工程项目的协同管理
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工程项目的协同管理范文第1篇
中图分类号： TU71 文献标识码： A
前言
随着市场经济的发展，目前，建设工程项目所处的地点和社会环境不同，参建的单位多家。为了自身的利益，在施工的过程中，就会与其他的单位和部门发生不和谐的现象，从而影响了工程项目的顺利进行，甚至造成工程项目的中断。而此时，项目管理者就应该是激烈矛盾的平息者和解决者，可以运用沟通与协调这一科学方法，有针对性地解决参建单位之间的矛盾，使其相互合作，达到和谐，齐心协力的做好工程项目的施工。
1项目管理中沟通协调的特点
沟通协调工作一般可分为：1） 人际关系的协调，协调的对象主要是在相关工作结合的过程中，人与人之间在工作中发生不和谐的事件和产生的矛盾。2） 组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层，项目经理部与分包单位、劳务作业层之间的关系。3） 供求关系的协调，通常包括建设单位所属的设备供应部门、物资材料供应部门与项目经理部之间的关系，各生产要素供需单位之间的协调。4） 协作单位和部门之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间，以及与各近外层协作单位之间的协调。5） 约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，与有法律法规约束关系的各部门（如政府、交通、消防、质检、文物、环保、园林等） 关系的协调和与有合同约束关系的建设单位之间的协调。
2工程项目管理中存在的普遍问题
在工程建设中，会产生各种各样的矛盾，要解决和处理这些矛盾，应属项目经理部的职责。项目经理部在工程项目管理中存在的普遍问题可归纳为以下几个方面：1） 项目经理部内部工作混乱，主要表现在：由于对总体目标思想不统一，各职能部门之间的职责不明确，各自有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的联系，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，造成内部不团结，没有凝聚力。2） 项目实施中与外部关系未理顺，主要表现在：项目经理部没有认真做好沟通工作，得不到建设单位、设计单位和监理单位以及远外层部门的理解和支持，有时甚至会产生对立。3） 项目经理部不召开施工例会，主要表现在：不定期或不按要求召开协调会议，或是在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或是定期的协调会议经常被中断和干扰，达不到会议预期的效果。4） 对施工合同理解不统一，主要表现在：由于没有对施工合同进行认真的研究和分析，造成了施工方案得不到落实，施工计划不能认真执行，指挥不灵，步调不一致，因而项目在实施过程中造成质量、进度失控，造成工作混乱的局面。
3加强沟通与协调，提高工程项目管理水平
提高工程项目管理水平，项目经理部要加强沟通与协调，应着重做好以下几个方面的工作：1） 建立完善、实用的项目管理系统。项目经理部中每一个成员都要明确各自的工作和岗位职责，明确地知道他负责的项目是那一部分，与其他部分有哪些关联，制定出完善的管理工作流程，明确规定所担负工程项目中正式交往方式方法、渠道和时间，使大家在遵守纪律的基础上按程序和规则办事。2） 项目经理部在项目实施过程中通过沟通，使参与项目的各方成员相互配合、相互协作、相互支持，通过项目实施过程中的沟通，使相关各方有效地协调工作，共同构建和谐的施工氛围。3） 制定工作例会制度，定期召开会议，以达到信息共享。项目工作例会，是建立起一种参与的沟通形式，是要求各个项目部共同参与的基本会议制度。一次有成效的工程项目工作例会，可以满足工程项目团队内的多种沟通需求，通过工作协调，及时地解决施工产生的问题。4） 建立项目激励约束措施。结合工程项目的特点，根据各个项目工作目标，进行量化分解，每月进行综合考核，实行绩效与奖金挂钩，充分调动起各方的积极性。其次是制定分项、分部工程目标的激励考核措施，对按期完工，实现所定目标的，进行综合业绩考评，进行按劳分配。
4针对存在问题，采取可行性措施
项目经理部需要在不同的矛盾之间进行沟通与协调，寻求一种平衡。要解决存在的问题，化解矛盾，达到和谐，可采取如下措施：
4．1 牢固树立沟通协调工作是做好一切基础工作的前提。
在现代管理中构建和谐的工作环境和施工氛围是一直被提倡的。对工程项目而言，由于工程项目的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目经理部的人员统一思想，不怕繁琐。所以，要充分认识到没有和谐的工作环境和氛围是什么事也做不好的，认识到沟通协调工作的重要性。
