员工绩效考核汇报

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员工绩效考核汇报范文第1篇

一、4月具体工作

（一）完善绩效考核管理

1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。

2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。

3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。

4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。

5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。

（二）持续推进“321”合理化建议

1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。

2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。

（三）深化改革，推动高质量发展

按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。

（四）全面强化基础管理

1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。

2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。

3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。

二、存在问题

1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。

2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。

三、5月工作计划

（一）绩效考核方面

加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。

（二）基础管理方面

员工绩效考核汇报范文第2篇

关键词：企业管理 绩效管理 量化指标 绩效沟通

绩效管理理念在现代企业管理中已是深入人心。如果现在，哪个企业的绩效管理还停留在年底发张考核表，员工本人填填写写，然后提交上级打个分就完事了，那就太落伍了。无论是执行目标管理（MBO）、关键指标绩效管理（KPI）、还是平衡记分卡(BSC)等任何一种绩效管理工具；无论是组织绩效，还是员工个人绩效，绩效管理都是一个循环式管理过程，从年初绩效目标和个人发展计划的制定、年中绩效计划的修订到年底绩效考核评价，绩效辅导与沟通则是贯穿其中，绩效结果的应用更是长远。因此，绩效管理要真正发挥其促进实现企业发展战略目标的作用，必须做好几大关键环节，如绩效目标制订、绩效辅导、绩效评估和绩效结果的应用。目前，企业在运行绩效管理中存在几大较为普遍的问题：

1.绩效目标难以量化

绩效目标的重要性是不言而喻的。绩效目标只有量化了，绩效考核才能真正做到有据可依，绩效考核结果要有说服力，要有“含金量”，要能发挥长远作用，考核对象必须是量化后的绩效目标。但是，在现实工作中，要实现量化每一项目标谈何容易。有些目标本身就是量化的，如产量目标、预算完成情况、经济增加值（EVA）等。有些指标量化起来就非常困难，如制度化建设、员工培训、信息化工作等。

2.绩效管理缺乏双向沟通

绩效管理不是单向式的，不是单纯的上级管理下级或是下级向上级汇报，双向沟通必须贯穿于整个绩效管理过程。在绩效目标的制订时，上下级之间是否进行了沟通并达成了一致意见；在绩效目标的实现过程中，上级是否给予了下级必要的指导，如遇到不可抗力，下级是否及时向上级做了汇报，并一起对绩效目标进行修订；在绩效考核时，如何开展绩效面谈更是考核的关键点。然而在实行运行中，正式或非正式的有关绩效管理的沟通又何其少。

3.绩效考核程序不完善

设计绩效考核程序是绩效管理的一个关键点。绩效考核程序是否完善直接关系到绩效考核结果是否公平和公正。常见的绩效考核程序为两维考核，即自评和上级评估。而这种考核程序不能完全反映绩效情况，难以确保绩效考核的公平和公正。

4.绩效考核结果运用不充分

最先与绩效考核结果挂钩的可能是年终奖。然而，绩效考核结果的运用远不止这一层。绩效考核结果可以作为调资的一把尺子，可以成为干部选拔的一个重要参考依据，可以是员工培训需求的重要来源，甚至可以作为员工职业发展过程中一块块“点金石”。

在“实现企业与员工共同发展”这一理念被越来越重视的今天，绩效管理将发挥越来越重要的作用，如何完善绩效管理各个关键环节成为人力资源管理工作的新挑战。首当其冲的是指标的量化工作。仔细分析一下，其实大部分的指标还是可以被量化的。

其次，要大力推广绩效沟通。要教会各级管理者如何开展有效的绩效沟通。绩效沟通可以有正式和非正式两种。正式的绩效沟通应该找一个安静的、不易被打乱的场所，以一种建设性的态度开展，要避免上级主管单方面进行操纵性的谈话，在沟通过程中要以可衡量的事实作为依据，避免主观的、无根据的臆断或含糊不清的评估与描述。

