动的考核显得尤为重要，研发人员若从事多个研发项目，研发人员费用应按照研发工时在研发项目间进行分摊，若难以在研发项目间进行分摊，则应在研发项目间进行平摊。人事部门在制作工资表时，应将研发人员与其他人员工资表分开制作，同时分研发项目对研发人员工资进行归集。

直接投入的费用，原材料领用要区分研发领料与生产领料，研发领料须注明研发项目名称，研发负责人签字确认。水电等燃料动力费、相关设备的检测费等，存在研发与生产共用的，需要采取工时等合理的方法进行分摊，多个研发项目也要采取类似的方法进行分摊，并在发票上注明，研发负责人签字确认。

固定资产折旧费，无形资产摊销费，要区分哪些固定资产、无形资产为研发服务，哪些为生产服务，若难以区分，则需要采取工时、材料耗用等合理的方法进行分摊，研发负责人签字确认。

其他费用，需取得合法、有效的票据，并在发票报销时注明为哪个研发项目服务，如有合同，一并提交财务部门，经办人与研发负责人同时签字确认。

委托外部机构或个人的研发费用，除需提供正规发票外，还需要提供委托研发合同，委托研发成果的试验参数等。

4.强化企业部门间的沟通，制定研发费用的内控制度

绩效考核的算法范文第2篇

误区一：

单一的指标对团队协作产生巨大杀伤

KPI可以有效达成考核的公平性，特别对于销售岗位非常有效，但过于单一的KPI容易给到员工错误的方向指引，不利于团队协作。A公司近三年业务快速发展，从一家只有不足10人的小公司迅速发展到100多人的中型企业，为了更好地激励销售人员，让销售团队可以更加公平地分享公司快速发展带来的红利，公司决定推出绩效考核方案，让优秀的销售获得更高的收益。于是公司为每位销售人员制定了业绩指标，并结合指标拟订了新的销售奖金方案，不料在考核执行的首月就发生问题，出现了不同销售人员争抢同一客户的现象，不但引起了客户的严重不满还因此导致一名销售人员愤然辞职。销售团队惨烈的内部争斗严重影响了公司业务的发展，最终只有一名销售人员完成了个人指标，公司的整体指标仅达成不到50%。

误区二：

错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性

KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。

误区三：错误的KPI指标

不能清晰指引员工工作方向

绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。

上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。

笔者认为，用好KPI这一绩效考核工具，首先需要做到的是建立大数据的管理理念。好的绩效考核一定是由客观数据支持的，数据来源越广泛、越客观，考核结果越接近实际，因此笔者认为KPI指标应该是多元结构，这种多元结构是由广泛的运营管理数据支持的。

大数据的搜集

大数据的搜集是绩效考核建立的前期工作，公司有着共性的运营管理数据，但不同业务模式的公司也有不少个性化的运营管理数据，这些数据的搜集分析就是绩效考核开展的重要前提。公司管理层常常会去议论或评价某位员工的工作态度，伴随的评价结果通常是态度很好或态度不好，这些都是评价类的结果，并无具体客观数据支持。在企业管理大数据中其实是可以找到佐证这类评价的数据的，例如评价工作态度可以使用出勤表现（迟到、早退、旷工记录）、请假频率（病事假次数及累计时间）、加班时数及平均工作时间、同事表扬及投诉、顾客表扬及投诉、工作改善提议等数据，这些数据的获取都不困难，但容易被HR忽视，在数据搜集时最重要的是建立数据搜集的基础工具，尽可能获取到真实、可靠的数据，推算或估计的数据决不能被采纳。

大数据的组合

由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。

大数据的分析

从一个数据中可以获得哪些信息是找到该数据真正功效的重要环节，有些数据可以说明一个问题，有些则可以说明多个问题。如果一个员工频繁加班，可以说明这个员工对工作的投入度非常高，但也可以说明这个员工工作效率很低，在这种情况下就要深入分析，这个员工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作还是在追求尽善尽美，不同的原因会产生不同的评价结果。或者一个员工总是请假，可以说明这个员工近期遇到了事情可能需要帮助，也可以说明这个员工消极怠工，所以对于请假真实原因的了解就非常重要，企业不需要关注每一个请假的员工，但需要关注频繁请假的员工。

有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。

设立多元化的KPI细项

在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。

为KPI细项设立权重

细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。

为KPI细项拟订算法

有了细项和权重，接下来A公司就需要为每一个考核项目拟订算法，算法需要解决的是绩效考核中数据对于结果的影响程度。例如一次迟到对于“出勤表现”这个考核项目影响到什么程度，同样算法的拟订和企业所处行业有密切关系，服务型、生产型行业同属劳动密集型，考勤的合规至关重要，因此这种行业对于迟到、早退、旷工乃至请假的要求都是较为严苛的。相反高科技、软件开发等行业对于出勤表现就不是重点关注的了，可能阶段性的工作成果更重要。

