财务部业绩考核标准
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财务部业绩考核标准范文第1篇
关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
财务部业绩考核标准范文第2篇
关键词：股权激励；公司治理结构
中图分类号：C93文献标识码：A
一、股权激励的七种方式
股权激励是有多种手段的，有利润分享型的，也有产权激励型，它们背后所涵含的股东权益不一，权力不同，在不同的场景下运用不同的手段才会产生好的效果。通常把可利用的手段和工具分为七大类，下面简单介绍这七类激励方式：
1、业绩股票，是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
2、股票期权，是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时间内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量的限制，且需激励对象自行为行权支出现金。
3、虚拟股票，是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
4、股票增值权，是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。
5、限制性股票，是指员工或其他方按照股份支付协议中规定的条款和条件，从企业获得一定数量的本企业股票。但是，在一个确定的等待期内或在满足特定业绩指标之前，出售股票受到持续服务期限条款或业绩条件的限制。
6、延期支付，是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。
7、管理层/员工收购，是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。
二、采用适合企业自身的股权激励方案
实施股权激励制度应该以企业现实为依据，紧扣企业战略。当企业处于不同的发展阶段时，应该采用适当的股权激励制度。按企业现实和股东意愿，再加上企业对激励资源的释放强度和激励对象的预期强度，达到一个平衡点的，这样我们就知道用什么激励和多大强度的激励了。
根据公司的不同阶段合理制定股权激励政策。为了达到激励的目的，上市公司要根据自身发展的特点合理设定行权期。在起步阶段，股权激励水平不能太高，激励对象也不能过宽，考虑到目前实行股权激励的市场环境和相关条件不是很完备，应根据实际完成的社会经济效益情况，并考虑高管人员在生产经营中所负责任的轻重及承担风险程度等因素具体确定；在成长阶段，人才流动承担能力较弱，就应设定较长的行权期，行权比例逐级递增；在稳定阶段，不再对人员流动担忧，而且成本越来越高，就考虑使用较短的行权期。要合理选用业绩指标体系，选定适合于企业自身的业绩指标来确定激励方式。在考核指标的设置上，既要考核当期效益情况，也要着眼于企业的长期发展；既要看盈利水平，也要看股票市值的变化。
高管人员股权激励的比例和数量必须同盈利和绩效相挂钩。只有实现了盈利，奖励高管人员的股份增多，才能实现股权激励的作用。一个好的激励计划还要有期限、退出机制、成本的考量和业绩的约束等一系列复杂的考虑，最后形成一个全面的方案，企业再配以人力、物力去执行，才能够保证股权激励的成功。
三、我国实施股权激励制度存在的问题及相应对策
许多公司根据自身的实际情况，建立了适合公司发展的股权激励模式，取得了不错的效果。但由于国内对实施股权激励制度尚属于探讨摸索阶段，制度环境对股权激励制度的实施也存在很大制约，很大程度上限制了其功效的发挥，因此也存在着一系列的问题。尽管股权激励在我国存在着很多弊端，但是应用这一新兴的管理制度是必要的。结合我国现阶段的经济发展状况，应该如何克服上述在股权激励上存在的不足，并正确采用股权激励也已经成为人们关注的焦点。