再次，在绩效考核程序中引入同事评估或第三方评估。在平衡计分卡中，有一项维度称为“客户指标”。在营销型企业中，客户的定义自然是营销对象。在非营销型企业里，客户可以被延伸为“内部客户”。所谓“内部客户”，实际是指在企业运行过程中，各职能部门之间需要相互支持，相互服务。如人力资源部的内部客户就是各职能部门。职能部门的需求包括员工招聘、培训、调薪等。人力资源部在工作过程中既要站在实现公司的发展目标的高度，从人才和组织上为公司发展提供强有力的支持和保障；又要以“服务客户的心态”开展各项人力资源管理工作。不仅是综合管理部门，主营业务部门之间也可以引入“内部客户”的概念。比如，油气勘探作业是勘探部和钻完井部等职能部门的联合行动。勘探部提出井位目标，钻完井部负责钻完井作业，在这项工作中，勘探部就是钻完井部门的“内部客户”。通俗地说，钻完井部要实现“指哪儿、打哪儿”。然而钻完井部在钻完井作业时又离不开商务合同部、计划财务部等部门的支持。这时候，钻完井部又成为商务合同部和计划财务部等部门的内部客户。在组织绩效管理过程中是这样，在员工个人绩效管理过程也是如此。以人力资源管理工作为例，人事岗、薪酬岗、培训岗、招聘岗、劳动合同岗之间的工作联系密不可分。在制订培训需求时，人事岗可能就是培训岗的内部客户。为选拔培养干部，人事岗可以向培训岗提出有针对性的培训需求。有了“内部客户”的概念，在绩效考核程序中，哪些部门或同事可以作为第三方评估就十分明确了。

最后，要充分运用绩效考核结果。绩效考核结果可在人力资源管理工作中广泛应用，一是与本年度的效益奖直接挂钩；二是与个人工资及岗位调整挂钩；三是与干部选拔任用挂钩；三是与劳动合同管理挂钩，可以明确规定绩效考核不合格（或称不胜任工作）由所在部门或单位负责人和人力资源部共同对其提出改进措施或调整工作岗位，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，公司可以与其解除劳动合同；四是与员工培训工作挂钩：优秀员工可享受一定金额的助学金。

参考文献：

[1]保罗・尼文著.《平衡计分卡》

员工绩效考核汇报范文第3篇

关键词：事业单位 绩效管理 绩效工资 管理模型

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-159-01

随着事业单位改革的深化，地勘事业单位为了适应改革发展的需要，由“生产经营”型向“经营管理”型转变，确保年度工作目标的全面完成，促进地勘事业单位在保证公益性的基础上持续健康发展，需要建立和完善基于绩效管理模型的绩效工资制度。

一、绩效管理模型

绩效管理（Performance management）是指组织的管理者和员工为了达到组织目标，共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进的持续循环过程，见下图。根据绩效反馈改进，即以改进后的绩效计划为开始进入下一个循环，整个绩效管理形成PDCA螺旋循环上升模式。

绩效管理模型分为四个环节：一是绩效计划环节。通过自上而下的决策和自下而上的酝酿，集思广益，合理制定总目标和评价指标，并转换为组织目标、部门目标、个人目标。绩效计划以总目标为指向，相互配合，之间相互支持保证，形成网络体系，保证目标的整体性、一致性。二是绩效实施环节。通过对各项指标层层分解，逐层控制，并及时将执行结果与目标进行比较，以达到最终目标的完成。在绩效实施阶段要建立严格的信息收集，确保迅速传递信息，并及时纠偏、调整措施。三是绩效考核环节。考评组针对考评内容，采取听（听汇报）、查（查报表和原始记录）、看（实地看工作完成情况）、谈（召开工作会议对各部门工作完成情况进行全面了解）、评（对工作完成情况进行定性评价和定量评分）等方式进行，并与受检考核单位党政领导班子交换意见，对主要问题由考评组向院党委交换意见。四是绩效反馈改进环节。考评组在完成考核计分、汇总考评意见，形成综合考评结果建议报告后，提交院常务评议审定。院常务针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，同时为下一轮的绩效计划的制定提供参考和调整的依据。比如在获利能力上出现偏差，分析组织生产成本的变化或资源利用效率的变化，从而为组织采取改进措施指出方向。在人员培养上出现偏差，测定现在和未来的发展对员工技术、文化的要求，并与他们目前的实际能力相比较，及时采取师带徒、内培、外培等措施进行培训，给员工一个竞争型、学习型的工作环境，以便为组织的持续发展配备合格人员。

