绩效考核中的目标管理法

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绩效考核中的目标管理法范文第1篇

联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一)静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二)动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三)目标与职责相结合

为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四)考核实施

设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一)联想集团绩效考核体系的优点

整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(

2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。

(二)联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:

1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一)目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。

(二)制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三)多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。

(四)考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。

绩效考核中的目标管理法范文第2篇

关键词：绩效考核；考核模式；公司绩效

缋效考核是绩效管理的重要核心环节。企业要做好内部的人力资源管理工作，首先必须制定出科学合理的绩效考核体系，以企业目标为依据，运用科学的方法对员工的工作业绩进行考评，得出考核结果。

在实际工作中，企业除了绩效考核体系外，往往还要结合企业发展实际情况运用适合的绩效考核模式，进而使企业员工的工作业绩反映更加真实有效，目前国内企业尝试的绩效考核模式虽然较多，但最常用的还是目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、 360度考核法、关键绩效指标法（KPI）等，具体模式如下。

1.目标管理法

1954年，美国著名管理学、经济学大师德鲁克（PeterDmcker）在其著作的《管理的实践》一书中第一次指出了目标管理法 （Management By Objectives）的概念，后又提出 “目标管理和自我控制”观点，他指出没有目标的工作会被人们忽视。作为企业的管理者要把企业的工作总任务层层分解为不同的子任务，并依次对应制定出不同的工作目标，对应到具体的部门和工作人员完成，一段时期后再对他们的工作完成情况进行考核检验成果。目标管理好比是控制程序，通过程序把企业总目标对应部门、员工依次分解各级子目标，从管理者到员工、由上到下形成完善的目标体系，围绕目标对员工进行奖惩激励，下级要向上级反馈工作开展情况并一起商讨问题，完成绩效评估。目标管理包含计划、指导、检查以及激励四个阶段，并把计划与执行、检查与反馈的基本理论运用到绩效评价中。目标管理法与传统管理方法相比具有发挥人的作用、注重经营成果等特点。目标管理法采用连续激励的方式， 考核与员工的薪酬奖金、福利待遇直接相关联，促使企业员工不断努力，提高工作能力，从而实现企业总体工作目标。

2.平衡计分卡

平衡记分卡用一整套执行程序和绩效指标体系来推动企业战略目标的实现，因此，可以说它既是战略控制的有效手段，又是一种管理方法和沟通工具。

平衡记分卡是从四个角度为企业的经营活动制定相应绩效考核的短期及长期指标，经过企业一定时期的经营活动，最终检验企业是否达到当初制定的目标、计划，以及评价这些目标计划的可行性。主要包括四个方面内容。

财务角度：财务指标从财务的角度测量出过于的经营管理成果，从中可以发现企业战略目标在执行过程中出现的问题及对企业盈亏情况的改善。

客户角度：企业中高层管理者确定企业在市场中的客户和竞争关系，并设计出绩效指标来衡量市场与竞争。

内部流程角度：企业管理者必须设计出一整套适合自己的重要的内部流程，以便与操作、分析、解决和反馈。这样可以吸引更多客户，为股东分享更多红利。

学习和创新角度：从不断学习和勇于创新的角度确定企业长期发展和改善的基本架构。市场的激烈竞争逼迫企业进行不断地学习、技术创新和组织程序再造。

要加强企业内部运营管理，就要员工不断学习、提高自身能力。平衡计分卡的四个方面缺一不可。其最主要目的就是使企业脱离以往的财务指标模式，并利用绩效管理将决策变成具体的行动。通过平衡计分卡，企业可以有效地把自身的发展战略和绩效考核相连接，进一步实现两者的有机融合。进而把企业最真实的经营状况一一都反映出来，极大地促进了企业的长期发展。

3.360度考核法

360度绩效考核法是上世纪后期，由Edward 和Ewan 等人共同研究探讨并提出的。之所以称为360度考核法是指考核工作可以由企业上上下下各个方面产生，企业的员工可以对自己进行考评，也可以由员工的同事、领导、下级甚至是服务客户对员工进行考评。企业运用360度绩效考核法后可以多方面获得员工的工作情况信息和数据，有效避免了个人感情主导及主观武断等不利考核的因素，进一步增加了绩效考核的可信度和有效性。由于360度绩效考评有全员参与、多样化获取信息、管理便捷等特点，所以，目前在国内许多企业的绩效考核中都得以使用，并且很多企业还把360度绩效考核法运用到企业高层管理者的培养考察以及高层职位的聘任和学习完善等诸多方面。