4．2加强工程项目内部各方面沟通协调。
加强项目沟通协调管理，必须加强对建设方、分包方、以及材料供应方的沟通协调。首先项目经理部要了解项目的总目标，要熟知合同内容或项目文件。在项目管理和实施过程中，与建设方的预期要求达不一致时，项目经理部必须及时地与建设方沟通，使建设方充分理解项目实施的过程，减少非程序干预；第二是项目经理部在工程实施中，要与建设方进行全方位的沟通，要考虑到建设方的期望和建设方对项目关注的焦点，尊重和理解建设方，获得建设方的理解和支持。第三是项目经理部与分包方关系的协调，严格按照分包合同执行，正确处理技术关系和经济关系。项目经理部应加强与分包方的沟通，合理地支持分包方的经营活动，及时了解分包方的经营情况，对发现的问题及时进行处理，避免问题的复杂化和扩大化。要加强监管力度, 指导和监督项目的进度、质量和安全。第四是项目经理部要做好与设备和材料供应方关系的协调，要摆正供求关系，明确各自的责任，认真做好设备和材料需求计划，加强协作配合，依据供应合同，在确保材料质量的前提下按时供应。
4．3做好工程项目近、远外层关系的沟通协调。
工程项目要按期完成，除总包单位和项目经理部的努力是远远不够的，还要经常与设计单位和监理单位等部门保持沟通联系。经常与设计单位沟通联系，尽量减少双方对工程施工内容的变更，如遇到确需变更的，经过积极主动的沟通协调，变更工作可以及时地进行。经常与监理单位进行沟通联系，能及时地对检验批、分项、分部工程以及隐蔽项目进行及时的验收，减少不能因为验收而耽误工程进度的事情发生。在与远外层关系的协调中，应以遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，严格遵照国家的法律法规和有关条例，公平、公正地协调好工作之间的关系，提高工作效率。
4．4灵活处理矛盾和解决问题
在处理问题和解决矛盾时，要把原则性和灵活性与沟通协调有机的结合起来，这是解决和化解矛盾的基本方法。协调要讲究技巧，特别是对于发生了争执的处理，协调要有艺术性，使争执得到有效的控制。对于项目实施过程中出现的问题，应多协商少争执，通过友好的协商，平衡和满足各方面的利益，找到最佳的解决方案，尽快地把问题消灭在萌芽状态。对于不影响项目管理大局的争执，应采取灵活策略，正确引导争执的双方，说服向对方做出适当的妥协或非原则性的让步，避免争执扩大化。对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作方式，形成利益互补，从而化解争执。
结束语
在工程项目管理中，项目经理部既要注重管理方法，也要充分认识到沟通协调在工程项目管理中的重要性。工程项目管理中沟通协调工作，虽然涉及面广且又琐碎，但对工程项目的顺利实施所起到的关键作用是不容忽视的。所以说，沟通与协调在工程项目管理中起到的作用是项目实施中的桥梁，是项目管理的纽带，是构建和谐施工建设和处理问题，解决矛盾的基本方法。在保证施工质量及进度顺利地实施，使工程项目圆满完成的过程中，起到了至关重要的作用。
参考文献：
工程项目的协同管理范文第2篇
一、电力工程项目沟通协调管理的特点
管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工积极性，提高组织机构效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间相互正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面、各层面和各环节。沟通在《PMBOK》中，项目沟通管理被定义为：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、、存储、调用并最终处置所需的各个过程，贯穿于项目启动、规划、执行、监控、收尾等五大过程之中，是对项目干系人期望的合理应对。项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
电力工程项目涉及多个方面：业主、建设管理方、设计方、施工方、监理机构、地方政府、施工地当地老百姓、物资设备供应方等。电力工程项目参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都努力在项目中获取最大效益，从而影响和干预项目实施过程，电力工程项目管理者在这众多纷繁复杂的关系中承担相当大的压力。项目中各方利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力向项目的顺利实现而努力，这就体现项目管理中沟通与协调的重要性。
二、 电力工程项目建设沟通协调管理中存在的问题
电力工程项目涉及多个方面，牵扯多方利益，在工程建设过程中的沟通协调其实存在很多阻滞的方面：
1.电力工程项目建设各环节之间