正确拟订KPI指标

经营类KPI指标来源于企业的年度经营预算，年度经营预算以过往年度的实际经营数据为参考，结合新年度企业的发展战略进行拟订，在这期间需要做足行业及地区的市场调研工作，某种意义上来说A公司的销售指标其实早在年初就应该由销售经理参与拟订了，在拟订的过程中也就已经明确了达成目标所需要投入的资源和开展的工作。这也是绩效考核最重要的特征，即它必须与企业战略匹配，并且为企业战略的达成服务。

绩效结果的多元化展现

有一个道理HR应该都明白：金牌销售不一定适合做销售经理，同理销售经理不一定来源于金牌销售。这是在阐明一个道理，每个人都有适合自己的位置，有的适合单兵作战，有的适合团结团队战斗，适合单兵作战的通常容易成为金牌销售，适合团结团队战斗的容易成为销售经理。在相同考核平台下，企业不能只看最终考核结果，也应该去深入分析各考核细项的结果，有的人总分最高但有可能存在单个细项的严重问题，有的人总分一般但各项表现均衡。

绩效考核的算法范文第3篇

关键词：管控型；行政；绩效

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、管控型国企绩效管理现状

据相关调查资料显示，近些年来，管控型国企的绩效管理主要存在以下问题：一是“设而顾全、考而无意”，形同虚设；二是“取此舍彼、有他无我”，设而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，设而不公。如此一来，设而难考、考而不公、设而不考等问题相继出现。既有悖绩效管理的核心要求，亦影响到终极目标的实现，带给企业的不利影响是多方面的。

第一，设而求全、考而无意。“千佛一面、笼而统之”的绩效管理看似完整，其实是一种平均主义的翻板。企业如不能建立起最基本的奖勤罚懒激励约束机制，久而久之，终将导致员工丧失拼搏进取精神，阻碍人才成长，制约企业健康发展，甚至威胁企业生存。这是一种形同虚设、无实际意义的绩效管理制度。

第二，设而不全、考而不实。“取此舍彼、有他无我”的绩效管理因将部分岗位员工排斥于绩效考核管理制度之外，既不公平亦无法真实反映每位员工个人绩效对企业整体绩效的贡献作用。这是一种不健全、不可取的绩效管理制度。

第三，设而不公、考而不公。“重此轻彼、厚我薄他”的绩效管理因其考核评价的内容、方法及评价等存在人为因素偏差，无法真实反映两个绩效挂钩作用关系。此情形大都发生在行政岗绩效管理制度设计中。由于未对行政岗的极为重要的功能进行认真研究分析的情况下，以行政岗不能直接创造利润为由，采用不公平的绩效考核管理制度设计，最终严重损害了员工、企业和国家的整体利益。

二、行政岗绩效考核体系设计缺陷成因初解

其成因分析归纳大致来自两个方面：一是企业领导者在看待利润问题上思想认识出现了偏差，背离了绩效管理的核心要求和终及目标，未充分认识到激励机制有时是把双刃剑，一旦使用不当则欲求反失；二是未能分清管控型国企与一般生产经营类国企间职能特点的不同，交叉借鉴混用了不应借鉴的两类(或多类)不同企业绩效管理要素及评价内容与方法，结果不尽如人意。最主要的原因还是部分企业未能找到科学设计可操作性绩效管理制度的有效方法和途径。其实，只要加以认真分析梳理即可分清管控型国企与一般生产经营类国企存在的不同职能特点，也就可以按图索骥找到这条有效方法和途径。

一般来讲，管控型国企所履行的往往是对所有权属企业的管控职能，是一个最高决策机构，在通常情况下并不直接参与生产经营活动或者说具有直接创造利润功能。管控型国企内设机构不论是所谓的业务管理部门还是行政管理部门，所履行的均是对下属企业(一线生产经营单位)的相应监管指导和协调服务职能，二者均不直接参与下属企业的生产经营活动，亦不直接创造利润。但亦不能回到“千佛一面、笼而统之”路子上去，否则仍是一种有失科学性、公平性和可操作性的失败绩效管理制度设计结果。

三、对行政岗绩效多元考核法设计初探与思考

在了解现状和弄清问题成因基础上，梳理出管控型国企科学设计可操作性行政岗绩效考核管理体系需把握的基本思路方法。具体包括五个方面：

第一，高站位重新认识绩效管理的意义。企业领导应从保障企业长期可持续发展的战略高度，重新认识科学务实构建企业绩效考核管理制度体系的现实作用和长远意义。应以务实严谨的态度，充分考虑绩效管理的多因性、多维性及多变性对评价结果的影响，创新思维，对应以多角度、多方位、多层次梳理形成科学、公平的制度设计理念，以此来实现真正意义上的绩效管理目标。

