高层管理者的绩效考核

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高层管理者的绩效考核范文第1篇

关键词：中层管理者　绩效考核　业绩　绩效

1.绩效与绩效考核的含义

目前关于绩效有三种观点：一种观点如Bernadine(1995)和Kane(1996)等认为的，绩效是工作的结果。另一种观点如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人认为的，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的”。随着知识经济时代的到来，对知识型员工的管理和评价使得对绩效评估的理解有了新的发展，形成了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合[1]。

绩效考核是组织为了提高整体的绩效，凭借一定的工具或手段对员工在一定时期的工作进行评价，并给出反馈的过程。

从字面上可以看出，“绩”“效”是绩效考核的两个重要层面。“绩”是指员工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要从组织的角度去衡量员工的工作业绩。

2.中层管理者的绩效考核现状

企业的中层管理者身处是指处于最高决策层与基层管理者之间，是核心与纽带，中层管理者起着承上启下的核心作用，核心作用的后果奠定了中层管理者的特殊地位，对他们绩效考核的成败，会直接或间接地影响者高层管理者的决策思路和基层管理者的行为方式，最终可能影响企业的整体绩效。

2.1中层管理者的绩效考核现状

（1）过度关注财务指标[2]

在对中层管理者的考核中，大部分企业过度关注项目的销售、资金的回笼等情况，一些企业的高层在设置战略目标时往往存在定势思维，即企业的战略目标过度考虑资金等领域。由此导致人力资源部对绩效考核指标的设置时，更侧重于短期的财务性指标，忽略非财务指标。

（2）忽视对中层管理者素质的开发

中层管理者素质的高低，直接影响着企业的发展前景，决定着企业的生存与发展，很多企业仅仅考虑中层管理者的工作业绩，而没有对他们的深层次素质进一步开发，造成企业发展的后劲不足。

在中层管理者的素质提升上，只有业绩考核而缺乏对素质的考核，使得企业迫切需要建立起一种对企业的发展战略起“中流砥柱”作用的中层管理者的绩效考核体系，此体系的建立可为中层管理者找到一个切实可行的绩效考核手段与方法，为高层选拨与培养中层管理者提供可靠的依据，同时起到提升整个企业绩效，促进企业更好发展的目的。

3.中层管理者绩效考核体系的构建思路

在对中层管理者绩效考核体系的设计标准上，为了使管理者的工作业绩与素质发展、短期绩效与长期目标之间保持适当的平衡，就要必须做到：业绩和素质“两手都要抓，两手都要硬”，只有这样才能使组织业绩目标的设定和素质目标的发展目标相辅相成。因此，本文在绩效考核理论的指导下，用目标管理与胜任素质模型分别勾勒出中层管理者的业绩考核和素质考核两条主线。

第一条主线——业绩考核主线，“业绩”主要是指中层管理者的工作成果，主要是以目标管理为基础，把企业的战略分解为部门目标，然后以部门目标和中层管理者的工作职责为基点，提炼出中层管理者的业绩考核指标。根据“企业—部门—中层管理者”的主线，定性与定量相结合，构建关注结果与过程的中层管理者业绩考核体系。

第二条主线——素质考核主线，“素质”主要是指中层管理者的潜在的、能正向引导其工作业绩的个人特征的组合。理论上可以根据胜任素质模型的思想，从管理者的胜任素质模型中提炼出企业中层管理者胜任素质特征，通过其胜任素质特征，进而去判断中层管理者的内在素质和发展潜力，为组织绩效的进一步提升提供了工具和手段。

应用上，将业绩结果与素质结果相结合通过构建业绩—素质评估矩阵，对中层管理者进行综合评价分析，最终找到提升中层管理者绩效的最优策略及人资配备的最佳方案。

4.目标管理与胜任素质的基本原理

4.1目标管理

1954年，美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）发表了《管理实践》一本书，在此文中，其最先提出了“目标管理”的概念，随后他又提出“目标管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理应该是管理者通过目标对下级实行有效管理。

高层管理者根据组织的战略目标提出组织的总目标，然后对其进行有效分解，使组织内的各部门和员工根据总目标去确定出自己的分目标，并能在获得授权及资源配置的前提下积极主动地为自己的分目标努力奋斗，从而使总目标得以顺利实现的一种新型的管理制度。其实质是绩效价值导向，在组织的各个层级及个人有了明确量化的目标后，目标管理对其所指定的目标完成程度进行衡量并把它作为考核的依据。