一个电力工程项目的全部流程包括：项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾等环节。项目实施是最重要的建设环节，所有的工作都均通过这一环节实现，达到电力项目建设的目的和效果。如前期的规划不完善，设计方案有瑕疵、纰漏等，中间的沟通协调不到位，则必定在实施环节出现各种问题。
2.电力工程项目管理团队内部之间
（1）管理者与管理者之间存在的问题。很多管理者之间因为利害不同，观点不一，未进行及时的沟通，导致各级领导交流不畅，彼此为自己利益考虑，管理决策推行困难，结果就会出现推诿拖拉的现象。
（2）管理者自身与员工之间存在的问题。很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是采用命令专制，对下属意见不愿意多问、多听，对一些积极的意见和建议嗤之以鼻。认为员工只要听命令执行就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的指令没有及时得到更正，致使工作滞后甚至造成公司严重损失。
3.电力工程项目管理团队与外部之间
在电力工程项目建设过程中，管理团队将会与施工及相关各方发生各种各样的往来联系。电力工程项目管理团队与设计方、监理方、物资供应方、施工方、政府有关部门打交道，会产生各种各样的情况。如设计图纸差错、设计对现场调查不细致、考虑不全面；监理职责履行不到位；材料供应不及时，“等米下锅”影响工期；工程用地的地方协调，土地征用、林木砍伐、青苗附着物赔偿、房屋搬迁等，这些都必须通过地方政府进行协调解决；施工方为了效益最大化，降低质量要求、偷工减料，安全文明施工舍不得投入，舍不得投入人员和新机具等。
三、电力工程项目施工建设中的沟通协调管理措施
电力工程项目管理中，一般是以项目管理部作为管理方的主要执行者。项目管理部是项目组织的核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目管理部中的职能人员具体实施控制，这就决定了项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在工作分工和职责的不同，也就存在相关的组织和协调。要对电力工程项目实行有效的管理，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
1.电力工程项目管理部与电力工程管理层之间的沟通协调
电力工程项目一般是比较大型的工程，环节众多，牵涉多方面的人员沟通和协调。因此项目管理部与电力工程管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。电力工程管理层有关职能部门全局管理控制电力工程项目的启动、计划、实施、收尾等环节，并对所有环节进行统筹安排，宏观管理。项目管理部受电力企业管理层有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，电力工程管理层要与项目管理部签定责任书，项目管理部要尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目管理部首先要理解工程总目标和意图，认真阅读合同或项目任务文件。对未参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及任务完成有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。
同时项目管理部应及时将工程实施过程中遇到的困难和存在的问题及时向管理层汇报，必要时请求他们帮助协调解决，以保证工程项目按计划顺利的推进。
2. 电力工程项目管理部内部之间的沟通协调
（1） 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
（2） 建立项目考核激励机制。由于电力工程项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理日常事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
（3）形成比较稳定的项目管理队伍。以电力工程项目管理作为经营对象的企业，要结合电力工程项目的专业性、高难度性、复杂性，挑选素质高，责任心强、主动性高，能吃苦（加班、外业检查），并具有相当管理水平的成员，形成比较稳定的项目管理团队。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目管理部却相对稳定的，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
3.电力工程项目管理部与外部之间的沟通协调
对于电力工程项目管理部来说，与外部的沟通协作是整个项目实施过程中最重要、最艰巨、最复杂的工作。与团队外部沟通协调流畅顺利，是电力工程项目得以顺利实施完成的最大保障。