（一）缺乏有效的股权激励企业基础。即缺乏科学规范的公司治理结构，而我国目前上市公司董事长与总经理两职合一的现象比较普遍，缺乏独立的薪酬委员会，外部董事比例明显较低，监事会受内部人控制严重，公司治理结构不科学、不规范，使得管理者容易为自己发放过多的廉价股票期权，致使股权激励机制失效。更严重的是，在对管理层过度激励的情况下，势必会诱发管理层通过采取各种手段来粉饰会计报表，抬高利润，推动股价的上升，来达到自身的目的。财务部门与管理者合谋操纵利润，会导致公司巨亏而管理层暴富，严重损害股东利益。
针对这一弊端，目标企业应该建立良好的内部治理结构。上市公司在设计股权激励计划时要多与财务部门沟通，要考虑潜在的会计后果，防止导致公司业绩大起大落，建立一个良好的内部控制环境，真正做到不相容职务相分离。
（二）缺乏有效的市场基础，即缺乏较为有效的证券市场。资本市场投机性比较严重，内部人操纵市场行为突出，经常出现股价与业绩非对称的现象，股价在很多情况下并不反映公司的质量。在这种环境下实行股票期权计划有可能出现绩优公司的股票期权不能获利，或获利很小，而亏损公司的股票期权获利丰厚的不合理现象。针对这一弊端，需要提高中介评估机构的执业水平，并将激励方案给予公示。现阶段，公司业绩评价没有一个客观合理的参照标准，中介机构难以担当此重任。因此，应尽快提高我国符合资格的独立财务顾问机构的执业水平，对上市公司的股权激励方案进行客观、公正的评估，有效防止上市公司管理层利用股权激励侵害国有股东利益，并应将激励方案给予公示，满足其他股东的知情权，真实反映管理团队为获得股权激励而做出的努力，得到监管部门与投资者的认可。
（三）缺乏科学的员工业绩考核标准。科学的员工业绩考核标准是股权激励机制作用发挥的基础，只有对员工业绩考核科学，才能使股权分配公平，从而发挥股权激励的作用。我国目前大部分上市公司还没有构建一套科学完备的职工贡献考核体系，现有的业绩评价体系还存在评价对象与目标模糊、指标单一、标准单一等缺陷，这种状况导致无法对员工贡献做出准确的评价，因此很容易在分配股票期权时出现不公平的现象，从而使股票期权的激励作用下降。
针对这一弊端，需要我国建立一套完善的职工贡献考核标准。例如，利用计算机的系统平台使价值链成本核算法得以实现，建立一套动态的符合经济发展要求的公司绩效评价体系。绩效管理要落到实处，关键在于各个环节数据的汇集归档，应在企业建设绩效考核报表信息系统。而对绩效考核报表体系的设计，实际上是企业运营关键绩效考核指标体系的设计，信息技术的发展，使分布离散琐碎的各种财务报表数据、生产统计数据、安全质量情况都可以在网上进行传递汇总，使原来因为信息传递不及时无法实施的一些绩效数据分析可以很方便地实施，使绩效考核的水平和速度都上升到一个新水平。
（作者单位：东北财经大学）
参考文献：
[1]上市公司股权激励额度研究[J].合作经济与科技，2008，(5).
财务部业绩考核标准范文第3篇
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
财务部业绩考核标准范文第4篇
（南京信息工程大学财务处江苏·南京）
摘要：责任会计制度作为一种新兴的内部控制制度和信息控制系统，高校应借鉴其他行业的成
功经验，将责任会计的相关管理思想引入高校，进行财务管理。
关键词 ：高校；责任会计；应用探析
责任会计是基于绩效管理的视角而建立的会计体系，核算主体是企业内部一定的责任单位，核算基础是责、权、利相统一的经济责任制，把会计学的基本原理和科学方法运用其中，对企业内部各部门生产经营过程中的价值运动进行连续、系统、全面的反映和控制，通过确定各责任单位责任目标，制定和落实责任预算，评价和考核各责任单位责任业绩，不断提高企业经济效益的微观会计管理活动。1905年左右责任会计被运用于营利性组织，随着时间的推移，责任会计逐步扩展到其他领域，20世纪70年代左右，国外高校开始推行责任会计，我国高校对责任会计的实务研究最近十年才发展起来，也将随着高校改革的深化而不断完善。
一、推行责任会计对高校发展的现实意义