目标管理有三层含义：一，目标的制定是共同协商的结果。仅仅有高层自己规划，而后下发至各下级领导者和员工，这样的目标制定不是目标管理，而是规划目标的下放执行而已；二，目标的层层分解。目标不是仅员工自己制定而来，而是由上级根据实际情况进行规划，然后从高到低层层分解而来；三，强调自我控制。既然目标是相互协商、相互沟通后形成的结果，承认目标的当事人就要奉行“一诺千金”的理念，尽力使自己的计划能有一个完美的结局[4]。

高层管理者的绩效考核范文第2篇

关键词：绩效考核；有效性；提升；策略

绩效考核是现代企业管理的重要组成部分， 无论是薪酬分配、培训开展，还是员工晋升都需要良好的绩效考核来提供基础的数据资料，可以说没有绩效考核基础性作用的有效发挥，也就没有企业管理水平的有效提升，绩效考核的重要性由此可见一斑。在市场竞争不断加剧的背景下，越来越多的企业希望通过绩效考核的有效开展来提升企业的核心竞争力，从而能够通过员工绩效的大幅提升来促进企业的不断发展。

一、绩效考核有效性提升的阻碍因素

尽管目前企业在绩效考核方面在不断的进行探索，然而由于外部环境以及企业自身等诸多方面的原因，很多企业绩效考核的有效性还有待于进一步的提升。通过调查总结发现，目前阻碍企业绩效考核的有效性提升主要因素主要有以下几个方面：

1.对于绩效考核的重视不足

绩效考核的重要性不言而喻，但是具体到很多企业的绩效考核中，这种重要性往往会被忽略，具体来讲就是在绩效考核的具体实施中得不到企业高层管理者的强有力的支持。绩效考核工作的开展一般都是由企业的人力资源部门负责具体实施，企业管理者仅仅赋予了人力资源部进行绩效考核的任务，却没有将相应的权利授予人力资源部门，这导致人力资源部门在绩效考核的开展中不能利用奖惩措施来强化绩效考核效果，其结果就是绩效考核利于形式，其应有的效果无法达到。绩效考核的具体实施中，不但得不到相关部门的有效配合，甚至还招致被考核员工的高度反感，面对这种情况，人力资源部部门因为没有企业高层管理者作为后盾，那必然会导致绩效考核有效性的大打折扣。

2.绩效考核方法简单

绩效考核方法是绩效考核开展的载体，绩效考核的有效性很大程度上取决于绩效考核方法的正确与否。考虑到绩效考核活动的开展是耗费一定成本的，很多企业管理者往往处于成本的顾虑采用一些简单的绩效考核方法，举例而言，强制分布法就是很多企业在成本理念主导下的产物。不容否认，强制分布法在操作方面是简单、成本方面也具有一定的优势，但是这种考核方法的效果是令人质疑的，企业内部包含多个部门，每一个部门的工作性质、工作人数都是不一样的，如果采用强制分布的方法进行强制性的分层，必然会造成不同部门之间成员之间的不公平，进而影响到考核的有效性。

3.绩效考核反馈环节缺失

目前很多企业没有将考核当成一种促进绩效改进的一个手段，而是走向了为了考核而考核的误区。绩效考核中绩效沟通与反馈环节的缺失使得绩效考核的作用大打折扣，绩效沟通与反馈的缺失主要体现在两个方面： 一方面是绩效考核之前的缺失，另一方面是绩效考核之后的缺失。绩效考核前的缺少沟通使得绩效考核的目的没有被广大员工所知道，导致员工对于绩效考核进行直接或者间接的抵制，绩效考核的目的就不能很好地实现。绩效考核后缺失反馈将会导致员工的绩效无法得到有效地改进，绩效考核是对员工过去的绩效的一个考核，其目的却是为了员工未来绩效的提升与改进。绩效考核反馈在上述两个方面的缺失导致绩效考核的内容丧失针对性，进而影响到绩效考核的有效性。