（1）项目管理部与设计方的沟通协调。项目管理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，加强沟通，支持设计单位的工作。项目管理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与现场施工不吻合或设计中隐含的问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用电力工程管理层与监理工程师的职能，做出应有的决断和处理。目前设计人员大多从学校毕业即直接从事设计工作，且大多比较年轻，无施工经验，对现场和施工流程、工艺了解甚少，设计图纸更多仅从理论计算、技术可靠，经济指标优良来考虑。不注重现场实施的可行性和安全风险，以及实施过程中涉及社会稳定和影响，有时出现设计图纸方案成空中楼阁，现场无法实施，或者实施过程中出现诸多问题。
如某道路修筑涉及的滑坡治理，设计考虑在坡脚占用当地村民的一平坝修筑肋条支撑挡墙，但其未考虑该平坝在寸土寸金，地质灾害发育，平坦地极少的山区县城边是何其的宝贵，在实施时村民直接要价800万（约1.2亩，据说一企业曾出价500万未果），因此原设计方案无法实施，不得不修改设计，既影响了工程的工期又增加工程投资。
再如某送电线路工程由于地形条件极差，设计选择线路路径困难，只能在陡坡上立塔，也造成导线对地和风偏电气距离不满足要求，设计不是考虑增加塔高或优化线路路径，而是直接计列几百方的边坡开方。在实施过程中给施工带来极大的安全隐患和施工困难，由于地形陡峭，塔位距位于河谷的道路高差达数百米，开方的弃土很可能直接滚落于坡底，对位于河谷的民房和道路交通通行带来极大的安全隐患。最终在实施过程中，施工虽采取较多的安全措施，但仍出现滚石砸伤工程本体铁塔塔材的情况（开方处于塔位正上方）。
因此项目管理团队应加强与设计的沟通和协调，认真熟悉设计方案，注重全局、综合方案实施的可行性和安全性，同时也要加强与施工的沟通，充分发挥施工的工程经验和地方协调的长处，及时发现并反馈工程中出现的设计问题。
（2）项目管理部与监理机构的沟通协调。项目管理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员或监理机构作出的决定。充分发挥其“四控制，两管理，一协调”的作用，对其工作进行指导和全力的支持，及时向监理机构提供有关工程的施工承包合同、工期计划、目标要求等资料，使其更好的为工程业主服好务，把好工程质量和安全关。
（3）项目管理部与物资供应商关系的沟通协调。项目管理部与物资供应商应依据供应合同，设计技术协议，并充分利用国网公司的物资供应考核体系，认真对各相关供应商进行考核和评价。在供应合同和设计技术协议书中应就物资设备的数量、规格、质量、参数、时间和配套服务等事项进行详细明确。同时在工程建设过程中就物资设备供货存在的问题及时沟通，便于供应商及时处理和解决。
（4）项目管理部与施工承包方的沟通协调。项目管理部与施工承包方的沟通协调应按施工合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目管理部应加强与施工承包方的沟通，及时了解施工承包方的情况，发现问题及时要求整改和处理，并以平等的合同双方关系支持承包商相关工作，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
（5）项目管理部与其他单位如地方政府的沟通协调。电力工程项目尤其是电网项目，施工点多面广，地域跨度大，通常会涉及诸多项目所在地方的民事问题。比如项目占地，青苗和附作物赔偿、林木砍伐赔偿、线路跨越房屋的搬迁、坟墓的搬迁、乡村机耕道的使用、低等级电力线的跨越、民爆物品的办理和使用、现场用工、材料的运输等均需地方政府各部门参与帮助协调。项目管理部应为现场施工服好务，携施工加强与当地地方政府以及其他公用部门如交警队、林业部门、消防部门等的沟通协调，充分利用政府的组织和管理，按相关赔偿文件标准进行相应的拆迁和赔偿，保证工程的顺利推进。涉及远外层关系的协调更应以政府组织协调为主，在确保自身工作合法的基础上，公平、公正地处理相关赔偿，提高工作效率，促进社会和谐。当然在地方协调中施工承包商的积极性和主动性显得十分重要。
综上所述，电力工程项目建设管理中，沟通协调工作涉及面广且琐碎，是一项复杂、细致而又长期的工作。沟通协调工作突出了工程各方的协调对项目顺利实施的重要性，项目管理部要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，顺利圆满完成电力工程项目的建设任务。
参考文献：
[1] 切斯特・巴纳德（Chester Irving Barnard）（曾琳，赵菁 译）. 组织与管理[ M]. 第1版.北京：中国人民大学出版社. 2009