第二，把握实事求是和公平原则。在绩效管理过程中，须始终坚持把握实事求是与公平原则，摒弃短视与功利思想。同时，应将公平原则、核心要求、终极目标作为制度设计理念主线，自始至终贯穿于绩效管理的策划设计、组织实施、结果应用、评估完善的全过程，在任何一个环节皆不忽视放弃，以此来防止出现偏差不公，杜绝厚此薄彼、奖赖罚勤及反激励现象。

第三，用好“民意”这把检尺。在实行绩效管理过程中，须坚持放眼长远、拿出诚意、凝聚群智、公开透明、接受监督理念，始终把“民意”这把检尺作为监督绩效管理全过程的度量衡。通过将绩效管理的每一个工作环节、内容和设计方案都纳入到“民意”检验范畴，以员工的认同度、接受度、满意度为标准来检验绩效管理的成效。

第四，实行精细化管理。“结合实际、求真务实，兼顾各方、分清异同，优化设计、精耕细作，设则求全、设则求公，设而可考、考则必公，考则有果、果则善用，强化监督、适时纠偏”是绩效管理必不可少的重要组成部分，唯有在各个工作环节都始终坚持精细化管理运作，强激励、强约束机制方能建立完善，绩效管理之终极目标方可实现。

第五，多元加权考核法设计应用思考。依据不同部门和岗位的具体职责特点，采用差异化的绩效考核内容、方法和评价标准、评价权重进行等值比算设计考评，使存在差异岗位之间能够寻找到一个相互可比的公平评价依据，以此解决相互之间的公平问题并真实反映员工个人绩效对企业整体绩效贡献大小。其应用要求如下：

一是显性(量化)绩效考核。对行政、业务各岗位可量化且可用等值换算法进行量化换算的绩效考核内容、数量全部进行量化，以此为基础并按照等值换算原则设定评价标准进行考核和结果应用。采用此法，前提须是仅将员工个人的实际履职绩效与企业整体的实际管控绩效挂钩。

二是隐性绩效考核。以遵循管控型国企职能特性为前提，充分考虑行政、业务部门各岗位绩效的多因性、多维性、多变性对评价结果的影响，将非量化绩效考核内容按各自履行相应管控职责过程中所表现出的对企业的忠诚度、责任心、工作态度以及实际工作质量、效率结果作为考核内容，在此基础上按统一评价标准(分值)多层次、多方位合理设定考核评价范围及评价权重进行考核。

三是附加绩效考核。根据岗位职责具有多变性特点，除岗位说明书中明确的常规性工作任务、目标、标准要求外，充分考虑岗位人员年度工作量增减、难易程度、任务急缓以及相应的工作环境、资源支持配置条件等变化因素对绩效考核结果的影响程度，设定相应的加减评价分值并纳入绩效评价范畴进行考评，以真实反映员工个人绩效对企业整体绩效的贡献大小作用。

绩效考核的算法范文第4篇

关键词　绩效考核　科研人员　考核管理。

0　前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

1　技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。

2　科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

3　科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1　科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2　科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3　科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。

4　结语。

绩效考核的算法范文第5篇

[关键词]企业管理；有机管理；绩效文化

一、我国企业绩效管理中存在的问题

1.绩效管理的认知误区—绩效考核的简单代替。首先，认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

其次，从上来说，绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来提供组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的近期与远期战略目标。

最后，企业绩效管理是企业所以管理活动的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏理性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2.绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性，从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑，在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标，忽略了公司整体在目标体系下的统领作用时，那必然导致部门与个人的责权都是模糊的，体现在变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题，就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰权责的目的，并形成目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

考核主题问题，绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革，它的推行需要企业的最高管理层不断滴支持与积极地倡导，以及作为考核主体的中层管理者得积极参与，而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是：绩效管理是人力资源部门的工作，其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化，最终绩效管理在各方看来，已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

绩效沟通问题。企业绩效管理就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个问题。在这个过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效回报，都必须保持持续不断地沟通，任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是 经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通，仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

考核实施艺术问题。绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，这是绩效管理科学的一面，但同时，绩效管理体系是由人来推行和实施，那么在实施过程中也会存在一些不确定性，使得绩效管理难以做到完全精确化。

二、绩效管理是科学性与艺术性的统一

绩效管理的精髓在于绩效提升，而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、评价员工等。绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异，要视情况、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而异地，按照企业的实际情况推行绩效管理，解决相关的问题，这就是绩效管理的艺术。

三、绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

四、制度化与经理人的责任

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

五、绩效管理与管理信息系统