4.关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（key performance indincators）是指企业把内部的总体工作目标通过层层分解成具体便于个人操作的目标，并通过分析计算找出对目标运行结果产生重要影响的参数和指标，把这些指标进行量化，进而更好的评估企业的经营情况。

企业通过关键绩效指标法的实施更好地让员工了解了自己的具体要完成的工作目标，同时，也为企业内管理者衡量员工工作业绩提供了有效的依据。关键绩效指标法可以使企业内部的各部门管理人员更清楚部门的结构状况和部门的具体目标，进而可以更好的根据目标制定员工的绩效评估标准。关键绩效指标法的指标建立首先要由明确的目标和方向，其次还要兼顾到指标的顺序性和完整性，使企业80%的价值是由20%的核心关键人员及要素创造的，这就要求企业要极大的关注重视者20%关键的人员及要素，认真仔细地分析，进而更好的实现绩效评价。

总结以上几种绩效考核模式，目标管理法（MBO）将企业总体目标逐层分解，分配到各部门及员工， 细化到每个人，强化了企业监管和执行。平衡计分卡（BSC）从企业战略角度出发，兼顾了企业的现在和未来，考核的过程和结果， 虽然对于初创的企业并不合适，但此考核模式适应了企业长远战略发展的需求。360考核法主要是对员工进行全方位评价，避免了主观感情及武断等不利因素，主要用于对员工能力的开发。关键绩效指标法（KPI）关注与企业运营直接相关联的指标具体量化，具体操作是更加简单直观。

绩效考核方法的选择不是选择一种完美无缺的理想方法，这种“完美”状态也不存在。绩效考核方法的选择是一个灵活多变的过程，只有根据企业自身的组织框架、企业文化、产品特点、人员结构等实际情况和绩效考核方法本身所具有的特点，也要有服务对象和同级（或供应商），因此，此种方法对中高层人员较多的大公司较为适合。平衡记分卡考核法从财务、客户、内部流程、学习和创新等四个角度对考核内容进行了设计，他的设计需要分阶段、分层次、循环渐进的进行，包含愿景陈述和阐明战略阶段、沟通和整合阶段、业务规划阶段、反馈和学习阶段等四个阶段，其最大的优点在于其平衡性，在短期目标和长期战略、内部控制和外部需求之间达到一种平衡。但其覆盖面太广，比较费力费时，不易于操作。KPI考核法具有很多优点，如可以支撑战略，打破部门本位主义等，但是它未给出明确具体的操作流程和操作规则和关键绩效指标体系的标准，不具有普遍指导意义。该方法由理论界提出后尚未得到企业绩效考核实践的论证和检验，四大因素指标的细化也未有统一的模式和流程，有待于企业在实践中进一步补充和完善。

参考文献：

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[7]谭伟.浅析绩效考核方法[J].中国电力教育，2009 （23）：235.

绩效考核中的目标管理法范文第3篇

一、建立有效的人力资源部门绩效考核量表

影响人力资源部门的主要绩效考核的因素主要有两个，即人力资源部门员工的素质，还有内部员工的满意度。

在考虑人力资源部门员工素质这个因素时，要顾及到四个方面的考核：

第一，员工的职业化技能。职业化技能是从技能角度考核员工有没有能力来担当并完成自己的工作任务。在量化此项目时可从如下几个方面进行设置：沟通协调能力、自我学习能力、专业知识以及影响别人、帮助别人成长的能力等。这些因素中，专业知识又包括多种内容，如组织结构设计、工作分析、人力资源战略、管理和绩效管理、招聘和培训体系的建立、薪酬体系的设计以及劳动关系等。

第二，员工的职业化态度。这个方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一个因素。所谓职业化态度，就是员工要有良好的态度和心态去从事自己的职业工作，要用心做好自己的工作，要敬业、负责，还要积极主动。

第三，员工的职业化道德。职业化道德是员工在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断。员工在从事某种职业时，总需要其具有一定的职业化道德。只有具有了职业化道德，才能明白什么是正确的，什么是不正确的。对员工职业化道德的量化考核可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几个方面来进行考核。

第四，员工的职业化行为。虽然在职业活动中，职业化行为貌似对职业效果影响不大，但无可讳言，职业化行为还是会影响其职业活动的。衣着整洁、大方、得体是良好的职业化行为规范的首要体现，除此之外，还要求员工举止成熟、稳重以及待人处事周全。