[2]（美）詹姆斯・刘易斯（雷晓凌 译）.项目经理案头手册[M]. 第3 版.北京：电子工业出版社.2009
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工程项目的协同管理范文第3篇
关键词：工业价值链；EPC；项目管理；协同优化
1EPC价值链链条梳理
在工业EPC价值链中，总承包商是价值链的主干，在总承包商的这条价值链主干上包含着至少5条分支。在EPC价值链中，每个环节中都包含着总包和分包等单位，在各级承包商的价值链关系中简化为R节点、S节点和W节点。在分包过程中将E节点进行分类，对于E节点可以建立一个树模型，树模型中都有相关的R节点、S节点和W节点，在各个节点上需要包括至少2家企业，这就使的一个EPC工程项目中，牵扯到的价值链中的企业可至少多达7～9家，这也就使得EPC工程项目中在转包的过程中，所包含的企业较多，各环节的协调也比较困难。
2EPC项目协同管理的重要性
在一个工业EPC工程项目的管理过程中，所涉及的项目内容较多，通常一个工程项目会包括多个单位，各单元内部之间是联系非常紧密的，同时各个单元之间的工艺流程也是非常复杂的，这就使得工业EPC总承包项目的项目工程是一个非常复杂的过程，在项目管理过程中也比较复杂，使得资源的配置过程中也变得比较困难，因此，通过对复杂项目的EPC管理的各个环节协同管理的需求就比较迫切，管理过程中优化空间也比较大，协同功效也越明显。将各个环节的协同控制运用到相关的项目信息配置与资源配置过程中，可以很好的实现各个环节的资源与进度的协同、资源与管理要素的协同，可要很好的实现项目管理过程中的项目优化，使得工程项目建设过程中能够进行顺利的管理，避免项目管理过程中存在的各种资源分配不均、信息传达不及时所造成的后果，提高项目的执行效果。
3工业EPC项目管理过程中存在的问题
3.1市场环境问题
在我国的工业EPC项目管理过程中，EPC总承包的运作模式在我国已经推行了很多年，但在实际的运作过程中我国相关的政府部门对于总承包商的相关法律法规还不够完善，各个工业领域中都缺少相关对总承包市场的约束标准和相应的规范，使得我国的EPC管理工作处于相对的无序状态，造成我国的总承包市场的环境比较恶劣，一些工业为了降低相关的建设成本，过渡的压低承包商的价格，使得EPC项目管理过程中难以顺利的进行，使得整个项目的运行质量和效益受到一定的影响。
3.2总承包企业管理问题
在工业EPC的项目管理过程中，通常EPC总承包商会将部分工作分包给相关的分包商来完成，分包商的全部工作需要由总承包商来对相关的业主进行负责，而在实际的运作过程中，在相关的工业项目的设计、施工等过程中会存在着很多的问题，EPC总承包商的项目管理目标不能够自主的实现，这也使得一些总承包商没有从根本上认识到EPC项目管理的重要性，在管理过程中没有及时的采取相关的措施，使得项目的建设质量等因素受到严重的影响。
4工业EPC总承包项目管理过程的协同分析
4.1工程过程
在工业EPC项目管理过程中，在工程过程的不同阶段或者同一阶段的不同单元之间要充分的进行协调沟通，在相关项目的设计、采购和施工过程中进行合理的资源分配与整理，不同承包商之间要相互协同沟通施工，在设计过程中采用多家设计机构公共设计，施工过程采用多家施工单位进行共同完成，对于一些工程量大、技术要求高、施工周期长的单元，要分配不同的责任主体进行相关的工程施工。
4.2资源管理
在EPC项目管理的过程中，要对项目的执行过程中的资源进行支持，在实际的工程项目中提供相应的资金、物资、人力、装备及信息技术等各方面的资源，在想项目管理上按照相关的管理要求推进项目的顺利进行。在相关的工业项目的费用分析过程中，整个项目的成本中资源的费用占据80%以上，这就使得在EPC项目的管理过程中要实现对于项目资源的合理利用，各个生产过程中要加大对于资源的系统管理，实现资源的优化才能更好地实现整个工程项目的成本控制，这就需要在EPC项目的管理过程中，要在计划的时间内提供给资源需求方，从而从时间、空间和数量上来协同优化，满足整个工业项目的管理需要。
4.3信息管理
在工业EPC项目管理过程中，对于信息资源的协同管理对于整个项目的顺利执行起到重要的影响，在相关的项目信息管理过程中要实现信息功能与价值的合理调配，合理的控制信息的流向。但在EPC项目管理过程中，信息管理不同于资源管理，在项目管理过程中要对相关的有价值的信息资源进行加工处理，其中包括生产者信息、信息技术等多个要素，在管理过程中对于各个信息进行控制与协调，从而为EPC项目管理工作提供相应的信息支持。
5结论
综上所述，在工业EPC的项目管理过程中，相关的工业部门要加强对于各个环节协同控制的重视程度，在管理过程中充分的发挥出协同控制的优势，充分的认识到生产过程中的各个环节中有价值的部分与非价值的部分，在工业管理过程中，提高相关企业的运行效率，降低运行成本，为企业的发展奠定良好的发展基础。
