绩效考核条件

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绩效考核条件范文第1篇

关键词: 研究生调剂工作效率影响因素建议

在研究生招生工作中,未达到第一志愿院校复试要求,但符合国家硕士研究生调剂政策的考生,申请到其他院校的相关缺额专业,这个过程称为考研调剂。调剂是国家教育部门充分考虑考生利益,保证大部分考生上线不落榜的有力举措,是对整个研究生招生工作的一个重要补充,同时也是平衡招生单位之间和专业之间生源的有效手段。

随着我国研究生招生规模的大幅度扩大,调剂工作也日益繁重。2008年招生计划44.9万人,按国家规定以1∶1.2左右的比例进行调剂,需调剂的人数大约为7.5万人左右。调剂的影响面很广,几乎影响到所有研究生招生单位和近1/3的考生[1]。然而研究生调剂的时间一般只有1个月左右,调剂工作任务重、时间紧,因此,提高调剂效率具有重要意义。笔者简要分析了影响研究生调剂工作效率的因素,并提出了提高调剂工作效率的几点建议,以期对我国研究生招生工作有所帮助。

一、影响研究生调剂工作效率的因素

(一)报考方式加剧了调剂总量

我国现采取的是先报志愿再考试、统一划线再复试录取的模式,由于考生填报志愿时还未参加考试,报考志愿没有参考依据,只是一味按照自身的主观意向随意填报,必定产生志愿的盲目性,加剧生源分布的不平衡,阻碍生源的

合理流向,为日后产生大量调剂留下隐患。

(二)调剂方法和程序烦琐

调剂涉及考生、调出单位、调入单位三方行为。教育部规定考生调剂需要本人分别向调出单位、调入单位递交申请;调出单位同意调出,调入单位同意接收,并发出第二志愿调剂接收公函,函调考生初试试卷;调出单位收到调剂公函后,须将考生的初试试卷寄往调入招生单位。此时正值繁忙的复试阶段,寄发调剂公函、查找初试试卷,加大了招生单位的工作量,延误了调剂进程,同时也增加了招生成本。另外,考生也因寄发调剂公函,而延误了复习应考时间。

(三)调剂手段较落后

现代信息化手段运用不足,调剂信息平台构建还不完善,调剂过程效率低下,人力财力浪费严重,调剂还停留在过去的电话、纸质材料的反复传递中。在调剂总量越来越大的情况下,落后的调剂手段给招生单位和考生均带来了极大的不便。招生单位为调剂一名考生往往要反复联系多次,信函、传真、特快、电话满天飞,最后还不一定能成功调剂,浪费在这种重复事务性调剂过程上的人力巨大;考生方面,为了能调剂到一所理想单位,往往要频繁联系多家单位,调剂过程的不确定性使考生无所适从,增加了考生的经济负担和心理压力。

(四)无效调剂增多

调剂考生为增加录取机会,往往同时申请多家单位调剂。由于现行调剂政策约束机制力度不够,调剂政策没有对考生和调剂单位的调剂过程作出必要和明确的限制,经常出现一个调剂生被多家单位录用的现象。2008年教育部教育部限定每个调剂生只可以在调剂网上填报两个平行调剂志愿,提交后的调剂志愿在48小时内不允许修改,这个政策使调剂的“一女多嫁”现象有所缓解。但复试被录取后,又去另一家招生单位调剂的考生仍有相当的数量,生源的无序流动让招生单位苦不堪言。而且有些第一志愿单位由于生源流失,补录被其淘汰的考生,补录信息在目前的调剂网中没有显示,以致产生第一志愿单位与调入单位重复录用同一考生的尴尬局面。无效调剂既扰乱了调剂秩序,更浪费了不必要的人力物力成本。

二、提高研究生调剂工作效率的几点建议

(一)给招生行政管理部门的建议

招生行政管理部门是硕士研究生招生录取调剂工作的领导者,主要职责是制定或执行教育部关于招生工作的方针、政策、规定和办法等。

1.改革硕士研究生的报考模式,尝试二段制考试制度,减少调剂总量。

研究生报考方式可借鉴高考制度,入学考试按二段制[2]:第一阶段,考生按学科大类参加全国统一的研究生入学资格考试,教育部划出填报志愿的资格线,上线考生具备填报志愿资格,结合自己的分数及所处的排名有针对性填报志愿;第二阶段,招生单位根据报考生源人数确定本单位复试线,考生参加招生单位复试,由招生单位根据复试情况决定是否录取,未上一志愿单位复试线的考生及复试淘汰考生再向生源不足单位申请调剂。这种先考后报模式可以有效降低考前填报的盲目性,合理分配生源,平衡报考人数,从而有效降低调剂总量。