在考虑内部员工满意度这个因素时，需要顾及内部员工对人力资源服务以及产品的满意度。提高内部员工满意度是做好人力资源绩效考核管理的有力保障。为了实现这个目标，就需要站在员工需求的角度，提供令员工满意的人力资源产品与服务，这样才能增强员工对企业的认同感、忠诚感以及使命感，进而提高员工的工作效率，实现增加企业效益的目标。

二、采用科学、合理的绩效考核方法

要进行科学、合理的绩效考核，首先必得弄懂考核的含义。所谓考核，指通过对员工工作的绩效特征的分析，进而提炼出最能代表其工作绩效的若干关键指标体系，然后依据该体系对员工进行绩效考核。

绩效考核的方法有很多，其中常用的有：

1.目标管理法

目标考核模式主要适用于这样一些部门和个体，他们的工作成果和工作行为难以量化就需要进行目标考核。目标管理法，顾名思义，即先设定绩效目标，然后据此目标对完成绩效目标的时间框架进行确定。之后再比较实际绩效和绩效目标，通过分析得出二者之间存在的差距。找出差距自然就是为了进行弥补，继而再重新设计新的绩效目标。目标管理法即指这样一个过程。通过上述分析不难看出，该法主要通过目标管理的循环来实现绩效考核。

2.平衡记分卡

平衡记分卡的应用主要体现在四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及员工的学习和成长。通过这四个方面来实现对绩效的衡量。其中财务又包括三个方面的内容，即投资报酬率、剩余收益以及销售毛利率。顾客包括顾客满意度、顾客忠诚度以及市场份额三个方面，内部业务过程由四个部分组成，这四个部分分别为质量、成本、响应时间以及新产品开发周期。考核员工的学习与成长需要从三个方面着手进行，这三个方面即员工满意度、员工流动率以及信息系统的有效性。

3.360度反馈法

顾名思义，360度反馈也被称为全视角反馈。什么是反馈呢？反馈，即通过分析被考核人的上级、同级、下级及其服务的客户对其的评价来实现对被考核人的考核，进而帮助其提高自己。360度反馈进一步促进人力资源管理的发展。

在对这些绩效考核方法的应用中，企业要考虑一些因素实现更好的应用或组合。

首先，要考虑绩效考核的目标。绩效评价的目标非常重要，在选择绩效考核方法时，它是决定因素。在不同发展阶段，企业都有自己不同的目标。比如初期，导入期以及成熟期。而在不同时期，即在企业不同的发展阶段，对员工进行考核当然也有不尽相同的目的。因此，绩效考核方法的选择，当然要考虑企业的发展目标，看考核的目的是是侧重于管理，还是想侧重于员工的个人发展，确定了目的，才有利于选择适当的绩效考核方法。

其次，要考虑绩效评价的费用。举例而言，在应用行为观察量表法行为或尺度评定量表法时，需要耗费大量的人力、物力、财力。当企业财力有限时，就不能光考虑到这些方法的效力了。当然，如果是评价普通岗位的一般工作人员的绩效，这些过于复杂又大耗财力的方法就不必考虑。

再次，要考虑工作性质。分析工作性质，需要从不同的角度进行分析。依据不同的角度，可以把员工的工作划分出许多种特征。比如非常稳定的工作环境和变动性很强的工作环境，再如从非常程序化的事务性的工作内容和非常不确定的工作内容。

绩效考核中的目标管理法范文第4篇

关键词：绩效；组织绩效管理；平衡记分卡

一、基本概念

1、绩效

对于绩效的概念，目前学术界主要有三种观点：一种观点认为绩效就是"工作结果或产出"，持这种观点的人认为绩效考核就是考核工作结果。另一种观点认为绩效就是"过程（行为）"，持这种观点的人认为绩效的影响因素是多因性的，结果并不能说明一切，只有确保了过程（行为）才能保证结果的产生。第三种观点则认为绩效是"结果与过程（行为）的统一体"。也就是说，优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程（行为）。绩效应包括结果和过程（行为）两个方面。

2、绩效考核

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定被考核者的工作任务完成情况，工作职责履行程度和能力的发展情况，并将评定结果反馈给被考核者的过程。

3、绩效管理

绩效管理是依据被考核者和考核者之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程。

绩效管理是一个完整的系统，有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，是一个包含着绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等环节的系统。相比于绩效考核，绩效管理注重过程的管理和能力的培养，能够帮助企业前瞻性的看待问题，培养考核者和被考核者之间的绩效合作伙伴关系。