参考文献
工程项目的协同管理范文第4篇
关键词 工程项目物流 工程项目物流管理优化 发展现状 未来趋势
一、引言
我国城市化进程的推进，经济发展的不断提高，带来了交通与建设行业的蓬勃发展。据统计，工程中所消耗的物资占总成本60%～70%，物流费用占物资成本的17%左右，由此可见，工程项目中的物流费用占总费用的10%～12%，这是不可小视的一部分。因此，我们只有了解工程项目物流管理的发展现状才能解决实际工程中的物流问题，把握未来工程项目物流的发展趋势能为我们现行的模式优化改进指明方向。
二、工程项目物流管理的研究现状
当今物流管理在制造业取得了较大的发展，它在提高生产效率，有效利用资源，降低生产成本，赢取最大利益方面为制造业作出了巨大贡献，因此管理学界将物流管理当作企业的“第三利润源泉”。工程建设行业也逐渐认识到了物流管理的重要性，不断有学者从不同角度对其加以研究。
陈思重点关注大型土木工程中一些超限的工程物资的运输问题，借鉴MS project软件对大型工程的物流范围、物流时间、物流资源进行管理。[1]
李营从风险控制方面对工程中的第三方物流进行管理，运用层次分析法分析物流外包的主观风险；运用灰色关联法对物流外包的客观风险进行评测，将主客观因素结合对物流外包风险进行控制。[2]
严洪从物流运输通道的方面着手，将工程所需物资按其特点进行分类，并根据其特性不同选择合适的运输方式。[3]
W.J.Obrien，C.T.Formoso等人通过对工程项目物流的绩效考核，利用供应链运作参考绩效对供应链进行管理。
李真、杜建国等人通过研究大型工程项目的复杂性，构建提供供应链协同决策的平台架构，为复杂工程中的参与各方提供高效的决策机制。
赵奕凌基于层次理论、双因素理论等经典模型，构建“机制设计理论”与“声誉约束机制”的理论框架，在工程项目物流管理中形成激励机制，提高组织成员的积极性。
三、工程项目物流管理优化
随着对工程项目物流管理研究的深入，各方学者对于如何提高物流的效率，保证运输物资的质量，降低物资的物流成本等一系列相关问题都给出了自己的优化方案。通过对这一系列相关问题的研究，为工程项目保质保量按时提供物流保障，奠定了较为完善的理论基础。
阎颐将工程项目当成制造系统中的一大类，协同学的方法分析工程项目物流活动，达到整体优化的目的。再结合实际工程案例将此方法运用于实际工程中，建立评价系统对其协同测度进行评价。[4]
Hiroki Okubo，Jiahua Wengd等人对项目的物流进行风险管理，运用AHP等方法研究影响项目物流的风险因素，对工程项目物流进行优化，减少风险对其影响程度。
孟醒从工程项目物资的运输路径方面进行优化，据工程物流的特点，将几种运输方式组合，并运用模糊评价法选择最佳的物流路径。[5]
刘昱着重从物流环节方面进行管理，将物流中的各环节进行精简，使得物流全过程达到一体化。[6]
林毅从物流团队方面入手，提出建立一个包含工程项目服务团队、规范的管理流程、有效的风险预防与控制、强有力的质量保障体系、科学的大件货物运输方案的物流运作体系。[7]
四、工程项目物流管理发展趋势
工程项目物流是一个不断发展的过程，由前面的介绍我们可以看出，越是大型与复杂的工程，所涉及的物资种类与数量越多，如此巨大的物流任务交给任何一个工程项目中的参与方都是难以完成或付出成本极高的，这就需要一个专业的物流第三方企业承担物流服务。因为这不再是个单纯采购与运输任务，它涉及运输线路的选择，物流过程中实物流与信息流的管理，物流团队的组建与管理，采购方案的设计，供应链中风险的控制等各项相关工作，它需要有长期从事这方面工作的物流企业进行管理与优化。在与专业的第三方物流企业结合之下，才能以最有效的方式将项目原材料转化为项目成品。因此，工程项目物流管理未来的发展趋势必将是专业的人做专业的事，由经验丰富的第三方物流企业承担工程项目物流管理的工作。
五、结语
我国对于工程项目物流管理的研究始于20世纪90年代，相对于国外的研究，起步较晚，还处于初步探索阶段。以往的工程项目中往往关注施工技术的先进性、所用材料的优越性、项目管理方法的有效性等与建设相关的因素，物流这一工程中不可缺少的环节往往被项目参与各方忽视。随着我国施工技术的不断进步，建筑材料的不断创新，管理方法的不断提高，想要在这些方面压缩成本取得价格优势变得越来越难。此时，工程项目物流管理便成为一个重要的利润源泉，由于在这一方面的发展尚处于起步阶段，可以提升的利润空间很大。因此，在今后的工程项目中，我们应加大对其物流方面的关注程度，这是提高项目质量、降低项目成本的一个重要突破口。
（作者单位为重庆交通大学）
参考文献
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工程项目的协同管理范文第5篇
1系统需求分析