4.绩效考核指标设置不科学

绩效考核指标引导着绩效考核的方向，没有准确有效的指标必然会导致绩效考核有效性的不佳，目前企业在绩效考核指标的设置方面主要存在以下几个方面的问题：首先就是绩效考核指标的针对性不强，很多企业在绩效考核指标的制定方面并没有对被考核岗位进行具体的工作分析，由此导致绩效考核指标不能真实地反映被考核人员的工作业绩；其次就是定性指标太多，而定性指标太少，定量指标过少导致绩效考核的准确程度有所降低，因为定性表较容易受到考核者主管因素的影响；最后就是对以往业绩考核指标多，而对未来业绩能力考核指标少，这导致绩效考核指标缺少，对被考核者未来能力的预测准确性也大大降低。

二、企业绩效考核有效性提升策略探讨

鉴于绩效考核意义重大，在对目前制约企业绩效考核有效性提升的因素进行一一分析的基础之上，结合笔者多年的绩效考核实践经验，本文认为企业绩效考核的有效实施需要从以下几个方面着手：

1.重视绩效考核的开展

企业管理者对于绩效考核的重视不能仅仅停留在观念层面，同时还应体现在具体的行动中，具体来讲就是从以下几个方面着手：首先就是成立一个由企业高层管理者在内的绩效考核领导小组，由此小组来负责绩效考核的具体实施以及推动，才能确保绩效考核中出现阻力时，能够得到顺利的解决；其次就是应授予绩效考核小组一定的权限，由此可以通过正强化以及负强化的综合应用来引导绩效考核的方向；最后就是企业管理者应充分利用企业内部的正式以及非正式的传播渠道进行绩效考核重要性的宣传，从而减少乃至消除员工对于绩效考核的抵触心理。

高层管理者的绩效考核范文第3篇

【关键词】企业发展 绩效考核 考核程序 问题 对策

前言

绩效考核是绩效管理的试金石，在人力资源管理中具有十分重要的作用，是企业制定标准的依据，对企业员工进行管理的重要组成部分。作为有效的管理手段，在评级与激励员工方面上作用十分显著。目前，我国的企业绩效考核中存在着诸多问题有待解决。

一、现代企业绩效考核中存在的问题分析

（一）缺乏考核标准，角度偏颇

从大多数企业的考核情况来看，考核标准模糊，非常容易导致判断失公允，模糊的绩效考核标准让被考核者无法信服。一些企业缺乏客观公正的绩效评价标准，完全凭借管理者的个人眼光来评判员工的好坏，缺乏客观的凭据。

（二）绩效考核的目标不够明确

一些企业考核的目的不够明确，对绩效考核的作用不够清楚，盲目跟随，导致各大企业均进行考核，但是结果不够真实。绩效考核的目的不明确，导致企业绩效考核容易出现极端的现象，一种是将其作成传统的人事管理，要么是夸大绩效考核，将其当成人力资源管理中的绩效管理。

（三）缺乏考核体系的系统程序

考核绩效是由组织绩效、部门绩效与员工绩效三部分组成的，通过提高企业的竞争力改进组织绩效，而组织绩效是部门绩效的组合，部门绩效与员工的努力分不开，这是一个整体，不可分割，但是从企业的实践来看，却缺少对部门与组织的考核，缺乏考核的系统程序。

（四）绩效考核缺少高层管理层的支持

从人力资源管理的角度来说，如果没有高层管理者的支持，绩效考评计划无法实现，即使是策划完美的计划，如果得不到管理者的支持与鼓励，考评工作也无法实现。但是从目前企业的经营情况来看，高层管理层对其重视不够，支持力度不足，严重影响企业绩效考核的质量。

（五）不够重视工作分析

只有科学的分析才能保证绩效考核的准确性，如果企业无法根据组织的目标对员工的工作内容、性质及多方面进行分析，就无法确定员工在其岗位上要实现的目标。如果没有明确的分析，就无法评判工作完成的依据，无法准确定位岗位目标，最终可能导致绩效考核工作无法完成。

（六）流于形式现象严重

一些企业在年终的时候会让员工填写各类表格，而员工则按照领导的喜好来填写表格，然后主管与员工分别谈话，考核完成，绩效考核成为一个形式，一个程序而已。

（七）考核无法实现员工的期望

大部分企业仅是对员工进行考核，对员工的发展不够重视，要想取得好的绩效，就必须要掌握员工的愿望，帮助其设置人生规划，给其归属感，提高员工的忠诚度。企业的发展需要人才的支持，要时刻为员工着想，激发员工的积极性，提高绩效，实现企业发展的目标。