二、常用的组织绩效管理方法

1、目标管理法（Management by Objective，MBO）

目标管理的概念是管理专家德鲁克最先提出的。目标管理法是以目标为中心进行管理的一种管理方法，它是在目标分解的基础上，对组织进行目标管理和目标评价的过程。

目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，有助于改进组织结构的职责分工，促进意见的交流和相互了解，调动各方的主动性、积极性和创造性。然而目标管理过于关注结果，从而忽略对过程的指导，容易使企业变得急功近利，过于关注短期利益，从而影响企业长期的发展。

2、关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）

关键绩效指标法是为了解决战略实施问题所设计出来的一种管理方法。其核心思想是找到公司战略实施成功的关键因素，并根据其来确定主要绩效指标。

关键绩效指标法能够基于企业经营管理目标，通过抓住企业经营管理过程中的主要矛盾，确保企业战略目标的实现。

3、平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）

平衡计分卡的概念是卡普兰和诺顿于20世纪90年代初所研究出来的对未来组织绩效衡量的方法。经过30多年的发展，平衡计分卡已经发展成为企业实现战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行方面发挥着重要的作用。

平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，而无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡主张组织应从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面设计组织的绩效考核体系。平衡计分卡能够兼顾长期和短期、内部和外部的平衡，使得绩效管理从传统的考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

三、A公司的基本情况

A公司于1998年在上海组建，主要负责经营国际集装箱班轮运输业务。公司自成立以来，业务不断拓展和调整，目前在大连、天津、北京、青岛、宁波、南京、福州、厦门和深圳设有直属分支机构，经营着由中国大陆主要港口到日本、韩国、台湾、澳大利亚、新加坡等国家和地区的多条集装箱班轮航线。

四、A公司原有对分公司的组织绩效指标体系

（一）原有组织绩效指标体系（以青岛分公司为例）

青岛分公司XX年绩效考核指标

指标 权重 目标值

主营业务收入 20% -

净利润 40% -

三项费用 20% -

出口舱位利用率 20% -

（二）组织绩效管理中的问题分析

1、组织绩效管理缺乏战略性考虑

A公司虽然已经成立多年，但自身的发展战略却始终没有明确。由于战略目标的缺失，使得公司每年对分公司的组织绩效考核指标也仅仅停留在年度预算的层面，很难形成基于战略的系统性绩效管理体系。

2、考核指标单一，注重短期效益

从上面的举例可以看出，原先针对分公司的组织绩效考核指标仍然以传统的财务指标为重心，重点考核分公司的主营业务收入和净利润，两个指标的权重之和达到了60%。财务指标的权重过大，在引导分公司经营管理方面容易忽视对于客户、流程等方面的改进，出现只看重短期经营结果，而忽视长远发展潜力的问题。

绩效考核中的目标管理法范文第5篇

关键词 绩效考核 公平

中图分类号：F243 文献标识码：A

在当今的知识经济时代，市场中最活跃、最为重要的资源无疑是人。企业之间的竞争，也早已从最初的产品、服务的竞争，演变为人才的竞争。因此，人力资源管理在企业的各项管理中举足轻重。人力资源管理包括六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，其中，绩效管理又是人力资源管理的生命线。也因此，能否建立一套高效、公平的人力资源管理机制，来吸引、保留和激励员工，对每个企业都是至关重要的。

一、绩效考核概述

（一）绩效管理的概念。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

按照管理的主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

（二）绩效管理与绩效考核的区别。

绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，是指一种衡量、评价、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。在这个过程中，完全的公平是很难以实现的，因为人是有感情的，一定会出现非理性的成分。

二、绩效考核的公平性探讨

（一）公平理论的提出。

公平理论（Equity Theory），又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响，指出员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

（二）绩效考核中的公平。

由公平理论可知，公平只是个相对的概念，人们因出身背景不同，生长环境不同，受教育程度不同，对公平的理解也千差万别。例如，在计划经济体制下，大家认为平均就是公平，结果，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，更无从谈什么绩效考核了。员工因缺乏有效的激励而毫无工作积极性可言，导致企业严重亏损，可见，“平均主义”的所谓公平就是对工作积极员工的最大不公平。

市场天然地要求进行公开、公平的竞争，强调效率，并要求用最小的投入获得最大的效益。绩效管理是人力资源管理的生命线，绩效考核又是绩效管理模型发挥效用的关键，因此，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能真正做到奖勤罚懒，提高员工的积极性，促进企业整体绩效的提升。

三、我国目前大多数企业中绩效考核产生不公的原因

人力资源管理理论的提出是最近半个世纪的事，而绩效考核观念在我国开始被各企业引起重视也不过二十年。由于受到计划经济体制的影响，很大一部分企业对绩效考核也仅仅停留在“计件工资”、“计时工资”等初级的状态，而并没有形成一个专门的管理模块。