随着企业自身的发展和信息化技术的进步，建设工程项目管理逐渐迈入了信息化的时代，但其信息化的程度仍相对落后，致使项目管理受到一定的影响。（1）管理信息流相对滞后，且存在失真。企业管理者不能及时了解建设工程项目真实情况，难以获取有价值的信息；且信息传递过程中难免存在疏漏或有意无意的隐瞒，使得企业的管理者获取第一手有价值资料困难程度增大。（2）缺乏内部信息共享的平台，易造成组织内沟通障碍，难以协同利用各项资源，达到效益的最大化。同时，由于信息呈现的局限性使得部分参与者只关注局部利益，不易达到建设工程项目局部优化，更无法实现整体优化，影响了企业的核心竞争力和项目运作的最优经济效益。（3）缺乏外部信息共享的平台，各单参建位之间的信息不能及时、有效地流通，削弱了建设工程项目各参建单位之间的协同管理效果。针对建设工程项目管理存在的现实问题和发展需求，本文提出基于B/S架构的建设工程项目协同管理信息系统整体解决方案。该解决方案采用先进的开发工具和语言，构建项目协同管理平台，服务于项目的各方参与者。
2系统可行性分析
基于B/S架构的建设工程项目协同管理信息系统依托于优质的Internet和强大的数据处理，为项目管理者提供站点式的信息服务平台，用于项目的目标控制和交流沟通。其研发的可行性需从技术、经济和组织三方面进行分析和论证。
2.1技术可行性
虽然该系统开发对相关理论、业务流程、底层算法和编程能力等有较高的要求，但项目管理的相关理论已发展相对完善，Microsoft的VisualStudio2010开发平台亦发展成熟，使用方便，面向对象的C#语言拥有超强的编译能力且面向用户开源，SQLServer2008更是拥有强大的数据处理能力、稳定性和安全性，基于技术的B/S架构也较流行和成熟。
2.2经济可行性
经济上的可行性主要论证研发系统的投入与效益是否合算，面对项目管理亟待解决的现实问题与系统开发成本、硬件配置成本和网络接入成本的下降使得系统的研发在经济上具有可行性。组织可行性组织的可行性是系统研发的根本保证，面对竞争日益激烈的市场环境和日益凸显的项目管理问题，使得项目管理信息化和参与方协同管理成为走出管理瓶颈的有效途径，让系统研发具有组织上的保障。
3系统总体模型
在分析项目管理的凸显问题，构建系统模型，定义功能模块基础上，以项目为核心对项目管理流程进行分析优化，最终实现“纵向协同”模式与“横向协同”模式共存的协同管理信息系统。
3.1系统功能结构
根据项目管理的实际需求，构建基于B/S架构的建设工程项目协同管理信息系统前台与后台管理模型，前台的六大基本功能模块分别为：（1）项目信息模块：包含项目概况、组织结构等信息功能，并附带项目考核信息，反映项目真实运行状态。（2）即时通讯模块：拥有信息查看、和视频会议等基本即时通讯功能，实现信息流的及时传递，解决传统管理信息流相对滞后性问题。（3）进度管理模块：拥有横道图、网络图此两种进度控制总图，建立进度跟踪台账，通过进度前锋线法考核进度实施状况，通过在线进度调整，实现对进度的及时跟踪和调整。（4）成本管理模块：包含成本构成、成本预算、成本核算和成本考核等，及时了解成本动向，实现成本有效控制，为项目考核提供依据。（5）合同管理模块：拥有合同示范文本辅助合同起草，通过在线查看及时了解合同内容，借助上载和下载实现更新，明确各方的权利与责任。（6）文档管理模块：拥有文件查询、上载、查看、下载、传输、打印及删除等对文档操作的基本功能，实现无纸化高效有序的文档管理。该系统的具体功能结构如图1所示，同时具备可扩展功能，以便后期的适用性和更新。
3.2系统业务流程
基于B/S架构的建设工程项目协同管理信息系统的业务流程，是在项目管理业务基础上，通过权限设置实现企业与项目“纵向协同”和项目参与方“横向协同”。纵向协同系指企业集团可通过该平台实现项目账户创建，并进行配置和管理，优化项目资源；横向协同则是指项目参与各方可通过该平台进行协同工作，实现各参与方对项目的协同管理，提高项目运作效率。该平台具体的协同管理优化流程图如图2所示。
4系统设计与实现
4.1系统总部署
为了达到高内聚和低耦合的标准，系统开发采用数据访问层、业务逻辑层和表示层三层架构体系。该体系简化后续对程序的修改、扩展和再工程，为程序某些模块的重复利用提供可能。其中表示层允许用户进行直接操作，项目局域网内可以通过各种终端的Web浏览器实现对本系统的访问操作，而拥有授权的外部用户则可借助Web浏览器通过Internet实现对系统的访问操作；业务逻辑层是系统架构中体现系统核心价值的部分，用来提供整个系统功能和服务，其核心处理功能则通过基于C#的技术实现，并将处理结果通过Http协议传递到浏览器上显示和反馈给用户；数据访问层主要是通过相关组件（技术）实现对数据库中数据访问，进而实现对数据的查询、添加、更新和删除等基本操作，并把数据操作结果提交给Web服务器，最终通过表示层反馈给用户。数据库作为系统的基础部分，通过数据的结构实现对原始数据的存储、组织和管理，并提供数据操作的方法和接口，使数据管理简单有效。