(1)教育市场竞争日趋激烈，要求高校内部控制制度不断完善改进。随着高校间竞争的日益激烈，以及高校谋求发展的内在要求与资源相对供应不足的矛盾，促使高校重视教育成本核算。高校只有加强教育成本核算，通过对有关成本指标进行分析，针对不同情况采取相应的措施，合理配置教育资源，使教育资源得到充分有效使用，加强教育经费管理，从而提高其办学效益，才能在市场竞争中立于不败之地，竞争激烈的高教市场迫切要求高校建立起一套高效的内部激励和约束机制，也即内部经济责任制，彻底改变管理低效、权责意识缺乏、人浮于事等不良现象，充分调动教职员工的积极性，只有这样，高校才能提高综合竞争实力，提高教育质量和办学效益。责任会计制度正是这样一种制度，它将会计数据同经济责任有机结合，能充分发挥人的能动性、积极性，要求高校为实现总体目标，将职责分解为不同层次的子目标，最终落实到各科室及个人，强化全员责任意识，制定严格的考核标准，正确评估教职员工工作业绩，将其获得的经济利益、承担的经济责任与业绩考核挂钩，促进其不断提高办事效率。
(2)高校加强内部管理、提高资金使用效益及办学效益的需要。长期以来，高校的非盈利性特点导致高校在财务管理过程中，只注重收支核算，从不提及经济效益，成本效益意识淡薄，浪费与不合理开支现象时有发生。责任会计制度是一种将庞大的组织机构分而治之的内部控制制度，以高校内部各部门所负的责任作为考核对象，按照责任中心编制预算，通过学校财务部门系统记录其预算执行情况，对实际完成情况与责任预算进行差异分析并要求各责任中心定期报送业绩报告，评价内部责任中心管理业绩，提高了高校管理人员经营管理的责任心，促使他们加强对收入和成本的控制，将利益分配与奖惩建立在责任预算完成情况和责任考评的基础之上，有利于调动各责任中心和教职员工的主观能动性，给学校带来更大的经济利益。责任会计制度克服了财务会计以整个学校为核算对象而不便考核内部单位业绩的缺点，弥补了财务会计的不足。建立责任会计，有利于高校完善资金预算制度，实施绩效预算，加强资金管理，从而提高资金使用效益。
(3)高校规范国有资产管理行为、提高国有资产使用效率的需要。高校目前国有资产流失问题越来越突出、使用效率低下、管理分散、使用无偿、处置随意的现象普遍存在，归根结底还是经济责任落实不到位，亟待管理手段的创新。怎样改变国有资产管理责任不清、权利不明、利益不分，责、权、利严重脱节等缺陷，长期困扰着高校管理者。如何摒弃传统的资源型管理模式，实施资产型或资本型管理模式，注重资产的保值增值和防止资产流失，改善高校国有资产管理，建立一套能将责、权、利统一起来的高效管理监督制度成为高校管理层必须解决的问题。责任会计正是处理这类问题的先进管理办法，能将资产管理与财务管理有机结合起来。
二、高校责任会计体系的框架设计
(1)划分责任中心，明确责任范围。划分责任中心是实施责任会计的基础性环节，是按照责、权、利相统一原则，将高校具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的内部单位划分为不同的责任中心，内部单位的主要负责人是该责任中心的责任承担者，通常责任中心根据内部责任单位的权限范围及业务活动特点不同，一般分为成本费用中心、利润中心、投资中心三大类，责任中心又可根据内部责任单位层次分为一级责任中心、二级责任中心、三级责任中心。
根据高校管理体制和组织结构特点，高校一级责任中心也即校部责任中心，对高校总体性责任目标承担责任，校长为该中心负责人，它不仅要对学校投资行为负责，也要对成本费用、利润负责，是一个综合性的责任中心。高校二级责任中心隶属于一级责任中心，院长、处长为该中心负责人，根据高校业务特性，高校二级责任中心可划分为四个模块：教学科研、职能管理、后勤服务、校办产业。教学科研责任中心以学院为核算对象，主要承担学校教学任务及科研任务，它一般不能取得收入而只发生费用，所以控制费用是其主要责任目标，故将其归为成本费用中心；职能管理责任中心以学校管理处室为核算对象，主要承担学校的行政管理和党务管理工作，它一般不能取得收入而只发生费用，所以控制费用是其主要责任目标，也将其归为成本费用中心；后勤服务责任中心以后勤服务总公司为核算对象，主要承担学校后勤服务任务，采取企业化管理，对那些能取得收入又发生费用的后勤单位，因其责任目标不仅要控制收入，还要控制费用，所以将其归为利润中心，而其他后勤单位责任目标是控制费用，故归为成本费用中心；校办产业责任中心其责任目标不仅要控制收入，还要控制费用，故归为利润中心。三级责任中心是将教学科研、职能管理、后勤服务、校办产业四个模块按照经济责任进一步细分，科长、系主任为该中心负责人，主要把职能科室、分厂、车间等基层单位作为核算对象，一般都是成本费用中心。