（八）沟通与反馈机制难以形成

一些企业的绩效考核缺少沟通，缺乏针对结果与员工讨论绩效的改进措施与方案，在考核期间缺乏管理者对员工的指导，导致绩效考核结果不够理想。考核结果没有反馈，考核者对考核结果的反馈不够重视，考核中暗箱操作的现象十分常见。

（九）与其他环节脱节现象严重

很多企业对考核的结果没有进行仔细的分析，在招聘中没有依照考核结果，缺少有效的奖惩机制，忽略了绩效考核在人力资源管理中的重要作用，与其他的环节严重脱节。

二、导致绩效考核问题的原因分析

从上文的分析中我们看到，我国的人力资源绩效考核中存在着各类问题，主要是由于企业的管理基础不够雄厚，管理中缺少理论依据，考核的出发点没有一个准确的定位等造成的。

三、提高企业绩效考核的有效对策分析

（一）成绩考核要按照要求进行

要想在绩效考核中获得成功，还要了解绩效考核的要求，按照要求进行考核，就是在考核中遵守客观评价、开诚布公、综合评价、重视反馈、加强考核的制度化、避免流于形式等原则。

（二）按照程序进行绩效考核

绩效考核是一个由多方法与技术组成的系统，因此对其实施的程序有较为严格的要求，在进行考核的时候，要按照指定的计划、技术准备、搜集情报进行反馈。从制定计划、到技术准备、搜集情报，然后才能对考核的反馈进行有效的控制。

（三）具体的有效措施

首先，将任务结构化，优化管理，确保绩效目标的实现任务结构化有利于目标体系的建立，而对于非结构化的任务进行考核，二者可以形成互补，共同促进，使整个目标得以实现。

其次，加强沟通，形成统一的管理目标，结合企业的具体发展情况，采取有针对性的绩效考核，要加强员工间的沟通，让员工了解企业的经营目标，加强了解，实现统一监督，推动绩效考核成绩的提高。

再次，了解当前的形势，明确目标让员工了解企业当前的现状，有明确的目标，让员工的发展目标与企业的发展目标一致，提高绩效考核实施的可靠性。同时要掌握正确的考核方法与时间，在恰当的时间选择正确的方法进行考核。

最后，加强对考核者的培训，只有考核者具备较高的水平才能保证考核结果的准确，才能提高考核结果的可信度，因此，人力资源部门要根据自身的情况加强对考核者的培训，结合员工自身的情况制定有针对性的考核，提高考核者的综合素质。

高层管理者的绩效考核范文第4篇

开展医院内部绩效管理是贯彻落实卫生行政部门对医院综合目标管理和绩效考核任务的重要措施，同时也是对医院科室和员工工作全过程进行控制与管理的手段[1]。临床科室是医院的主体和核心，准确地找出临床科室绩效管理中存在的问题并进行有效改进，从而推动临床科室的持续发展，是医院增强综合竞争力的关键。

本研究以某三级甲等综合性医院为例，采用问卷调查和专家访谈的研究方法，在了解该医院临床科室绩效管理现状及存在问题的基础上，提出相应的对策和建议，为其他医院实施绩效管理提供参考。

一、研究方法

1.问卷调查。以临床科室负责人、科护士长、部份职能科室负责人为调查对象，共发出调查表80份，回收68份，回收率85%，有效问卷68份，占回收问卷的100%。

2.个人访谈。以院领导、部分临床科室负责人、部份职能科室负责人为访谈对象，深入了解医院临床科室绩效管理存在的问题和可能的原因。

二、现状调查

1.临床科室绩效管理体系存在的主要问题。在“您认为目前临床科室绩效管理体系存在的主要问题（多选）”的问题上，64.7%的调查对象选择“绩效考评缺乏相应的配套管理制度，例如没有与分配制度、奖惩办法挂钩”，其次为“缺乏完善的绩效管理体系”和“绩效考评流于形式，达不到预期目的”，分别占调查对象的58.8%，57.4%。