4.2数据库设计
根据管理对象和系统模型定义主要数据实体，并确定这些数据实体之间关系，考虑到数据实体的扩展性、安全性和效率等复杂因素，在系统E-R图基础上通过规范理论得到规范化的数据设计实体。
4.3系统前端设计
系统的前端设计主要涵盖系统开发的表示层，由各个Web窗体构成，用于显示信息和带给用户良好的交互体验。伴随着Web开发技术的进程，系统研发逐渐细分出Web前端开发这个新领域。早期系统前端的开发相对简单，页面主要是用来显示，这个阶段界面上仅有极少的逻辑，基本上没形成什么框架。随着互联网技术的不断发展，页面需要显示的信息越来越丰富，前端代码的逻辑也越来越复杂。近几年来，各种尺寸的智能终端层出不穷，这就给用户提供了多种可能去访问信息，这些需求无形中给前端代码的跨平台性、复用性、移植性和易维护性提出更高要求。鉴于此，很多系统前端开发者借鉴后端的MVC运用，建立MVC的前端架构。本系统的前端开发架构采用灵活的MVC模式，即HTML的信息模型（Mode1），CSS的显示控制（View），技术负责数据操作和实现某种逻辑（Controller）。同时，该模式使代码拥有良好的复用性和可维护性，为高效率和高质量协作开发系统前端奠定基础。
4.4系统底层设计
系统的底层设计涵盖了系统三层架构体系的业务逻辑构建和数据结构定义，依托OOP的技术和方法，编写模块化的程序，增加代码重用机会，为系统研发提供方便。OOP技术以数据的结构、含义以及数据与数据之间交互操作为基础，拥有类、方法、接口、继承、事件和多态性等优良特性，提高系统开发效率和扩展性，极大地缩减了系统的开发时间。业务逻辑层抽象系统表示层功能，为表示层提供支撑，分别封装了实现项目信息管理、即时通讯、进度管理、成本管理、合同管理、文档管理和数据维护等业务功能所需操作的方法。该层能够通过技术直接访问数据层，同时可为表示层提供访问数据的便捷接口，起到沟通表示层和数据层的桥梁性作用。业务逻辑层主要是基于底层的算法包含CommonClass.cs基本类文件和实现事件功能的～.aspx.cs源文件等。数据访问层为业务逻辑层提供数据库访问的接口，且封装了对SQLServer2008数据库中数据的增、查、改、删等基本的数据操作。数据访问层包含DBClass.cs类文件及Web.config配置文件等。业务逻辑层和数据访问层堪称系统的灵魂所在，为表示层功能提供底层支撑，从而实现系统业务处理的功能。
4.5系统实现
利用Microsoft的VisualStudio2010开发平台和SQLServer2008数据库，通过数据库设计、前端设计和底层设计等研发工作，实现该系统开发。该系统服务器操作系统采用WindowsServer2008，应用服务器采用IIS管理器。以下重点介绍具有代表性的登陆模块、后台模块和进度模块。（1）登陆模块：登陆模块为授权与验证管理的核心部分，系统管理员可内置项目账号和管理项目，被授权的账号则可通过验证登陆，根据被授予的权限访问指定信息，实现信息访问的安全性和区别性。（2）后台模块：后台模块拥有项目管理、账户管理和数据维护等管理功能，作为系统平台“纵式协同”管理的核心，允许以管理员身份通过后台创建项目，配置项目管理账号以及进行数据维护等，如图3所示。（3）进度模块：进度模块拥有横道图、网络图两种进度控制总图，建立进度跟踪台账，运用前锋线法分析对比进度实施情况，通过MouseClick事件触发底层算法实现实施进度的在线调整，达到对进度的及时跟踪、更新和控制，如图4所示。
5系统安全与维护
5.1系统安全
该管理信息系统是基于Internet的开发性站点式平台，需要重点考虑研发和使用过程中的安全可靠性。身份的验证和授权是安全性的两个支柱。身份验证是标识用户的过程，而授权则是在验证了所标识的用户是否可以访问特定资源时进行的。对于借助网络存储或传输的数据利用WCF等技术配置提供加密就显得尤为重要。该系统信息安全性技术主要涵盖应用层安全、网络层安全、数据层和物理与管理层的安全等。应用层安全技术主要是通过验证与授权确保系统信息在与用户交互过程中不被非法利用。网络层安全技术主要借助于防火墙、入侵检查和病毒防范等构建安全网络环境，并通过WCF等加密技术防止信息在传输过程中黑客侵入致使泄露。数据安全性问题主要是保护数据库数据技术，避免不合法的使用造成数据泄露、更改、破坏或丢失，快捷地实现数据备份与恢复，为系统信息保驾护航。
5.2系统维护
从全寿命周期的角度出发，系统维护工作必然成为系统研发重要内容。从软件系统维护的要求出发，系统的维护大致包括适应性维护、完善性维护、纠错性维护、预防性维护或再工程。面向对象的编程思想和基于B/S架构的模式恰好为系统后期的运营、维护和重构提供最大程度的可能。系统维护不仅仅是技术问题，也是软件维护管理问题。只有在后期的维护工作中遵循系统维护策略，才能延长生命周期，降低维护成本，保障系统质量，以更优的方式服务于系统平台使用者。
6结语