(2)编制责任预算，确定考核标准。编制责任预算是对各责任中心责任的量化过程。为了保证学校总体目标的实现，学校对总体工作目标和任务进行层层分解落实和进一步具体化，形成整个学校纵横交叉、相互联系的责任指标体系，分解学校总体目标时要遵循目标一致性、责权相符、可控和激励原则；在责任指标体系形成的基础上，按照各级责任中心的责任目标，分别编制并下达各级责任中心的责任预算，各级责任中心的责任预算既是本级责任中心的控制依据，又是考核责任中心业绩的标准。
(3)组织责任会计核算，进行反馈控制。责任会计信息客观公正，计量准确，责任指标计算科学合理，是保证责任会计制度正常实施的有力措施，学校应建立责任会计组织体系，实行专业核算与责任中心核算相统一，集中核算与分级核算相结合，监控各责任中心的所有收支，准确核算责任中心收入和支出；学校要做好责任预算的控制工作，上级责任中心要加强对下级责任中心进行责任预算控制，本级责任中心也要加强对自身责任预算自我控制，学校还要对各责任中心进行经常性检查和定期评估，把实际指标与预算指标进行对比，监督各级责任中心工作履行情况、经济目标完成情况，对各级责任中心责任预算执行检查督导，找出预算执行过程中差距和原因，分析责任归属，将情况反馈给各责任中心，属于责任中心人为原因的，敦促责任中心不断采取措施加以改进，属于考核标准过高的，应适当调整修改考核标准，以实现学校总体目标。
(4)分析评价业绩，进行奖励惩罚。责任会计核算是为编制责任报告服务的，各责任中心应定期或不定期编制能够充分反映各责任中心预算执行过程和结果的责任报告，充分发挥责任会计在预算执行过程中的管理作用。各级责任中心应根据自身责任预算执行情况，及时编制内容简明扼要、重点突出，与预算指标体系、核算指标体系及考核指标体系紧密衔接的责任报告并逐级上报，以使学校高层及时了解情况，保证学校总责任预算的执行，为了便于考核评价，要改变原来责任报告中定性指标比较多，不具体，且定量指标中绝对指标多，相对指标少的状况，做到定性指标与定量指标相结合，重点强调对量化指标及其预算完成情况的分析。进行业绩评价制度是促进各级责任中心改进工作，完善自身责任行为，激发广大教职员工的工作热情的积极行为，是完善责任会计的重要措施，学校重点对量化指标及其预算完成情况进行考核，并对责任中心作出全面评价，据此进行奖励惩罚。
三、高校推行责任会计的对策
(1)转变广大教职员工观念，提高对责任会计重要性的认识。责任会计在高校的实施可以促进高校教学质量和科研水平的提升，提高高校办学效益，对责任会计重要性的正确认识是实施责任会计制度的前提，高校各级领导应积极带头加强对责任会计的职能和优势的宣传，转变广大教职员工观念，提升各级管理者责任会计意识；加强高校财务人员培训，让他们熟悉责任会计的理论和方法，为高校实施责任会计制度打下扎实的思想基础。
(2)加强高校责任会计的理论研究。责任会计在企业应用比较广泛，因高校不同于企业的管理特点，我国高校对责任会计的研究起步较晚，几乎没有案例和实证研究，因此，高校应适应当前发展形势，在充分尊重经济规律和教育规律的基础上，加强高校责任会计的理论研究，使高校责任会计的理论和方法体系逐步完善。
参考文献
1．张森芳．论高校责任会计核算模式及体系的构建，湖北经济学院学报，2009( 05)．
2．郭咏红．高校国有资产管理中推行责任会计制度的探讨．财会研究，2010( 16)．
3．王伶俐，高校责任会计体系建设问题研究，经济研究导刊，2012( 17)．
4．张跃明．高校应用责任会计浅析．会计之友，2008(11)．
财务部业绩考核标准范文第5篇
[关键词]炼化企业；全面预算；责任分工；激励机制
全面预算管理是一种整体规划和动态控制的管理方法，将企业的决策目标以及资源配置以预算的方式加以量化、分配、传导和考核，从而促进企业最终管理目标实现的战略管理工具。它在炼化企业基本得到了全面推行，但近年来实施效果却不尽如人意。
一、炼化企业全面预算管理存在的问题
（一）认识存在误区