2.临床科室现行绩效考核指标体系存在的主要问题。在“您认为临床科室绩效考评指标存在的主要问题（可多选）”问题上，69.2%的调查对象选择“考评指标的结构不合理，不能适应绩效管理的实际需要”，67.7%的调查对象选择“考评指标内容不全面，过于重视财务指标，忽视内部运营指标、患者指标、员工发展指标”。

3.临床科室现行绩效考核体系的作用。调查结果显示，调查对象对现行绩效考评体系的作用认同度普遍不高，对“推动员工工作业绩的提升”方面的认可度稍高，但也只有29.2%的调查对象认为“作用较大”。对“员工晋升/降职决策”方面的作用最不认同，46.3%的调查对象表示“无作用”，其次为“员工薪酬分配”方面，有43.9%的调查对象表示“无作用”。

4.现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性。对“现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性”方面，没有调查对象认为目前体系非常有效，47.7%的调查对象认为目前体系有效，有20%的调查对象认为目前体系无效，而且有高达32.3%的调查对象表示不知道目前体系是否有效，从另外一个侧面也说明目前的体系未发挥其真正作用，临床科室的管理者对考评体系并不了解，提示急需对目前体系进行完善。

5.对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度。总体来看，调查对象对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度不是很高，表示满意的比例都少于10%，在绩效计划的制定/目标设定、绩效考评的实施效果、绩效辅导/反馈三个环节表示满意的比例不足5%，在各个环节都有超过50%的人选择满意度一般，考虑到受中国内敛中庸文化影响，大多数人即使不满意也会选择一般，因此，这也充分说明调查对象对医院现行考评体系是不满意的。

6.临床科室绩效考评过程中的难点或挑战。在“您认为临床科室绩效考评过程中的难点或挑战（可多选）”的问题上，61.5%的调查对象选择“绩效考评的指标难以确定”，56.9%的调查对象选择“没有较为科学和适用的考评方法”。

三、问题分析

通过问卷调查和专家访谈，笔者认为医院临床科室的绩效管理主要存在下列几个问题：

1.对绩效管理的重视程度不够。绩效管理不仅可以提高医院的运营绩效，还具有构建和强化医院文化、明确价值导向的作用，因此，得到了越来越多的医院管理者的重视。但从医院的现状来看，似乎对绩效管理并未给予足够的重视。主要体现在：（1）医院制定了战略目标后，迟迟没有对战略目标进行分解，只是停留在文件层面和会议口号上，在具体的行动上体现不出来；（2）医院没有将绩效管理提升到战略管理的高度，仅仅是作为评估业务工作和核算绩效奖金的一种手段而己；（3）绩效管理的责任主体不明确，院领导不亲自抓，也没有专门成立强有力的工作机构，绩效管理被流放到“真空地带”；（4）绩效管理被错误地认为只是人事科或财务科的事，与临床科室关系不大；（5）医院请专家进行绩效管理培训，当有不少科主任认为授课专家的理念很适合本院时，却发现院领导到场率不高。

2. 绩效管理与战略实施相脱节。面对日益激烈的市场竞争，为获取竞争优势，很多医院都在不断加强战略管理，将绩效考核体系与医院战略目标紧密结合，并把绩效考核纳入到整个战略管理过程之中，通过绩效考核指标体系将医院的战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下层层分解、转化为具体的考核指标和目标值，通过绩效考核来驱动战略目标的实现。医院虽然有建设“精品医院”的愿景，也概要地描述了“精品医院”的内涵——“高水平的学科群体、高素质的人才队伍、高效益的运营管理、高品位的医院文化”，同时也制定了建设“在国内具有一定影响力的‘特色鲜明、和谐发展、优质高效’的现代化高等医学院校附属医院”中期战略目标和战略地图，但是并没有对中期战略目标的内涵进行解释，也没有制定出战略目标的实施步骤、责任主体、阶段目标和具体措施，更没有进一步将阶段目标层层分解到各级部门和每个员工，导致员工和科室的价值导向与医院的战略相分离。