二、基于绩效管理模型的绩效工资制度

各生产经营单位生产人员需要事先设定具体的工作目标，并将组织的利益与自身的利益结合在一起，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩实行绩效考核，根据绩效考核结果计算绩效工资。绩效工资与可量化的工作业绩挂钩，由计时工资、计件工资、项目承包工资、提成工资、奖励工资等形式形成。

绩效工资的分配：生产人员所在生产经营单位根据本单位收入分配办法按月定量考核职工任务完成情况后兑现发放绩效工资。其中40%作为基础性绩效工资发放，60%作为奖励性绩效工资发放。基础性绩效工资的发放保障员工的基本生活，是保障因素。奖励性绩效工资的发放加大生产人员的责任感和自由度，强调生产人员的能力和技能，调动生产人员的工作热情，是激励因素。

三、结束语

建立地勘事业单位基于绩效管理模型的绩效工资制度，一方面通过合理评价员工的工作业绩，根据绩效考核结果与绩效工资的紧密联系，激励员工。另一方面，通过对绩效考核检查过程中发现的问题，能对组织获利能力、市场地位、短期目标与长期目标的平衡、产品领导地位、员工态度、人员发展、生产率、公共责任等八个方面进行比较，根据实际绩效与绩效计划出现的偏差，发现绩效实施中的不足，在下一个绩效计划开始的时候进行调整和修改，最终促进绩效管理呈PDCA动螺旋上升的目的。

参考文献：

[1] 徐红琳.绩效管理的理论研究[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2006（2）：158-160

[2] 黄剑.HB司工程咨询项目团队绩效管理研究.上海交通大学，2010年

[3] 毛加.EPC项目绩效管理研究.浙江大学硕士论文，2013.11-13

员工绩效考核汇报范文第4篇

物业项目管理责任书范文(一)

为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。

一、责任目标：

(一)管理目标：

1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。

2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。

3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。

4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。

5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。

6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。

7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。

(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。

(三)经营目标：

1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。

2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。

3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。

二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：

为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：

1、人事管理权：

(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。

(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。

(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。

2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。

3、管理决策权：

(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。

(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。

(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。

(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。

(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。

(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。

4、审请支持权：

(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。

(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。

(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。

(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。

三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务

1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。

2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。

3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。

4、落实并执行公司各项规章制度。

5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。

6、主动协调相关职能部门开展工作。

7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。

8、积极响应并配合公司企业文化建设。

9、积极为公司培养及挖掘各类人才。

10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。

四、分管副总的权力

1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。

2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。

3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。

4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。

5、有对专项事件进行调查的权利。

五、分管副总的义务

1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。

2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。

3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。

4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。

六、责任目标的检查与绩效考核：

1、检查方式及流程：

(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

2、绩效考核方式及流程：

(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。

(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书

七、备注：

1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。

2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。

3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。

八、其它：

1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。

2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。

3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。

4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。

5、本责任书的有效期自起至止。

总经理(签名)：

分管副总(签名)：

目标责任人(签名)：

签订日期：年月日

物业项目管理责任书范文(二)

确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。

第一条基本状况

管理处名称

物业类型管理总建筑面积

商业用房面积管理用房面积

写字楼面积住宅面积

绿化面积用户户数

车位数量人员编制

管理费标准月工资额度

第二条责任目标

一)经济目标

1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。

2、责任期内管理费总收缴率不低于%。

3、租金收缴率不低于%。

4、全年各项开支控制在万元。

二)安全目标

1、全年不发生重大安全责任事故;

注：重大安全责任事故是指：

因失职或引发的员工死亡事故;

因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;

因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。

三)管理目标：

1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;

2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;

四)质量目标

1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，

2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。

第三条管理权限及义务

一)责任人权力

1、人事管理权：

1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;

2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。

2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。

二)项目物业分公司权力

1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。

2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。

3、考核权：

1)对管理处运作状况的督导、检查权;

2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。

三)管理处主任义务

1、接受项目物业分公司总经理的领导;

2、确保责任目标的逐步实现;

3、向项目物业分公司总经理汇报工作;

4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;

5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;

6、保证管理处员工的生活、工作次序;

7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。

四)项目物业分公司义务

1、及时提供合适的业务支持;

2、提供信息支持;

3、提供资金支持。

第四条目标考评

一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。

二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。

第五条奖惩条款

一)奖励措施

1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。

2、超额奖励：

二)惩罚措施

1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚;