2.完善网上调剂平台,简化调剂方法和程序。

要改变调剂的无序状态必须有政策的支持,同时要结合调剂信息平台,从技术上实现政策。全国统一的硕士研究生余缺信息平台,即“中国研究生招生信息网”于2000年建立,随该网在调剂实际运行中经验的不断积累,2008年该网被确定为全国研究生调剂的唯一工作通道,即需要调剂的考生(除个别享受特殊政策照顾的考生和校内调剂考生)均需通过该网调剂,未经该网调剂录取的调剂考生不予认可。

网上调剂明显改善了生源流动的盲目性和多重性,但是目前还没有实现真正意义上的完全的网上调剂录取。实现彻底的网上调剂还需做好以下两个方面工作:①进一步改革调剂现有政策和程序,简化调剂方法和程序,取消调剂公函和调初试试卷等书面和纸质材料传递的有关规定,明确网上调剂为唯一有效的调剂;②进一步完善调剂系统,理顺考生、调进单位、调出单位、招生主管部门等多种用户的关系,最大程度地保障和均衡各方面的权利和义务。

3.增加约束机制,减少无效调剂。

为减少无效调剂和重复录取等无序现象,调剂政策对招生单位和考生的调剂过程必须进一步规范,细化明确,增加一些必要的约束条件和限制措施[3]。如,要求考生慎重进行调剂申请,一旦招生单位同意调剂,考生接受后就不得反悔;调剂申请分期分批进行,只有得到调剂单位的同意才可重新申请;招生单位不可随意改变考生的调剂结果等方面的规定。另外,限制第一志愿单位补录被其淘汰但被其他单位招生调剂录取的考生,避免第一志愿单位与调入单位重复录用同一考生的尴尬局面。

(二)给招生单位的建议

招生单位是硕士研究生招生录取调剂工作的组织实施者。其主要职责是执行教育部关于硕士生招生工作的方针、政策、规定和办法,以及组织实施硕士生调剂工作等。调剂能否成功,招生单位起着关键的作用。

1.充分利用“中国研究生招生信息网”。

招生单位要极力贯彻落实教育部关于硕士生调剂工作的有关精神,按照教育部的有关要求,在规定的时间内登陆“中国研究生招生信息网”,充分利用全国统一网调剂信息平台,及时本单位招生计划余缺信息和调剂工作的有关政策,在第一时间为考生提供本单位有效的调剂信息和政策,促进生源调剂有序流动。

2.加强“学校招生信息网”的建设,提高调剂效率。

互连网信息量大、传播速度快,是大多数考生了解高校的首选途径。“学校招生信息网”上的信息要真实、全面、准确,使考生更详尽地了解学校,了解导师。此外,还可以开通网上交流平台,设立留言板,开通在线咨询等,及时为考生答疑,让考生全面了解招生学校的情况。对第一志愿上线率低、调入量大的招生单位,在国家统一划线出来后,可在“学校招生信息网”开通“调剂预报名系统”,对有意愿调剂的考生进行详细资料的登记,建立调剂考生库,以备调剂使用。

(三)给调剂考生的建议

目前调剂生源流动比较盲目,有的专业只有几个调剂名额,却能收到几倍甚至十几倍的调剂申请。考生调剂时,要通过多种渠道查阅相关单位的招生情况和当年的调剂政策,并估计自己的实力,做到有的放矢地投递调剂申请,避免不必要的无效调剂。

参考文献:

[1]张国群.我国硕士研究生招生调剂现象解析[J].中国西部科技,2007,34(15):77-78.

绩效考核条件范文第2篇

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”

一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”

另一位学生很兴奋地发现了答案：“嗅!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”

离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标――KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?

前提一：企业存在明确的价值取向和目标

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?