我国目前大多数企业的绩效考核存在的各种问题中，不公平的成因大致分为以下几点：

（一）对绩效考核的定位模糊。

很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

（二）领导者对考核工作的重视程度不够。

虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。

（三）考核者本身造成的偏差。

员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：晕轮效应，首因效应，近因效应，居中趋势，从众心理，相似性错误 ，以偏概全，过宽偏误与过严偏误，对比效应，个人偏见，等等。以上这几种情况下都是由于考核者的主观性太强造成的，如果考核者没有受过专业的绩效考核培训，对这些问题很难克服。

（四）考核标准在制定中存在的问题。

企业在制定一些考核标准时就存在很多问题，比如：考核标准设定的不合理，考核标准太笼统、不明确，考核标准的可衡量性太差。

（五）考核使用的方式过于单一。

在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。

（六）考核者与被考核者缺乏有效的沟通。

绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，也包括绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

但很多考核者缺乏沟通反馈意识，不把考核结果向员工进行说明和解释。这样一来，员工对于自己的绩效一无所知，不利于改正工作中存在的问题，更不要谈进步了。

四、如何解决绩效考核中的公平问题

（一）绩效考核指标体系构建的原则。

考核机制的建立，应该遵循客观、定量、可操作、权威的原则。客观，就是要求考评的内容、考评的指标、考评的标准、考评的方法都必须有客观依据，做到全面、公开、公正、公平；定量，是指考评的指标、考评的标准尽可能定量化，最大可能避免定性、含糊的指标和标准，定性的指标必须有明确的评价标准和评价方法；可操作，是指考评的方法必须容易实施；权威，是指考评的结果必须有权威性，除了有争议的考评结果外，考评结果应该作为人员调配、奖惩以及薪酬发放的依据。同时，必须依据考评结果进行人员调配、奖惩和薪酬发放。

（二）绩效考核的方法。

1、目标考核法。

目标管理由管理大师彼得·得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。

简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。作为计划管理的工具，目标管理将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层，实现企业内信息自上而下的传递；作为一项激励措施，目标管理在每项计划指标确定过程中，充分与下级讨论，尊重下级的主体性，满足职工的高层次需要，同时实现企业内信息自下而上的流动。目标管理法适用的范围很广，从企业，到事业单位及政府，适用于大小规模的组织。

2、过程考核法。

从严格意义而言，与目标管理法相比，过程管理法并不是完整的绩效管理模式，甚至不是完整的绩效考核模式，而是绩效控制模式。

过程管理的方法与单纯的目标管理相反。它强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。

3、平衡记分卡法。

平衡计分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡计分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。

BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。四个方面相互驱动，通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”指导公司、部门、个人等各个层面绩效考核指标的设定，在公司的各个利益相关者的期望之间取得“平衡''的基础上，完成绩效管理和公司战略实施过程。

4、关键绩效指标法。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化，而且，在实践中可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。

关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。

（三）建立一套企业文化与制度。

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯，主要包括企业宗旨、目标、使命、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象以及在人、财、物等方面的基本要求等。

创建以企业价值观为核心的企业意识、企业理念， 充分发挥企业文化的力量来管理员工。企业文化可以成为约束企业每一名员工思想和行为的无形动力， 往往可以起到潜移默化、事半功倍的作用。

倡导员工关注自身职业发展的企业文化， 将个人职业发展计划和年度绩效计划和考核挂钩， 使得个人职业发展与业务发展目标紧密结合。针对关键岗位，和职业特定发展阶梯设计切合实际，完善有效的一套培训体系。

（四）完善薪酬福利制度。

薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。

五、总结

通过以上的分析可知，要实现绩效考核中的公平，除了建立一套完整绩效考核模式，还需要考核参与人员是否能够克服主观性思维，并且严格执行考核制度，才能取得理想的考核成果，从而对员工起到激励的作用，以保证组织目标的实现。

（作者单位：胜利油田金润农业发展有限责任公司）

参考文献：

[1]宋成一. 人力资源链式管理模式研究. 河海大学博士学位论文，2008.06

[2]张爽. 全面绩效管理体系研究--以华旗资讯为例. 北方工业大学硕士学位论文， 2008.05

[3]赵春来. 民营企业员工绩效考核研究. 东北师范大学硕士学位论文， 2008.05

[4]魏晓莉. 双层绩效考核体系的绩效考评模式研究. 北京化工大学硕士学位论文， 2008.05

[5]百度百科，http：///view/166419.htm