2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。

第六条目标的调整

一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;

二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。

第七条其他

一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。

二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。

三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。

四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。

五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。

六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止，双方签字生效。

员工绩效考核汇报范文第5篇

为此，我们可以这样直观地认为绩效:只要组织中每个个体的绩效都能达到组织所要求的目标，那么我们可以认为是这个组织的绩效就算达到目标。所以关于绩效考核的关键对象就是组织中的个体一一人。

而对于一个公司而言，作为绩效考核的关键对象，人的因素是复杂多变的;这便使得绩效考核工作变成复杂和有相当的难度。尽管经过多年的管理和研究，绩效管理考评从导向型到合成考评再到日清日结法，然而，绩效考评到目前还没有一套完全适合于各种行业、各种岗位的行之有效的万能方法和固定模式。

这是因为每一个组织的性质不同;每一个组织内部的岗位设置不同;每一个个体的需要和素质、品德、受教育程度等的不同，造成了绩效考核因为以上种种原因，而有各种特色的考核方法。

因此，据笔者多年从事行政管理方面的经验，谈谈目前我公司行政管理人员绩效考核的改革和方向。

对于一个公司，行政管理人员的组织协调沟通服务能力，在很大程度上决定了公司的发展水平。而行政管理人员的绩效考核和生产人员的考核有很大不同，政管理人员的工作表现具有间接性、模糊性、潜在性、不可量化性，所以一直以来行政管理人员的考核，定性的较多、定量的较少，并目_定性考核的不可控因素和不确定因素较多，受考评者的主观影响也较大，所以考核的客观性和真实性较差。

从2009年后，公司开始建立了行政管理人员的绩效考评制度，每个行政管理岗位以责权利确定岗位系数;绩效工资则根据公司当月收入计提;通过计算行政管理岗位系数和当月行政管理绩效工资得出具体的每个管理岗位的绩效工资。由于收入的不确定性和行政管理人员绩效考核后系数的调整，行政管理人员每个月工资都有一定变化。

此考核办法在短期内取得良好的效果，但随着公司的不断发展，此方法不能涉及到生产一线的部门，考核的主要责任落在部门主管上，主管的行为和主观思想对考评的结果影响很大，不利于公司掌握每个员工的具体绩效情况。从公司层面上，这样容易形成管理上的小集体，影响部门之间的沟通。

到2013年，公司修订了绩效管理办法，本办法采用360度全面考评的方式，用数学的加权平均方法，使更多的人参与绩效考核评价。其主要方法是依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司行政管理员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。坚持公平、公正、公开、民主的原则，真实地反映被考核职工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。在考评内容、考评方法和考评标准上力求客观、严谨、科学、合理，增强考评工作的透明度。坚持实行岗位目标管理考核和群众考评评分相结合的原则。坚持奖勤罚懒，奖优罚劣，提高效能的原则。

公司成立了考核小组，负责公司行政管理员工绩效考核办法的审定;负责协调处理考核过程中出现的各类问题、矛盾，并最终裁定考核结果;负责对员工绩效考核工作的监督，检查，保证考核公正、公平、合理;负责口常考核数据的汇总、整理和考核会议的准备;负责监督落实考核结果的奖罚兑现;负责与员工交流和反馈考核情况和工作中存在的问题，促进员工工作技能和工作效率的提高。员工考核结果同时将作为个人岗位聘任、离岗、年度评比、职位升迁等的主要依据。

行政管理员工绩效考评的内容为月度自我述职打分、评先评优投票、领导及主管考核打分三部分组成。员工月度自我述职报告由员工本人结合岗位职责，从德、能、勤、绩四个方面对本月的工作在考评会议上进行总结，汇报下月工作计划，领导及相关人员提出建议或询问，其他参评人员对其无记名打分;评先评优投票是在行政管理人员花名上无记名投票选出本月先进优秀员工;部门主管对本部门员工述职报告打分，考核小组根据部门主管的打分对全体行政管理员工进行综合打分。以上分数汇总排名后，对排名靠前的员工岗位系数调增，末位排名系数调减。

公司还增加了部门主管系数分配权力，各部门主管对其本部门人员的工作安排、工作态度、工作成果最有发言权，给予主管本部门总岗位系数之和的10%，由部门主管进行部门内部考核并进行分配，有利于部门工作的开展和安排。