前提二：员工职责明确

职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

KPI的基本特征

考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。

组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。

特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。

其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、

“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的误解。人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术(例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

让KPI真正发挥作用

绩效考核条件范文第3篇

一、法院绩效考核设计应遵循的原则

法院应当依据当前审判职能的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1.全面性。科学合理的法院绩效考核指标体系应力求覆盖法院全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,实现对干警履职情况的综合考评。

2.针对性。应有针对性地对所有干警在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现法院干警在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为法院管理需求提供依据。

3.操作性。考核指标设计必须力求明确、实用,便于考核对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。这是对考核指标体系设计的基本要求,也是绩效考核指标体系设计的重点和难点。

4.适应性。考核指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考核指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

二、法院绩效考核设计指标应达到的要求

1.考核指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干警素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干警考核中的“失真失实”问题。

2.考核指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干警完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3.考核指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干警的成长曲线,为干警选拔、交流、培训提供依据。

三、完善法院绩效考核的对策和建议

1.选择有效考核方法,确保绩效考核实效

目标管理法、主管述职评价、分级法等等都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面和法院特点,具体问题具体分析。

2.加强有效沟通,保证绩效考核实效

在设计阶段进行有效沟通,可以了解干警的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使干警了解组织对自己的评价,以便发扬成绩,查找不足,改进工作,提高效益。

绩效考核条件范文第4篇

一、绩效考核的内涵

行为和过程以及结果是绩效考核的三方面内容。所说的绩效考核，就是对员工的工作行为和业绩而言的，对其观察和分析能够达到科学化全方位的评估。采取有效的反馈和指导以及激励措施，对绩效的人力资源管理过程进行提升。它主要就是对组织人员对组织的贡献进行的考核，或者评价组织成员的价值，这也是绩效考核的本质所在，为了使员工的工作能力和绩效得到提高，使组织战略目的真正的得到落实，在管理者和员工之间进行的一种管理沟通活动。组织和员工共同努力是实现组织期望与实际绩效吻合的唯一条件。有效的绩效考核能够使员工主动接受考核结果，组织与员工首先需要沟通，明确绩效期望和员工努力目标，组织通过绩效考核衡量和评价员工实际绩效，评价的目的是帮助员工发展，提高工作绩效，这也是绩效考核的主要目标。绩效考核具有以下一些特点：

（1）绩效考核是贯穿在企业管理工作的全过程的一种有效的管理行为。

（2）绩效考核主要是评估员工为企业做的贡献。

（3）绩效考核是绩效管理的主要环节，在对企业整体的绩效评价中被运用，并且要结合员工个体的目标进行。

（4）员工绩效通过绩效考核，有利于采取改进措施，通过对能力和不足的确认，在组织内确定员工采取有效的措施对缺点进行改进。

二、企业员工绩效考核存在的问题

1、考核执行力欠缺

通过调查和访谈得知，一些企业从事人力资源管理的人员对本专业必备的管理知识缺乏，只能在一些日常事务工作中进行参与，专业性强的人事工作无法开展。而实际工作中考核者的素质往往决定绩效考核的质量。尤其是一些企业人力资源部门的个别工作人员，自己都不能对考核的原则和标准以及程序进行深入的理解，对考核方法无法正确的进行选择和掌握，企业也缺乏培训基层参与考核者的理论知识和专业技能，很多员工全凭感觉进行绩效考核，因此缺乏公平与公正。同时，人事部门很少开展培训基层员工如何进行绩效考核，造成考核人员不具备较高的考核工作业务水平，这对企业绩效考核工作的开展在一定程度上起到了制约的作用。

2、考核标准不合理

从前一些企业没有充分的重视工作分析，由于岗位不同，导致工作量和难易程度不同，甚至出现同一职级的岗位，员工会忙闲不均。基于这种背景，反而出现干活多者，出现差错也多的情况。在基本工作完成的情况下，经常是工作比较容易和工作量比较小的员工的考核成绩远远好于工作量和难度比较大的员工，出现考评结果与事实不符的情况。另外考核标准具有大和笼统的特点，在考核标准中随处可见“深入”、“积极”、“认真”“主动”这些不清晰不具备标准界限的字眼，致使考核者很难精准的把握这样的标准。在具体操作过程中，具有比较大的主观随意性，不具备具体的约束机制，造成考核结果令人不信服。