3.没有建立完整的绩效管理体系。绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节构成一个完整的“PDCA”闭环回路，这四个环节缺一不可，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理推动医院建设与发展的巨大作用。医院现行的绩效管理制度，实质上只是完成了绩效管理的其中一个中间环节——绩效考核，缺乏绩效计划、绩效实施、绩效反馈等环节，并没有建立完全的绩效管理体系。医院绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到自身目标，共同参与的绩效指标和目标的设定、沟通、跟踪、监控、绩效评价提升等持续循环的一种过程[2]，缺乏计划、实施、考核环节中沟通、反馈和辅导，不利于员工和科室参与到医院的战略实施中。同时，因医院只重视绩效考核环节，在制定绩效考核方案时，未考虑与战略管理、学科建设、人才队伍建设、干部管理等相关措施的有效衔接，为了考核而考核，没办法整合各种管理工具的整体合力，实现医院的最优发展。

4.考核指标体系的结构不合理。医院目前的考核方法是“职能部门考核+绩效奖金核算”的模式。因各职能部门的考核方案相对独立，彼此之间并没有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，没有形式一个完整的考核指标体系，对临床科室并没有太大的约束力或引导作用。因而，相对而言，临床科室更看重绩效奖金的核算。但核算绩效奖金所依据的指标仅仅为收入、支出、职工人数、病床工作日、手术费、药比等少数几个指标，经济指标占了很大的比重，给临床科室以错误的导向，导致一切向业务收入看齐，不注重效率、质量、成长、社会效益等。一些科室主任存在短视行为，为求目前的高奖金，采用降低标准收病人、压床、大包围检查等杀鸡取卵的做法，给医院的声誉造成非常不好的影响，而对学科建设、人才培养、患者安全、科研教学等影响科室发展的重大事项却有畏难情绪和抵触情绪，不关心也不支持。产生这种现象的重要原因是指标体系结构不合理，以奖金方案代替考核方案所产生的误导作用。

5.考核指标的制定不科学。考核指标的客观和量化是保证考核全面、公正以及数据连续可比性的基础，因此应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则[3]。很显然，医院目前的考核指标是没有经过严格筛选的，存在下列问题：（1）考核指标数量多，各项考核指标达三十几项，关键指标不突出，不符合少而精的原则；（2）指标间逻辑关系不清，考核目的不清晰；（3）考核指标与医院战略关联性不高，起不到传递战略的作用；（4）定性指标多，可度量性不高，约束性不强；（5）考核内容不合理，如“有……”、“没有……”、“达到……”等，多数科室都能达标，因此不能合理拉开各科之间的差距；（6）也有一些指标如执行力、医疗水平、诊疗流程是否合理、患者安全等等，很难采集到数据，将它们列入考核指标很容易变成形式上的指标，起不到实际考核作用。

四、对策建议

1.高层管理者的支持和推动是保证医院绩效战略顺利实施的关键。医院的绩效战略必须由医院高层管理者加以阐明，仅靠少数几位中层干部来描绘医院战略是不全面的。离开了高层领导者的支持，中层干部很难推动绩效计划的实施，更容易产生战略与行动不一致的现象。对于一些指标的权衡和取舍，只有高层管理者才能做出结论。当中层管理者之间无法就绩效计划、考评方法、数据统计口径、绩效单元的划分等问题达成共识时，也必须由高层管理者来决策。高层管理者的支持和推动，会在中层管理者和员工之间产生强烈的责任感和使命感，这是保证医院绩效战略顺利实施的关键。

2.要系统地构建完整的绩效管理体系。医院的整体绩效由医院绩效、部门绩效、员工绩效构成，这三个层次的绩效在本质上是环环相扣、一脉相承的，只有完整地构建这三个层次的绩效管理体系，各自按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这四个环节进行PDCA循环，才能实现医院整体绩效的最优化。同时，在部门绩效层面，临床科室的绩效水平与医技部门、后勤辅助部门的绩效密切相关，如工作效率指标“平均住院天”，既能反映临床科室的技术水平、工作效率，同时又与后勤部门配送病人的安排是否合理、医技部门是否快速完成检查等密不可分。因此，改善临床科室的绩效需多方共同协作，除建立临床科室的绩效管理体系，还应建立医技科室、后勤辅助部门等其他科室的绩效管理体系，只有各部门形成合力，才能推动各部门本身和医院整体绩效水平的提升。