由于炼化企业长期受计划经济影响很深，企业管理者对全面预算管理作为一种全局性、全员参与的战略管理工具和在企业生产经营中的定位认识不准，忽视全面预算具有合理配置资源、监控战略目标实施进度、控制费用支出、改善企业财务状况、提供业绩考核标准和促进管理的协调与沟通等作用，认为全面预算管理仅仅是财务部门的事情，削弱了预算管理的龙头地位。
（二）激励机制不合理
预算的激励引导机制涉及预算指标体系和考核体系两个方面内容。近年来中国石油、中国石化专业化管理的进一步深入持续重组，炼化企业自身的定位以及下级单位的工作界面发生了根本变化，不同单位之间的经营范围差异较大，对集团统一的预算指标架构需按不同单位特点进行调整和优化，在炼化企业未进行因地制宜设置和优化情况下，显得财务指标与非财务指标不够协同，导致预算指标的指向和牵引作用不强，对先进者的奖励资源不足，激励欠佳，对落后者的处罚缺失、鞭策不够。
（三）指标责任分配不科学
利润指标是企业生产经营结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理h节主要由计划部门统筹安排，在预算执行中根据生产变化情况、上下游物料平衡情况并结合产品市场走势等进行相应调整。财务部门主要配合做好测算工作，并没有能力安排和调整企业生产经营工作。在实际预算执行过程中，其他业务部门不需关注市场变化或关注很少，仅盯着各自的预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这就造成全面预算管理目标与生产经营目标存在一定程度上的脱节。
二、炼化企业全面预算管理的建议及对策
炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油的采购渠道、运输方式、储存管理、成品油的生产加工、化工产品的加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，要实现公司生产经营的高效运转，需使用全面预算管理手段合理分配资源，按照预定目标组织企业生产经营管理，提高资源使用效率。
（一）全面谋划预算管理工作思路
以效益和价值创造为中心，结合国家关于政策要求，实现炼化企业从数量型、规模型向效益型、质量型发展转变，既注重投资回报，又要注重经济增加值、KPI和现金流等指标。以流程和制度为基础，要注重全面预算管理的内控体系建设，实现价值流向业务流的延伸，做好财务指标向技术指标、技术指标向操作指标的转换。以信息化为手段，通过指标库的建立，搭建企业统一的预算管理信息系统，实现预算整体与局部的有效互动。以体制为保障，建立科学的全面预算管理组织机构，实现预算编制、执行、考核和分析的统一，尤其将预算考核和企业绩效考核进行统一。以激励为抓手，推行预算目标值、奋斗值和挑战值等“分档”预算管理。
（二）严格坚守预算管理基本原则
由于炼化企业的生产经营具有稳定和连续的特点，在遵循全面性、重要性、可行性和先进性等全面预算管理普遍性原则基础上，还必须坚持以下基本原则：
1.零基预算原则。严格执行以事项定成本费用的原则，没有经过批准的事项不能安排成本费用预算。若既定事项变化，预算指标应进行相应调整。
2.标准成本原则。对于装置消耗，预算指标的设定要参考其设计值、行业值和历史最好水平设定标准消耗和标准价格，编制和下达标准成本预算，对于管理支持，要根据设定的费用标准和批准的事项内容编制和下达预算，体现预算指标的先进性。
3.专业管理和分级负责原则。企业职能部门负责完成上级公司下达的KPI指标，所属单位如生产厂等应负责完成企业自身下达的实施预算指标，三剂、修理费、动力、人员费用等指标按照专业分工，由专业部门负责分解，经预算管理委员会审查批准后下达。
4.效益优先原则。没有效益的费用支出原则上不得列入预算，对于预算指标的调整严格遵循效益引导原则，按照“预算跟着事项走、费用跟着效益走”的要求，严格控制无效益的费用支出。
5.常规和特殊区别原则。对各单位可预见的常规事项，按企业制定的统一标准核定基本费用预算，年初一次下达；对于不可预见的特殊事项，采取“一事一议”、专项审批原则，按预算管理流程进行审批调整。
（三）科学确定预算责任部门和指标分工