3、考核内容缺乏针对性

一些企业目前使用的考核表是导致出现两种相反答案都比较多的情况的原因所在。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核是企业以前考核的内容，五个方面的内容涵盖很全，但实际上不易把握内容，在对考核表内容进行设计时，没有全面的考虑不同类型的部门和岗位的实际情况，内容涉及面带广，考核内容缺乏针对性，令人怀疑考核结果的客观真实性，信任度匮乏。在认真分析研究被考核对象的具体情况之后，设计考核内容，确定适合被考核对象的具体的绩效考核表。而全企业上下通用一张考核表会造成考核结果不具备较高的运用价值。当然，把企业的岗位按几大类进行划分，根据不同的类别，把各自的绩效考核内容分别制定出来，这是比较理想的做法。

4、考核结果缺乏反馈和应用

在调查中发现，目前的考核结果没有及时的反馈给被考核者，而被封存在员工档案中。相关培训及思想意识匮乏，重视程度不足，绩效考评工作被很多部门领导看作是任务或差事。因此他们没有足够的认识绩效考核，考评只是跟着感觉走，没有任何的依据进行打分，绩效反馈几乎为零，面谈与绩效改进措施没有，因此员工会认为绩效只是形式而已。人力部门对以上出现的问题负主要的责任。企业在实施绩效考核之前，首先要辅导培训绩效考评，从而使每一个部门部长和每一位员工真正地的树立起绩效的理念。同时要经常的把绩效思想向他们进行不断的灌输。每一次执行考评，都要把工作真正的落实到实处。

三、绩效考核体系再设计的具体策略

1、企业员工绩效考核指标设计

为了深入开展企业的绩效考核管理工作，建立企业内部有效的激励和约束机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，保障企业中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，特制订本办法。企业绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式，设立关键业绩指标能够使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断经营管理活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施，同时使各岗位员工明确自己工作对实现企业战略目标所起的作用。依据绩效目标确定企业员工工作的方向，考核者和被考核者都是根据绩效目标对员工展开评价的，监督和衡量员工的绩效也是以绩效目标为依据的。由于是根据岗位职责，层层分解企业总体目标和组织目标，确定的企业员工绩效考核目标，而且必须由员工努力工作才能够实现，因此需要有员工参与对员工绩效进行确定，这将极大调动员工的积极性和主动性以及创造性，这样有利于员工对绩效考核的支持，从而顺利实施绩效考核，达到预期效果。

2、绩效考核结果的反馈与改进

在绩效考核体系中非常重要的一个环节就是绩效结果的反馈，必须予以高度的重视，且需要对每一个细节进行慎重的处理。下属了解领导对自己绩效的肯定程度和对自己不满足的地方，通过绩效反馈沟通将是最有效的途径。一些企业考核结束后，由人力资源部和相关负责人员汇总对结果进行分析，同时对绩效结果的反馈进行负责，一周内完成。首先，做好准备工作。反馈时间和地点，以及内容和有关要求由企业人力资源部和相关负责人员共同确定，以书面通知的方式要求被考核员工和参与人员做好准备。

其次，对反馈内容进行确定。以企业员工绩效考核结果为核心，把需要与员工沟通的事项找出来。该内容越详细就会产生越好的效果，把重要的和必谈的项目予以明确，详细理顺先后顺序和轻重缓急的事项，把需要注意的问题考虑全面，确保反馈面谈的主动性和顺利的进行。

最后，反馈面谈绩效考核结果。要有充分的面谈时间，合适的地点。具有和谐融洽的气氛很重要，因为只有这样才能缩短员工与领导的距离，使参与考核的领导和人力资源部人员开诚布公的说出要求和目标，把员工的优缺点和需要改进的地方指出来，同时员工的戒备心理也会消除，把自己的疑问和要求提出来。

3、考核结果的应用

一些企业绩效考核结果将主要用于以下几个方面：

（1）各层级员工绩效工资分配的依据

考核结果在绩效工资分配、岗位工资调整中的应用；各层级员工的绩效考核结果作为绩效工资的发放依据。

（2）员工岗位工资调整的依据

考核结果在员工职务升降与岗位调动中的应用。对于符合职级晋级条件的员工可列为人才梯队的后备人选或考虑岗位调动；对于符合职级降级条件的员工可考虑进行职务的调整或岗位调动。

（3）在员工的评优中的应用

考核结果在各级评优中的应用。对于推荐参加国家、自治区、市、上级企业及企业先进生产工作者、优秀员工等各级评优，年度考核成绩为“不合格”的人员不予考虑。

（4）在员工培训中的应用

企业挑选深造和培养的人时，优先考虑年度考核成绩为“优”的人员。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