3.要将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。为了适应医院战略管理和增强医院核心竞争力的需要，要将医院绩效管理的重心从事后考核转到为实现医院战略目标服务，将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标[4]。绩效管理要与医院战略目标紧密结合在一起，将医院的战略作为绩效管理的起点，通过绩效考核指标体系将医院战略目标转换成阶段性的战术目标，将这些阶段性的战术目标在医院不同层级的管理者和员工中进行自上而下的分解，转化为各个层级的管理者和员工具体的、可操作的考核指标，明确不同部门、不同员工的工作目标。通过分解过程，各部门和员工能够了解各自所完成的任务对实现医院总体目标的影响，引导各部门和员工共同参与到战略实施上来，从而克服战略制定和战略实施“两张皮”的现状。

4.绩效考核指标结构要合理。绩效考核指标通常可分为财务指标和非财务指标。财务指标主要依赖于会计数据对各临床科室财务状况和运营状况进行评价，具有静态性和滞后性。财务指标存在一定的缺陷，由于它过于关注历史，反映的只是过去的绩效，往往缺乏对未来发展的评估能力，不能对持续推动学科向前发展的动因进行引导和评价。而非财务指标，例如客户层面、内部运营层面、员工学习成长层面等相关指标，能够很好地克服财务指标只考核经营状况的单一性和滞后性，能够动态地监测各临床科室的行为过程和发展趋势，能够弥补单纯财务指标容易导致临床科室短视行为的不足。现代医院绩效考核已从原单纯性的财务指标发展为多角度、多方位、多层次的综合评价体系，并延伸到医院核心竞争力、学科建设、团队建设等战略层面，充分体现了医院管理因地制宜和与时俱进的科学发展理念[5]。

5.做好绩效管理的培训是顺利实施绩效考核的前提。要使绩效考核工作得以顺利开展，首先必须做好绩效管理的培训工作。临床科室绩效考核的主体是临床科室负责人，只有他们全面理解了医院绩效管理的意图，才会按照医院的目标来进行科室的管理。在对临床科室负责人培训时，要重点解释医院战略目标的分解过程、绩效指标与战略目标之间的驱动关系、各绩效指标的内涵和意义、目标值的确定方法、绩效数据的统计口径和采集方法、绩效得分的计算方法、与绩效得分相配套的管理制度等等。同时，还要对临床科室负责人进行绩效管理相关理论和方法的培训，让他们学会将科室目标分解给每一位下属员工，加强科室的管理，只有这样才能形成合力，共同推动医院的整体绩效。

6.绩效考核结果必须获得激励体系的良好支持。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来说，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核很难受到员工的重视。临床科室绩效考核的结果，应至少与下列三个方面的激励体系相结合才能体现它应有的作用：①应将每月的考核结果与月份绩效奖金相挂钩，科室的绩效状况有改善时，应得到较高的奖金，通过经济杠杆的作用直接驱动科室提高绩效水平；②应将年度考核的结果与年终奖挂钩，将员工的逐利心理转化为学科建设和加强人才队伍建设的动力；③应与临床科室负责人的年度考核和干部选拔任用结合起来，强化临床科室负责人的责任意识。医院应加强绩效考核配套制度的建设，在绩效评价结束后，一定要按照绩效制度的规定，对绩效考核的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

参考文献：

[1]孙纽云、周军、梁铭会等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012，16（4）：6-8

[2]刘焕强.医院绩效管理的现状及其对策分析[J].继续医学教育，2013，27（4）：13-15

[3]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，16（13）：23-24

[4]周爱珍.医院绩效管理现状、问题及对策探析——以某医院为例[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.临床科室绩效考核体系的建立及实施[J].中华医院管理杂志，2009，10（25）：662-665

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高层管理者的绩效考核范文第5篇

关键词：企业；协同；管理

现代企业管理中，协同管理的作用越来越大。提高企业各层级管理者的协同管理效能，已经成为企业发展壮大的必经之路。越来越多的企业希望通过各层级管理者的协同管理，实现提升管理效能的目的。

一、企业协同管理效能内涵

1.管理者（Manager）

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者通过协调其他人的工作来完成组织活动中的目标。

2.管理效能（Management Effectiveness）

所谓管理效能，是指生产过程中产生的能量作用与管理效果。管理效能综合反映了管理部门在实现管理目标时所展示的综合管理能力，是用来衡量企业管理者的管理效率、管理质量与管理效果的依据。