四、员工绩效考核管理体系的保障措施

1、思想保障

运用实施科学合理的绩效考核方法是企业的前提条件，向每一位员工传达绩效考核相关理论，从而指导员工的行动。深入宣传培训不同层次的员工，让每一位员工都了解绩效考核知识，正确认识绩效考核工作，从而把员工的认同程度提高上来，这样就会杜绝误解或抵制绩效考核。公司通过宣传培训运用如下形式：分别召开各级别的会议，由人力资源部负责对绩效考核知识进行讲解；把通俗易懂的宣传小册子发给员工；充分的运用公司内部网络和媒介，对员工进行不间断的宣传；召开绩效考核工作动员大会，要求所有的全体员工都参加，把绩效考核工作实施的意义和方法以及流程和结果应用与员工做进一步的交底。达到促进重视绩效考核工作的目的。

2、组织保障

组织保障是确保企业工作正常开展的最有力措施，更是使绩效考核工作能够顺利展开的关键。因此，在企业绩效考核体系再设计时，必须及时制定各项组织措施。首先合适的组织结构需要制定出来。组织结构的支持是企业的发展的基础，组织结构需要适应企业规模和战略目标以及管理措施。公司结合企业实际，对组织结构进行调整，这会促进企业的管理和公司利润目标的实现，对绩效考核的有效实施也将起到积极的推动作用，从而通过绩效考核，推动公司目标和组织目标的实现，促进员工绩效的提高。其次把绩效考核管理委员会建立起来并不断的进行健全，把责任分工进行明确。在再设计时，公司为了使考核委员会对企业发展的需要更加适合，把绩效考核工作的重要性在人力资源战略管理和企业管理中充分的体现出来，公司调整了原有的绩效考核委员会成员。

3、制度保障

绩效考核条件范文第5篇

关键词：绩效考核；因子分析法；层次分析法

中图分类号：A715文献标识码： A

Research on Employee Performance Appraisal System

Bu Yi

（英文信息同上）

Abstract：Performance appraisal of human resources management is a very important module, but also is an important management tool of mastering internal staff and motivating staff. This paper is obtaining the indicators through the AHP questionnaire method, getting the performance evaluation index of construction and the weights of the indexes through factor analysis and AHP analysis hierarchy process. Last, proposing corporation performance appraisal method, in order to get fairer and reasonable performance appraisal results.

Key word：Performance Appraisal; Factor analysis; Analytic Hierarchy Process

1 引言

Wright（1996）认为，组织资源可分为物质资本、组织资本和人力资本三类，其中的人力资本代表雇员自身的竞争力，显示了人力资源对构建组织竞争优势所可能发挥的贡献[1]。Barney（1991）指出，人力资源具备了有价值性稀缺性不易模仿性和不易移植性的特点，因此，可以成为构建组织核心竞争力的重要来源[2]。Ulrich（2005）也指出，许多公司以人力资源作为获取竞争优势的工具[3]。Pfeffer（2011）认为，组织通过人力资源管理活动，不仅可以将员工所具备的技能与知识转换为实质的产出，也能够将人力资源转换成企业的竞争优势[4]。因此，作为人力资源管理的重要内容之一的员工绩效考核，得到了极大的重视。

本文拟通过定量研究的方法，探讨不同的员工绩效考核方法（考核指标差异）对组织绩效的影响程度，以便为企业选择有效的员工绩效考核方法提供依据。

2 绩效考核研究设计

2.1研究分析方法

（1）因子分析法

从研究指标相关矩阵内部的依赖关系出发，把一些相关的多个指标转化为少数几个不相关的综合因子的一种多元统计分析方法。根据相关性大小把变量分组，使得同组内的变量之间相关性较高，但不同组的变量不相关或相关性较低，每组变量代表一个基本结构即公共因子[5]。步骤如下：

1）资料标准化：进行分析前，如果单位不尽相同时候，需要将资料进行表转化后分析。

2）计算相关系数矩阵：计算多个主成分与原有特征值的相关系数，也叫因素载荷。

3）计算特征值矩阵：利用（SPSS16.0和EXCEI）软件计算出特征值矩阵。

4）决定主成分个数：利用上述步骤得到的特征值的主成分贡献度，得到累积贡献度，当期累计贡献度大约0.7时，认为改主成分足以用来代表原有的变量的差异，并决定主成分的个数。