3.协同管理效能

协同管理效能，是指不同层次的管理者之间，能够以企业战略发展目标为导向，通过和谐、协调、协作的工作方式，实现一加一大于二的管理效果，提高管理者的管理效能。

4.企业不同层级管理者管理效能之间的关系

企业不同层级管理者的管理效能既是相互独立的，又有着密切联系。单靠一个层级的管理者无法开展有效地管理行为，各层级管理者的管理效能相互影响、相互作用，逐层递进、环环相扣。高层管理者管理效能的高低直接影响着中基层管理者工作的开展与部署；中层、基层管理者管理效能的高低直接检验着高层管理者制定的企业战略和发展目标的正确性，同时中层、基层管理者管理效能的高低也为高层管理者修改各项政策及方针目标提供了准确的依据。各层级管理者协同管理行为的效能远远大于各管理层单独的管理效能。

二、企业协同管理效能的影响因素

对不同层级管理者的协同管理产生影响的因素有很多，大致可分为主观因素与客观因素两个方面。

1.主观因素

主观因素主要指不同层级管理者的胜任素质对协同管理产生的影响。

（1）高层管理者

高层管理者是企业战略管理的决策者，也是企业战略行为的主导者，是企业战略资源中最重要的资源之一。高层管理者只有具备战略思维、大局思维，具有高屋建瓴、统领全局的能力，才能提高企业的协同管理效能，带出优秀的团队，缔造优秀的企业。

（2）中层管理者

中层管理者作为管理层的中间环节，作为基层管理者与高层管理者之间的纽带，既扮演着执行者的角色，同时也是领导者的角色，不仅要成为核心能力的培育者，同时还要成为资源的整合者。在协同管理中，中层管理者既要具备丰富的知识积淀，更要具备较强的人际交往能力，还需要在沟通能力、协调能力、领悟能力与判断能力等方面有较为突出的表现。

（3）基层管理者

基层管理者作为普通员工与中高层管理者之间的桥梁，承担着传达上级指令和分配下级任务的工作，在企业中起着承上启下的作用。基层管理者在掌握一定的专业知识，具备良好的业务能力的基础上，要具备一定的领导能力、组织能力、控制能力和协调能力，同时需要具备一定的情绪管理能力、抗压能力与平衡能力。

2.客观因素

客观因素主要指组织环境对其协同管理产生的影响。主要包括组织制度、绩效考核、企业文化等方面。

（1）组织制度

组织制度中包括了组织的宗旨、战略发展目标、组织的原则与规章制度、组织结构等。与协同效能密切相关的主要是组织原则与规章制度、组织结构。组织原则与规章制度直接引导和规范各级员工在工作中的行为，包括遵守国家相应的法律法规，信守诚实守信，爱岗敬业等道德标准，是对各级员工在工作中最基本的要求，同时也是各级管理者实现管理活动的基础。组织结构是指员工在实现企业目标的过程中形成的一种结构体系，在其职务、责任、权利之间所进行的分工与合作中体现。

（2）绩效考核

企业在对管理者进行考核时是否将相关绩效考核指标纳入考核内容，直接影响着企业的协同管理效能。绩效考核指标是指绩效考核项目，包括道德品质考核指标、工作能力考核指标、工作态度考核指标、工作业绩考核指标等。在这些指标中，道德品质指标中的思想觉悟、价值取向，工作能力指标中的沟通能力、协作能力以及工作态度指标中的全局意识、工作主动性都直接影响着管理者能否与其他层次的管理者进行协同管理。

（3）企业文化

企业文化是指企业在长期的生产经营活动中和管理实践活动中，通过企业领导者倡导和培育并被全体员工所认同和遵守的精神总和。企业文化包括了具有本企业特色的价值观念、行为准则、企业精神、员工文化素质、传统习俗、以及蕴涵于企业制度、企业产品、企业形象之中的某些物化精神等。团结协作、合作共进的企业文化有利于加强各层级管理者的协同管理，同时可以增强企业的凝聚力和向心力，调动组织成员的工作积极性。

三、企业协同管理效能存在问题的原因

在企业运营过程中，或多或少存在一些问题，客观上降低了企业的协同管理效能，轻则影响企业效益，重则限制企业发展，甚至导致企业分崩离析。究其原因，主要有以下几个方面：