5）计算主成分的因子载荷和主成分得点：计算主成分的因子载荷后计算出主成分得点，也就是原来指标在新的主成分变量小的绩效值。

本文主要是利用因子分析法将公司员工绩效考核资料进行分析，将原绩效考核办法中的十几项绩效考核指标进行分析，找出相依性较高的指标进行合并，成为综合指标，同时对该指标相对权重进行重新分配

2）层次分析

层次分析法（AnalyticalHierarchy Process，AHP）是1971年Saaty发展出的一套决策方法，主要应用于不确定情况下及具有多个评估准则的决策问题上。AHP层次分析法是将负责且没有结构的部分分为多个组成成分，再将这些成分或变量制定阶层次序，将每个指标变量的相关性重要性利用主管判断赋予一定的数值，中和这些判断来决定指标变量的优先顺序和权重[6]。

2.2 绩效考核指标

员工绩效考核指标

项目 工作业绩 工作能力 工作态度 出勤状况

指标 计划达成率

工作品质

工作效率

执行力

工作创新 问题解决能力

协调沟通能力

团队协作能力 责任心

忠诚度

主动性 出勤率

考核的第二步是了解考核指标的重要程度及权重设置。公司原本的绩效考核是同时在考核表上实际打分来去顶的，没有涉及到指标权重问题。为了做到有轻有重，做到绩效考核重点突出；同时考虑到公司在实际操作中的便捷和统计工作和容易程度，本研究在绩效考核指标的权重将通过模糊综合评价的方式实现确定。为了得到各指标项的权重拟采用问卷调法计算出权重。本论文采用五级里克特量表进行指标权重的问卷设计，分别是：很重要、重要、稍重要、普通和不重要。

3绩效考核研究分析与建议

3.1绩效考核指标分析

通过因子分析方法确定绩效考核指标。本研究共发放30分绩效考核问卷，收回26份。利用SPSS16软件对问卷收集的数据进行统计分析。

首先将各项指标得分进行资料标准化处理，接下来对得到的标准化资料进行因子分析的条件检验。通过KMO和Bartlett球形检定得到，X2统计值的显著性为0.000，小于0.001， KMO值大于0.7，数据具有很高的相关性，符合进行因子分析的条件。对数据进行因子分析，通过方差最大正交旋转法得到各指标的因子负载值如下表。

员工绩效考核各项目因子载荷矩阵

员工绩效考核各项目因子载荷矩阵

从上表中可以得到，员工绩效考核量表符合信度、效度分析。员工绩效考核从工作业绩，工作能力，工作态度和出勤状况进行考核。

3.2绩效考核指标体系建立及权重分配

通过AHP层次分析法确定各级指标权重。根据上文的因子分析，将原来的衡量指标进行合并得到四项综合指标，为了能将指标间的权重进行明确，转化为数据，所以本文采用层次分析法进行权重分配。

员工绩效评价指标权重分配

4 结论

本文针对公司绩效考核现状利用管理人员座谈法，和对原有绩效考核资料的整理，建立员工绩效考核指标，并通过层次分析法计算各指标的相对重要程度即权重，使绩效考核记过更公平和客观，也更符合公司的目标。

本文通过对公司现有绩效考核相关资料的整理，通过面谈和向卷访谈，对现有绩效考核指标进行了修正和分类，这些指标除了案例公司外，可为其他公司做参考。因之前的考核是进行直接的打分，没有明确打分的标准和考核人员的主观感受，因此在绩效考核设计时对打分标准进行了明确的界定，缩小了因直接评分带来的主观差异。另外，针对不同指标其重要性程度的不同，根据层次分析法得到各指标的权重，提高了绩效考核数据的有效性和合理性。

参考文献：

[1]Wright B. K., Nurse M. Forests and People's Livelihood: Benefiting the Poor from Community Forestry[J]. Journal of Forest and Livelihood 4(1),1996：19-29.

[2]Barney, Melissa R. Poe. Community Forestry in Theory and Practice: Where Are We Now[J]. The Annual Review of Anthropology 1991,(36):301-36.

[3]Ulrich.The Analytic Hierarchy Process [M] . New York,McGraw-Hill Inc, 2005.

[4]Pfeffer. The new thinking in performance appraisal[J].Workforce, 2011, 80(5):36.